Особенности мотивационной направленности и удовлетворенности трудом персонала в организациях с различным профилем деятельности

Особенности мотивационной направленности и удовлетворенности трудом персонала в организациях с различным профилем деятельности

1. Теоретические основы удовлетворенности трудом и мотивации

1.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Менеджмент или управление предприятием — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация — одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

А.Н. Занковский определяет мотивацию как «процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Этот внутренний процесс направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из возможного набора поведенческих альтернатив. Иными словами, данный процесс заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом» [14, c. 291].

Е.П. Ильин определяет мотивацию как «динамический процесс формирования мотива (как основания поступка)» [15, c. 67]. По Е. П. Ильину структура каждого конкретного мотива выступает как основания действия, поступка человека. Е. П. Ильин выделяет в структуре мотива три блока:

— потребностный блок, включающий в себя биологические, социальные потребности и долженствование;

— блок внутреннего фильтра, который включает в себя предпочтение по внешним признакам, предпочтение внутреннее (интересы и склонности), декларируемый нравственный контроль (убеждения, идеалы, ценности, установки, убеждения), не декларируемый нравственный контроль (уровень притязаний), оценка своих возможностей (т.е. своих знаний, умений, качеств), оценка своего состояния в данный момент, учет условий своих достижения своих целей, предвидение последствий своих действий, поступков, деятельности в целом;

— целевой блок, куда входят потребностная цель, опредмеченное действие и сам процесс удовлетворения потребности.

В состав мотива могут входить один или несколько компонентов из того или иного блока, один из которых может играть главную роль, а другие — вспомогательную, сопутствующую. Таким образом, в структуре мотива находят отражение несколько причин и целей. Кроме того, такое понимание мотива позволяет по-новому взглянуть на так называемое полимотивированное поведение человека. Таким образом, в основании такого поведения лежит не одна, а несколько причин, несколько компонентов, входящих в структуру мотива.

В качестве основных функций мотивов выделяют следующие:

— побуждающую функцию, которая характеризует энергетику мотива, иными словами, мотив вызывает и обусловливает активность человека, его поведение и деятельность;

— направляющую функцию, которая отражает направленность энергии мотива на определенный объект, т. е. выбор и осуществление определенной линии поведения, поскольку личность всегда стремится к достижению конкретных целей. Направляющая функция тесно связана с устойчивостью мотива;

— регулирующую функцию, суть которой состоит в том, что мотив предопределяет характер поведения и деятельности, от чего, в свою очередь, зависит реализация в поведении и деятельности человека либо узколичных (эгоистических), либо общественно значимых (альтруистических) потребностей. Реализация этой функции всегда связана с иерархией мотивов. Регуляция состоит в том, какие мотивы оказываются наиболее значимыми и, следовательно, в наибольшей мере обусловливают поведение личности.

Наряду с указанными, Е. П. Ильин выделяет стимулирующую, управляющую, организующую функции мотивов.

Как подчеркивает Е. П. Ильин, многое может влиять «на формирование конкретного мотива, но ни один из них не может подменить мотив в целом, так как они являются лишь его компонентами». Не случайно в последнее время все чаще звучит мысль о том, что детерминация поведения человека осуществляется не отдельными, пусть и весьма существенными, но разрозненными факторами, а их совокупностью. Поэтому для правильного понимания психологического содержания мотива необходимо использовать разные психологические феномены, как бы это ни казалось громоздким и неудобоваримым. При таком понимание правомерно рассмотрение мотива в качестве сложного интегрального психологического образования[15].

Мотивация поведения человека может быть сознательной и бессознательной. Это означает, что одни потребности и цели, управляющие поведением человека, им осознаются, другие нет. Многие психологические проблемы получают свое решение, как только мы отказываемся от представления о том, будто люди всегда осознают мотивы своих действий, поступков, мыслей и чувств. На самом деле их истинные мотивы не обязательно таковы, какими они кажутся.

