Принятие управленческих решений

Что касается принятия решений, то этот процесс следует оценивать с двух сторон. С одной стороны сравнительно легко принять какое-либо решение, главное правильно спрогнозировать его положительные и отрицательные последствия.

С другой стороны, трудность заключается в том, что особенности человеческой психологии сильно влияют на процесс принятии решения. Иногда верх берет логика, а иногда чувства. Следовательно, и решения могут быть и рациональными и интуитивными.

Интуитивные решения приходят к руководителю, словно просветление, он не использует логическое мышление, для этого ему не нужно, порой, даже глубоко вникать в ситуацию. Но постоянно полагаться только на интуицию невозможно, так как в этом случае довольно велик риск совершить ошибку.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежнее. Это основное достоинство запрограммированных решений.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. При принятии решений есть три степени полноты информации: условие определенности, условие риска или условие неопределенности.

В случае, когда руководитель с достоверностью может прогнозировать последствия любого из предполагаемых решений, мы имеем дело с условиями определенности. Однако такой вариант развития событий чрезвычайно редок.

Условиями риска называют такие условия, когда результаты принятых решений могут быть оценены с меньшей долей вероятности, не могут быть с точностью определены.

Неопределенность заставляет менеджеров искать пути решения проблемы двумя способами:

• — поиски дополнительных источников информации для более полного анализа ситуации;
• — использование прошлого опыта, собственной интуиции и суждений для прогнозирования вариантов развития событий;

Риск-менеджмент — это действия руководителя в условиях риска и неопределенности для оценки вероятности негативных последствий принятых решений относительно организации.

Ошибки при принятии решений могут быть следующими:

• — принятое решение является односторонним;
• — на принятие решения оказали влияние человеческие эмоции;
• — не прослеживается системный подход к принятию решения;
• — при рассмотрении альтернатив, предпочтение отдается «обычной»;
• — при рассмотрении были учтены только положительные варианты развития событий, без учета риска;
• — принятые решения основаны не на надежных сведениях, тайных желаниях и неверных предпосылках;
• — спешка при принятии решений;
• — неверная интерпретация имеющихся данных;
• — импульсивность в принятии решений;

Для того чтобы избежать подобного рода ошибок, были выработаны требования к технологии принятия решений.

Существует три основные стадии процесса принятия управленческих решений: подготовка, принятие, реализация.

Подготовка управленческого решения включает в себя анализ ситуации, подразумевающий поиск, сбор и обработку сведений, определение проблем, которые нуждаются в решении.

Принятие решения подразумевает проведение множества расчетов и выбор оптимальной альтернативы из имеющихся.

Реализация решения означает доведение его до исполнителей, контроль над его выполнением, корректировка действий при необходимости и оценка результатов.

Управленец должен уметь применять методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения и оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения — это упорядочение деятельности по разработке управленческого решения, включающая постановку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений — это различные способы и приемы выполнения операций, необходимых для принятия управленческих решений — анализ, обработка информации, совершение выбора.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Разработка управленческого решения должна основываться на оценке возможности его осуществления, использования спецтехники, навыков и умений сотрудников, конкретных условий.

В технологии разработки имеются следующие составляющие: принятие решений под общим руководством, по определенным правилам, в соответствии с определенными планами, принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия, целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях), матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последующие три — горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Создание иерархии в принятии решений заключается в том, чтобы каждый менеджер одного уровня отвечал за принятие решения сам, решая проблемы с непосредственным начальником.

Существует три вида правил принятия решений: оперативные, стратегические и организационные.

Оперативные правила представляют собой различные инструкции.

Стратегические правила (деловая политика) обычно формулируются на высшем уровне управления и определяют деятельность организации в целом.

Основой организационных прав является региональное или государственное законодательство.

Планы координируют деятельность разных подразделений в зависимости от доступных ресурсов.

Примером горизонтального способа координации является принятие двусторонних решений по согласованию руководителями одного уровня.

Целевые группы создаются для принятия решений, которые относятся к совместной деятельности различных функциональных подразделений.

Главой группы является руководитель, наделенный полномочиями принятия решения без согласования с вышестоящим руководством.

