Мотивация работников в разных культурах

Содержание Введение

1. Роль и значение мотивации, типы мотиваций

2. Мотивация работников в разных культурах

2.1 Особенности мотивации работников в Японии

2.2 Особенности мотивации работников в Европе

2.3 Особенности мотивации работников в США

2.4 Особенности мотивации работников в России Заключение Список использованных источников Введение Мотивация — это комплекс внутренних и внешних факторов, которые склоняют человека к действию.

В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам (не только теоретикам, но и практикам) приходит осознание того, что для эффективного труда нужно правильно мотивировать работника.

Учитывая настоящее положение дел (переход к рыночным отношениям, изменение условий на рынке труда), можно сделать вывод, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации, разработанных на базе западных научных теорий, и являющихся классическими в истории развития моделей мотивации. Все это красноречиво свидетельствует об актуальности избранной темы.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов — нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей различных стран, раскрытие их достоинств и недостатков.

1. Роль и значение мотивации, типы мотиваций Если рассматривать мотивацию человека к какой-либо деятельности в общем виде, то это совокупность движущих сил (мотивов), побудительных причин, поводов, доводов к какому-либо действию. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

— что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

— каково соотношение внутренних и внешних сил;

— как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это непосредственное побуждение человека к действию, направленные на результат (цель). Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага [5, c. 187]. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Цель в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют законом результата. Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на схеме 1.

Схема 1. Упрощенная модель мотивации через потребности [4, c. 132]

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента.

Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

— работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

— работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

— работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована [4, c. 135].

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

2. Мотивация работников в разных культурах

2.1 Особенности мотивации работников в Японии Задача предпринимательской компании, по мнению японских экспертов, выражается в подъеме трудовой мотивации, организованной на том, что жизнь каждого с самого начала трудовой активности и до пенсионного возраста, поддержке благосостояния его семьи. Главные аспекты социально-психологического стиля управления в японских фирмах обширный выбор должностей и гибкая система назначения; сплоченность коллектива; поощрение инициатив и развитие творческого потенциала; соблюдение пяти принципов работы («пяти си»); трудовая мораль; взаимное доверие, нацеленность в будущее.

Подбор кадров для формирования «команды» предполагает не только понимание между работниками, но и взаимодополняемость одного работника другим. В отличие от западной модели, где действует индивидуализация, а за невыполнением задания может следовать наказание. В японской системе все работники выполняют работу сообща. При оценке коллективного труда менеджеры избегают отрицательных ярлыков, поступая по принципу: «преследовать не того, кто виноват, а то, что плохо». Таким образом, японским менеджерам удается поддерживать инициативу каждого работника.

Выполнение пяти принципов работы («пяти си») выступает одним из ведущих элементов трудовой морали. Эти принципы заключаются в следующем:

— избавиться от лишних предметов на рабочих местах;

— организовать правильное хранение нужных предметов;

— поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте;

— поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работ;

— усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципы [1, c. 86 ].

Безукоризненное выполнение этих принципов, создает условия для эффективной деятельности персонала.

Японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Изменение оплаты труда японских служащих осуществляется ежегодно. При этом во внимание берется не только профессиональные качества работника, его должность и уровень образования. На первый план при индексации оплаты, выходит возраст служащего и количество лет, которые он проработал в фирме.

2.2 Особенности мотивации работников в Европе Хороший работник на предприятии — залог его успеха, и чем больше на фирме будет квалифицированных работников, тем более конкурентоспособной будет фирма в жестоких условиях рынка.

Фирмы Европы находятся постоянно в состоянии конкуренции, борются они не только за клиентов, но и за работников. Для того, что бы нужный работник трудился на благо предприятия, необходимо его заинтересовать как денежными, так и нематериальными ценностями.

Главным отличием европейской мотивации от российской является установление человеческих, партнерских отношений между работником и руководством фирмы. Во многих странах Европы существуют трудовые коллективы, которые имеют право голоса в решении важных вопросов, могут участвовать в обсуждении проектов, а также способны выдвигать свои идеи руководству [3, c. 12].

Однако главным методом мотивации на западных фирмах, остается денежное вознаграждение.

На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются значимыми.

1. Комиссионные. Данный вид оплаты позволяет получать работнику процент от совершенных сделок. Таким образом, служащий мотивирован на более выполнение сделок и их успешность.

2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей.

Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям которые к ним предъявляются на фирме. Если подчиненные менеджера довольны своей работой, условиями труда и атмосферой в коллективе, значит, менеджер отлично справляется со своими обязанностями и его можно вознаградить.

3.Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Это могут быть различные презенты за долгую службу фирме.