Ильин Е.П. называет психологические факторы (образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и обусловливающие принятие человеком решения — мотиваторами (мотивационными детерминантами)', они при объяснении основания действия и поступка становятся аргументами принятого решения. Он выделяет следующие группы мотиваторов:

— нравственный контроль (наличие нравственных принципов),

— предпочтения (интересы, склонности),

— внешняя ситуация,

— собственные возможности (знания, умения, качества),

— собственное состояние в данный момент,

— условия достижения цели (затраты усилий и времени),

— последствия своего действия, поступка.

Таким образом, в процессе мотивации (при выборе цели и способов ее достижения) многие мотиваторы остаются только «знаемыми», «понимаемыми», а «реально действующими» становятся только те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения. Сформированный же мотив всегда действен, потому что включает в себя побуждение к достижению цели «здесь и сейчас» [15, c. 27].

Ильин Е.П. описывает несколько мотиваций образованных с помощью разных факторов:

1. «Укороченная» мотивация.

2. Мотивация, обусловленная внешними второсигнальными стимулами.

3. Неимперативные прямые формы внешней организации мотивационного процесса.

— Просьба.

— Предложение (совет).

— Убеждение как форма воздействия на принятие субъектом решения.

4. Внешнее внушение как средство психологического воздействия на процесс формирования мотива.

— По содержанию внушение определяют как специфическое и неспецифическое.

— По способу воздействия внушение делится на прямое (открытое) и косвенное (закрытое).

— По критерию наличия цели и применяемых суггестором для внушения усилий выделяют преднамеренное и непреднамеренное внушение.

5. Императивные прямые формы организации мотивационного процесса. К ним относятся приказы, требования и принуждение.

6. Манипуляция.

7. Мотивация, вызванная привлекательностью объекта.

Также Е. П. Ильин утверждает, что процесс формирования мотива может иметь индивидуальные особенности в зависимости от свойств личности.

Уровень мотивации к деятельности зависит от характера мотивирования субъекта, то есть побуждения человека к выполнению трудовых задач путем активизации его потребностно-волевой сферы.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, — это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия. Например, работник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет организации, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников — это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

1.2 Основные методы стимулирования персонала

Мотивация — это способ побуждения себя и других людей к целенаправленному действию для достижения цели.

Первоначальная концепция мотивации — метод «Кнута и пряника» является сомой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии: за выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности еду, в настоящее время зарплату), за невыполненную — наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, лишение зарплаты).

В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий, в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Первая такая теория связана с именем Элтона Мэйо (1880−1945), американским социологом, одним из основателей индустриальной социологии. Он выдвинул доктрину «человеческих отношений» в капиталистическом производстве, выделил противоречия предпринимателей и рабочих и обосновал их через личные отношения, в улучшении которых виделпуть к установлению «мира в промышленности».

Огромный вклад в развитие теории Элтона Мэйо внес Абрахам Маслоу (1908;1970), американский психолог, один из лидеров так называемой гуманистической психологии.

Согласно этой теории потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализированы и определяют поведение индивида в настоящий момент? Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в пять групп:

1. Физиологические потребности — голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.

2. Потребности в безопасности — стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм.

3. Потребности в любви (аффилиации) — влюбленность, привязанность, приятие и дружба.

4. Потребности в самоуважении — самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.

5. Потребности в самоактуализации — желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.

Пять указанных групп потребностей универсальны и необходимы для всех людей. Они образуют иерархическую структуру, которую можно представить в виде пирамиды (рисунок 1).

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. По мере того, как происходит достаточное удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать более высокая группа потребностей. В любое время поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Если, например, потребность в пище не получает достаточного удовлетворения, она становятся доминирующей, в экстремальных случаях превращая человека исключительно в инструмент поиска пищи. Если же базовые потребности в значительной мере удовлетворены, их влияние на поведение человека практически исчезает.

Рисунок 1 — Иерархия потребностей А. Маслоу Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, то есть не действует как фактор мотивации: поведение начинает в большей степени определяться потребностями следующего уровня.

К примеру, потребности в безопасности становятся наиболее актуальными только тогда, когда удовлетворены физиологические потребности в пище, воде, сексе и т. д. А для того чтобы для человека стали важными социальные потребности в любви и уважении, предварительно ему нужно обеспечить безопасное существование. Если существует две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. В последнюю очередь удовлетворение находят потребности в самоактуализации, и, по мнению Маслоу, лишь немногим из людей удается достичь этого уровня.