Но наряду с этим члены группы подчиняются и своему линейному руководителю.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. Требования к технологии принятия и реализации решений:

• — постановка проблемы и поиск решения должны выполняться не том уровне, на котором доступны необходимые сведения;
• — сбор информации с использованием доступных источников всех структурных подразделений организации;
• — основанием для принятия решения должны являться потребности и возможности тех подразделений, посредством которых будет выполняться реализация решений;
• — жесткий контроль над соблюдением дисциплины и требований руководства;

Есть несколько методов принятия решений:

• — интуитивный метод, когда менеджер использует свои знания и опыт для выбора наиболее верной альтернативы из существующих;
• — метод «здравого смысла» — руководитель, используя свой практический опыт анализирует и находит подтверждения правильности того или иного решения;
• — научно-практический метод, основанный на переработке огромного количества сведений для обоснованного принятия необходимого решения с применением современных информационных систем.

Необходимо соблюдать следующие требования, применяемые к методам принятия решений:

• — практическая применимость — применения возможно и дает положительные результаты в сложившейся ситуации;
• — экономичность метода — достигнутый результат должен быть больше произведенных затрат;
• — обеспечение достаточной точности решения проблемы;
• — достоверность — наименьшее число ошибок в процессе принятии решения.

Исполнение и реализация являются залогом эффективности управленческого решения наравне с организацией. Процесс подготовки и решения должен быть единым.

При реализации управленческого решения выполняются следующие процедуры: конкретизация и доведение до исполнителей, контроль над выполнением, внесение корректив, оценка результатов.

Организация исполнения решений.

Оцениваются объективные и субъективные факторы сотрудников, необходимые для выполнения задания. Анализируются их способности, исполнители получают индивидуальное задание.

Существует ряд причин невыполнения решений:

• а) Недостаточно чёткая формулировка решения руководителем;
• б) Плохое уяснение решения исполнителем;
• в) Отсутствие средств и необходимых условий для исполнения решения;
• г) Отсутствие внутреннего согласия исполнителя с предложенным руководителем вариантом решения.

Контроль над исполнением решения.

При исполнении решений иногда происходит искажение информации доходящей до исполнителя по принципу «изломанного телефона». Данная проблема не всегда выявляется при доведении решения. Необходимо контролировать процесс толкования управленческого решения, прогнозировать отклонения.

Корректировка целей и задач. Причины могут быть следующими: недостаточная организация исполнения решений, воздействие внешних факторов, ошибки при принятии решения. Возникновение новых перспектив в ходе реализации решения.

Окончанием цикла является подведение итогов реализации управленческого решения, одновременно являясь толчком для создания нового цикла. Подведение итогов необходимо при любом исходе выполнения решения будь оно недовыполненным, выполнено в срок или досрочно.

Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами. Контроль над реализацией управленческого решения.

Контроль представляет собой заключительную стадию процесса разработки и исполнения управленческих решений. Контроль обеспечивает достижение намеченных организацией целей и задач. В процессе контроля выявляется необходимость внесения корректив в принятые руководителем решения.

Контроль позволяет отследить последствия принятых решений, и оценить их результат. А так же выявить отклонения от установленных норм. При наличии отклонений на основании результатов контроля руководство принимает необходимые меры. Не исключено возникновение кризисных ситуаций, обусловленных отсутствием в организации отлаженной системы контроля и связи. Функции, выполняемые контролем: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление авторского надзора, а также педагогическая и правоохранительная.

Определение реального положения дел обеспечивает диагностическая функция контроля; выделением проблем требующих наибольшего внимания занимается ориентирующая функция; задействованием всех имеющихся ресурсов фирмы занимается стимулирующая функция; при изменении обстановки подключается корректирующая функция контроля, позволяющая подстроится под сложившиеся обстоятельства. Каждый управленец знает, что реальная ситуация на предприятии является прямым результатом проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Авторский надзор — это функция контроля, в ходе которой руководитель наблюдает за реализацией замысла, анализирует упущения, высказывает и обсуждает сомнения, повышает квалификацию. В этом проявляется педагогическая функция контроля.

Правоохранительная функция контроля состоит в соблюдении и защите руководителем организации действующих норм права.

Можно выделить три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Есть также контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Определение вида зависит от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и выполнении управленческих решений.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля — установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

В организации может осуществляться непрерывный контроль над реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

• —установление норм деятельности,
• —сбор данных о фактических результатах;
• —сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;
• —разработка и реализация корректирующих действий.