Способы вознаграждения сотрудников часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Однако кроме материального возна7раждения большое значение в мотивации труда приобретает нематериальная выгода. Под нематериальными, вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме.

Во-первых, льготы, связанные с режимом труда. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Раз в году сотрудник может получить несколько выходных дней и воспользоваться ими по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие презенты, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), подарки ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. В России подобное поощрение называется «корпоратив», когда работники могут общаться в неформальной обстановке.

В-четвёртых, «вознаграждения-признательности». Это самый легкий вид вознаграждения, так как это похвала работника за его деятельность. Во многих фирмах используется вариант выбора лучшего работника месяца.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только изменение должности работника, но и его обучение за счет компании (за которым обычно следует повышение в должности) поддержка идей сотрудника, предоставление необходимых средств для реализации его проекта.

В-шестых, вознаграждения, связанные с преобразованием рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к преобразованию условий труда работника, выделение отдельного кабинета, улучшение освещения и т. д. [1, c. 108−110].

2.3 Особенности мотивации работников в США мотивация работник кадровое управление Вся американская политика в области кадрового управления направлена на получение максимальной выработки от сотрудника, в виду минимума затрат на него.

Американскому народу присущи: предприимчивость, инициативность, неординарность ума, а также уникальное качество — доводить начатое дело до его логического завершения.

Американцы опираются на следующие правила:

1) каждое дело должно приносить доход и окупаться;

2) при выборе средств достижения цели необходимо выбирать самые эффективные;

3) необходимо использовать и находить ресурсы для достижения цели.

Американские компании умеют вкладывать силы в формирование своих кадров. Подготовка кадров управленческого звена осуществляется путем проведения лекций, дискуссий, чтения специальной дополнительной литературы, тренингов, разборов практических примеров «из жизни», «мозговой атаки», деловых игр, ролевого тренинга и др.

Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются:

1) уважение личности;

2) гарантированная пожизненная занятость;

3) единый статус работников [1, c. 111].

Уважение личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к каждому, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. Такой подход гарантирует повышенный уровень мотивации, так как уважение личности — это залог любви работников к организации, а значит, их стремление к качественному выполнению своей работы, стремление к повышению благосостояния компании.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». Она использует следующие принципы управления:

1) формирование жесткой иерархической структуры кадров, никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

2) четкие должностные инструкции, где до мелочей описано, чем должен заниматься каждый работник и как он должен правильно делать это;

3) хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

4) строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени, потому, что в этом случае необходимо заплатить больше согласно отработанному времени. Работает принцип «точно и вовремя», отлажена система работы персонала, никаких вольностей;

5) формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равенство в ставках работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

6) возможности карьерного роста, открытые перспективы;

7) высокая степень ответственности начальства за подчиненных;

8) развитая система доносительства внутри коллектива (ящик для доносов о нарушениях).

В США размер оплаты труда работника зависит, прежде всего, от результата его работы. Зачастую фиксированный тариф настолько мал, что работник вынужден прикладывать все усилия, чтобы получить достойный заработок [3, c. 44−45].

Кроме материального поощрения, в США высоко развито защищенность сотрудника от различных страховых случаев.

2.4 Особенности мотивации работников в России Россия находится между Западом и Востоком, и ее население впитало в себя как черты европейской культуры, так и культуру Востока. У России должны быть свои методы мотивации, которые бы строились с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и которые бы позволяли полностью раскрыть потенциал и таланты русских работников. Потенциал российского населения ничуть не меньше потенциала зарубежного, просто наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать методы раскрытия и реализации этого потенциала [3, c. 57].

Этот вопрос становится наиболее насущным в наши дни, поэтому необходимо ускорить темп развития. России не следует слепо перенимать какой-либо стиль управления и мотивации, но полезно было бы изучить иностранный опыт, чтобы ускорить процесс создания собственного стиля. Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько эти методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые методы, например опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, забота о сотрудниках и направление кадровой политики «для людей», а не напротив, сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы стимулом и мотиватором к хорошей работе.

В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени. Именно она создает главное противоречие между целями руководства и ожиданиями сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал [3, c. 58].

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.

1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу, и не ниже, чем у конкурентов.

2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2−3 месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда [2, c. 113 ].

Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Такими стимулами являются льготы и привилегии.

Заключение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Список использованных источников

Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 68 с.

Виханский, О.С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник — М.: Экономистъ, 2006. — 211 с.

Сладкович В.П., Чернявский А. Д., Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. — К.: МАУП, 2003. — 67 с.

Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления. Т1, 3. — М.: 1992. — 244 с.

Шапиро С.А., Мотивация: Учебник. — М.: «ГроссМедиа», 2008. — 312 с.