Самоактуализация может быть определена как потребность психологического роста и развития, поиска своей идентификации и реализации своего потенциала. «Быть тем, кем ты потенциально можешь стать» — вот суть процесса самоактуализации и, будучи «потребностью роста», она никогда не может быть удовлетворена полностью. Если индивид успешно развивается в одном из потенциальных направлений, он неизбежно придет к открытию еще неведомых для него возможностей.

В концепции К. Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей «пирамиды» Маслоу. К числу этих потребностей относятся:

Потребности существования (по Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности) потребности связи (по Маслоу: потребности принадлежности и причастности — стремление человека иметь семью, коллег, друзей, врагов, начальников и починенных; часть потребностей признания и самоутверждения — стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также потребности, связанные с групповой безопасностью) Потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т. п.).

Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, человек, удовлетворивший потребности нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т. д. По Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей.

Концепция Дэвида Макклеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Макклеланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой — давать возможность им удовлетворять ее.

В отличие от концепции Маслоу и Альдерфера потребности по Макклеланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.

Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Рассмотренные выше четыре теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

В дальнейшем теории мотивации осуществлялось в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивирования людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

В соответствии с теорией ожидания, поведение человека отражает его сознательный выбор, основанный на сравнительной оценке нескольких поведенческих альтернатив. Теория пытается объяснить, почему человек выбирает определенную линию поведения, Существует несколько версий этой теории, однако они имеют ряд общих черт, согласно которым индивид выбирает ту поведенческую альтернативу, которая с наибольшей вероятностью обеспечивает благоприятные последствия. В этом смысле теория ожидания, как и теория подкрепления мотивов, исходит из принципа гедонизма. Однако, если теория подкрепления объясняет поведение с позиций бихевиоризма, т. е. с точки зрения механического включения приобретенных навыков, то теория ожидания связывает поведение с преднамеренным, рациональным процессом выбора.

Теория ожидания получила подтверждение в целом ряде исследований. Некоторые положения теории ожидания могут быть использованы при разработке программ мотивирования работников в организации. Среди них можно отметить следующие:

1. Организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих сотрудников;

Для этого может использоваться KPI (Key Performance Indicators) — показатель, поддающийся количественному измерению и считающийся наиболее важным для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника. KPI — это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям.

Преимущества KPI:

? прозрачность — сотрудник знает, как будет начисляться его зарплата и от каких показателей она зависит. Сотрудник может самостоятельно подсчитать сумму бонусов;

? справедливость — бонусы сотрудников рассчитываются на основе объективных критериев. Как результат, оплата не зависит от пристрастий начальства, и определяется исключительно полезностью сотрудника для организации;

? определенность — сотрудник четко знает, что от него требуют, ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся четкие задачи и определенные сроки;

? перспективность — сотрудник знает, как он может самостоятельно влиять на свою карьеру, зарплату и повышение в должности;

? поддержание обратной связи — менеджмент осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.

Недостатки KPI:

? отсутствие универсальности — KPI — показатель количественный. Поэтому для должностей, ориентированных на процесс (HR-менеджмент, юридический отдел, информационные системы, PR) возникает сложность выявления показателей, напрямую связанных с результатами деятельности;

? ресурсоемкость — разработка и внедрение работающей системы KPI может занимать до нескольких лет;

? неверно сформулированные показатели — если систему KPI разрабатывает человек, далекий от реальной работы компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы;

? конфликт между индивидуальными и коллективными показателями — с одной стороны, нельзя учитывать только лишь индивидуальные показателями в отрыве от показателей всего отдела. С другой, оплата работника не должна страдать из-за халатности его коллег.

2. Программы поощрения должны использовать денежные и другие виды положительного подкрепления, непосредственно привязанные к эффективной деятельности работников;

3. Организация должна исключить или предельно снизить любые нежелательные результаты (например, травматизм, аварии, увольнения? и т. д.), которые сотрудники могли бы воспринять как следствие более эффективной или напряженной работы;

4. Формально справедливая (с точки зрения руководства) система поощрения часто иначе воспринимается сотрудниками. Работникам должна быть предложена система поощрения непосредственно увязывающая поощрение с трудом и обеспечивающая реализацию «У>Ис» ожиданий;

5. Организация должна формировать у каждого сотрудника высокие «Ис> Р» ожидания, предоставляя ему возможности соответствующего обучения и устраняя препятствия, мешающие эффективной деятельности;

6. Организации следует изучать валентность ожиданий потенциальных результатов, так как она может значительно варьироваться среди сотрудников. Только результаты с высокой валентностью могут быть использованы в программах стимулирования эффективной деятельности.

Теория справедливости Адамса дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т. е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Теория Портера-Лоулера — это теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Реверсивная теория мотивации Майкла Аптора объясняет, почему личность постоянно меняется и даже противоречит самой себе в ходе каждодневной жизни. Предлагаемая концепция обеспечивает своей мотивационной структурой понимание той сложности, которая возникает в результате изменений в побуждениях. Данная теория может расцениваться как подлинно новая общая теория в психологии, которая стала объектом анализа множества исследований, темой большого количества книги многих конференций во всем мире. Ее используют для объяснения разных проблем в психологии, а также успешно применяют во множестве прикладных областей, включая психотерапию, консультирование в менеджменте и управлении.

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т. д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

А.Н. Занковский выделяет следующие методы мотивации:

1) программы материального стимулирования;

2) целевой менеджмент (managementbyobjectives);

3) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом);

4) партисипативность.

Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность этих четырех групп методов, показатели которой представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Сопоставление эффективности различных методов мотивации в современной организации

На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими, методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Герцберга). Однако это не совсем так. Во-первых, как всеобщий эквивалент общественного труда деньги способны прямо или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей и от организации во многом зависит, к каким потребностям она адресует денежное стимулирование. Во-вторых, денежная переменная очень удобна для исследователей, так как легко поддается количественному измерению в отличие от многих других детерминант мотивации, которые трудно квалифицировать и напрямую связать с результативностью. В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов.

Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Компонентами программ мотивации являются:

— надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

— индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

— индивидуальная сдельная оплата труда;

— групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

Надбавка в любой ее форме — это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.

Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.

Групповые бонусы. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные — и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, то есть это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается, как это было показано выше. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

С помощью экономической группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

? методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

? методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

Лузаков А.А. отмечает, что «в литературе по менеджменту нередко наблюдается смешение понятий мотивация и управление мотивацией, мотивация и стимулирование. Они иногда используются как синонимы, а иногда их используют одновременно, через союз „И“, но содержательно не различают. Эта терминологическая небрежность может иметь негативные практические последствия, поскольку ведет к упрощению, искажению картины управленческой реальности в сознании руководителей. Когда процесс управления объектом отождествляется с самим объектом, не может правильно осуществляться одна из важнейших функций управленческого цикла — познавательная, т. е. анализ ситуации, объектов управления. Этот риск тем больше, чем объект управления сложнее и динамичнее. Позволим себе аналогию. Когда неопытный и технически малограмотный водитель управляет автомобилем, ему кажется, что органы управления (руль и педали), которые так занимают его внимание, это и есть основная суть автомобиля. Знать внутреннее устройство механизма, представлять взаимодействие деталей — все это неактуально и кажется ненужным до момента, пока управление не отказывает. Становится ясно, что управление и объект управления — не одно и то же. С этой точки зрения следует признать неточным встречающееся в службах персонала ряда компаний название структурного подразделения „отдел мотивации“, было бы правильней — „управление мотивацией“. Но дело, конечно, не в названиях. Упускается из виду то, что мотивация, т. е. потребности, мотивы, влечения, ценности, интересы, склонности, это внутренние побудители трудового поведения, актуализирующиеся в том числе и под влиянием внешних факторов, но никогда полностью не обусловленные ими. Усилия менеджера всегда являются внешними по отношению к мотивации работника, менеджер не создает эту мотивацию, он лишь может пытаться влиять на нее, а для этого изучать ее, прогнозировать ее изменения в ответ на те или иные воздействия» [2, с. 85−86].

Управление мотивацией следует рассматривать как более широкое понятие, чем стимулирование, потому что под стимулированием обычно подразумевают активную целенаправленную управленческую деятельность, направленную на побуждение работников к эффективному труду с использованием различных стимулов, материальных и нематериальных. Управление мотивацией иногда проявляется и в осознанно пассивной позиции руководителя, который понимает следующее. Если сотрудник работает неплохо, и ты пока не знаешь наверняка, что может заставить его работать еще лучше, уместней воздержаться от попыток «сделать хоть что-нибудь», например, усилить контроль, использовать угрозы или обещания наград, так как это может вызвать демотивацию. Особенно это касается управления сотрудниками с высоким уровнем самодетерминации.

1.3 Понятие удовлетворенности трудом

Отношение работников к предприятию проявляется, прежде всего, как отношение к труду, эмпирическим показателем которого является удовлетворенность трудом.

Анализ организационных проблем, основанный на оценке динамики производительности труда, показателей движения персонала и исследовании структуры факторов мотивации, позволяет получить формальные характеристики удовлетворенности трудом работников предприятия и определить направления совершенствования системы мотивации.

В самом общем смысле на низкую удовлетворенность трудом указывает текучесть персонала, превышающая экспертную норму. Однако не следует ограничиваться оценкой только этого показателя, поскольку покидает организацию только часть работников, а другие продолжают работать в течение достаточно продолжительного времени, даже испытывая определенные негативные чувства по отношению к своей деятельности и компании в целом. Например, при низком уровне текучести может наблюдаться снижение активности и энтузиазма сотрудников, очевидно, что причины этого явления могут быть выяснены только путем анализа всей совокупности факторов мотивации в организации и их структуры, являющейся уникальной для каждого предприятия.

Анализ структуры факторов мотивации становится задачей исследования удовлетворенности трудом, только если выявлены проблемы, связанные со стабильностью персонала или степенью его активности. В этом случае проводится оценка факторов рабочей среды, влияющих на удовлетворенность трудом: материальное вознаграждение; условия труда; отношения в коллективе; возможности профессионального и должностного роста; трудовые гарантии. Для такого исследования применяется анализ документов организации.

Удовлетворенность трудом была описана в двухфакторной модели Ф. Герцбега. Двухфакторная модель была создана Ф. Герцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворенность от своей работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют: достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая (интерес к работе и заданию), ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал «мотиваторами».

В свою очередь, на неудовлетворенность работой влияют совсем иные факторы: способ управления, политика организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении (рисунок 2).

Рисунок 2 — Традиционный подход к оценке удовлетворенности трудом и двухфакторная модель Ф. Герцберга

Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».

Существует целый ряд достаточно конкретных значений удовлетворенности трудом, отражающих ее роль, функции, последствия в социально-экономической жизни, в организации и управлении.

Уровень удовлетворенности может изучаться в разных вариантах шкал. Например: удовлетворенность — неудовлетворенность; высокая удовлетворенность — относительно высокая удовлетворенность — умеренная удовлетворенность — неудовлетворенность; в) полная удовлетворенность — больше удовлетворенность — больше неудовлетворенность, чем удовлетворенность — абсолютная неудовлетворенность.

Каждый из вариантов имеет свои недостатки и преимущества, неправильный выбор шкалы может приводить к результатам, не отражающим действительные трудовые настроения работника, коллектива [7; 10].

Согласно Д. Геберту и Л. фон Розенштилю, удовлетворенность работой можно интерпретировать, например, как временное эмоциональное состояние, для которого характерно позитивно окрашенное переживание расслабления. Однако использование временного эмоционального состояния человека в качестве прогностического фактора не всегда эффективно для определенных целей объяснения (прогноза). Поэтому удовлетворенность работой представляет интерес и как стабильная во времени эмоциональная реакция, так как она может обнаруживать другие прогностические качества.

Д. Геберт и Л. фон Розенштиль считают, что «в зависимости от цели объяснения или прогноза удовлетворенность работой целесообразно определять как „подведение итогов“, ориентированное на прошлое, или как ожидание, ориентированное на будущее. При этом в последнем случае, понятие удовлетворенности работой близко к конструкту мотивации» [7, c. 105].

В объяснении удовлетворенности работой они различают подход, ориентированный на потребности, и подход, ориентированный на стимулы. Нойбергер описывает это различие следующим образом. В первом случае речь идет об удовлетворении X (потребности), а во втором случае — об удовлетворении с помощью X (условий окружающей среды). Например, при измерении удовлетворенности в соответствии с подходом, ориентированным на потребности, мы будем спрашивать: «Насколько удовлетворена Ваша потребность в контакте?». В то время как в соответствии с подходом, ориентированным на стимулы, мы поставим вопрос так: «Насколько Вы удовлетворены Вашими коллегами?».

Д. Геберт и Л. фон Розенштиль пишут, что «различие имеет также практическую значимость. Например, психосоматические реакции человека, предположительно, можно лучше объяснить, определяя конструкт удовлетворенности работой с помощью теории потребностей. Это позволит лучше соотнести его с гипотезами психосоматического исследования, в основе которого лежит теория конфликтов… напротив, если необходимо спрогнозировать вид ситуативно-специфического поведения (то есть тенденцию к приближению или избеганию определенных элементов ситуации), более целесообразно определять удовлетворенность работой по значению стимула этих элементов, то есть по самой ситуации. Таким образом, различие между единичной и общей удовлетворенностью работой значимо именно с прагматической точки зрения. Степень удовлетворенности, которая касается всех потребностей (признаков ситуации), не позволяет более определить различную степень удовлетворенности в отношении к отдельным потребностям (признакам ситуации)» [7, c. 106].

Таким образом, можно по-разному интерпретировать конструкт удовлетворенности работой. Перечисленные измерения, которые разграничены логически и на основе анализа, можно использовать для более подробного описания определений удовлетворенности работой. Но «универсального» определения удовлетворенности работой пока не существует. Прежде всего, необходимо ориентироваться на то, что собственно нужно объяснить или спрогнозировать.

Согласно Д. Геберту и Л. фон Розенштилю «удовлетворенность работой можно определить как рассогласование (разницу) между должным и фактическим состоянием. Так, удовлетворенность работой высока тогда, когда разница между фактическим и должным состоянием не большая. Наряду с величиной разницы мы можем выделить также ее значимость: неодинаковые потребности или характерные признаки ситуации могут иметь для человека разное значение. Локке полагал, что с увеличением значимости разницы между должным и фактическим (при постоянной ее величине) возрастает интенсивность эмоциональной реакции.

Многие авторы определяют удовлетворенность работой как достаточно стабильное отношение человека к различным аспектам его рабочей среды (ситуации).

Удовлетворенность трудом представляет собой структуру конкретных оценочных отношений к множеству конкретных сторон трудовой деятельности. Речь идет о таких аспектах характера и условий трудовой деятельности, которые достаточно осознаются, воспринимаются людьми, получают с их стороны определенную негативную либо позитивную оценку.

В исследованиях, прежде всего, уделяют внимание следующим аспектам или содержанию, которое значимо для удовлетворенности работой: признаки заданий (возможности для обучения и т. д.), внешние условия работы (шум…), оплата, карьера (возможности продвижения), признание (похвала), руководитель (стиль управления), коллеги (контакт), организация и управление фирмой и другие.

Теорией, на которую можно ориентироваться при отборе соответствующих факторов рабочей среды, которые оказывают влияние на удовлетворенность работой, может быть, например, теория трудовой мотивации. Так, определенные аспекты ситуации становятся значимыми для удовлетворенности работой, так как они или напрямую связаны со специфическими потребностями, или же обнаруживают свою инструментальность (согласно Вруму) для тех аспектов ситуации, которые имеют непосредственное значение для удовлетворенности работой. Другие ситуативные аспекты, которые не удовлетворяют этим критериям, можно не учитывать. Однако следует заметить, что теоретически обоснованный отбор ситуативных аспектов нетипичен для большинства существующих исследований удовлетворенности работой.