Резюмирующие выводы. 
Анализ стратегии развития компании

Интенсивность конкуренции и сила покупателей в этом сегменте существенно ниже, по сравнению с сегментом фирм, сдающих одежду во временное пользование. Покупатель, скорее всего меньше обращает внимания на цены, для него использование рабочей одежды, изготовленной по спецзаказу представляется вопросом престижа. Выход на такой уровень является более сложным. Но в данной ситуации появляется проблема с товарами-субститутами и могут возникнуть трудности с предложением квалифицированной рабочей силы (по некоторым специальностям, например, дизайнеры — модельеры).

Конечно сегмент конечных потребителей структуры имеет больше выгод, чем сегмент, включающий компании по прокату рабочей одежды.

Проанализировать деятельность конкурентов в данном русле не возможно, поскольку не достаточно информации.

На основании проведенного анализа, выявлены следующие потребительские предпочтения, дифференцированные в зависимости от выделенного сегмента:

В своих исследованиях М. Портер выделял три основных стратегии конкурентной борьбы:

• · Минимизация издержек.
• · Дифференциация.
• · Концентрация.

На основании проведенного анализа можно рекомендовать следующие общие стратегии:

Для роста эффективности обслуживания компаний, сдающих одежду в прокат, более подходящей является стратегия лидерства по издержкам, которая ориентируется на производство стандартной простой рабочей одежды и на максимально возможное сокращение издержек. Если при этом компания Workgear решит работать только в данном сегменте, то для удовлетворения нужд потребителей, можно говорить о сфокусированной стратегии лидерства по издержкам.

Рассматривая позицию с этой стороны конечные потребители готовы заплатить более высокую цену, тогда наиболее подходящей представляется стратегия дифференциации. Масштаб охвата в этом случае будет зависеть от того, стремится ли Workgear охватить все группы конечных потребителей или концентрирует свое внимание на какой-то одной или нескольких группах (возможно, на компаниях высоких технологий или на авиакомпаниях).

В зависимости от планов дальнейшего развития компании Workgear зависят так называемые «параметры идеальной организации».

Рассмотрим вариант когда фирма обслуживала только сегмент, включающий компании по прокату рабочей одежды.

Необходимые навыки и ресурсы характеризуются следующим: 1. Поддержание определенного уровня запасов. 2. Дешевая рабочая сила. 3. Большие технологические линии, значительные по объему производственные помещения, эффективное оборудование. 4. Опыт управления производством. 5. Профессионализм высшего звена руководства. 6. Рабочие навыки.

В таком случаи структура и системы фирмы должны соответствовать следующим требованиям: 1. Узкая специализация в производственных подразделениях (однообразная, рутинная работа). 2. Четкая иерархия и система отчетности. 3. Точное определение содержания работы, т. е. четко сформулированные должностные обязанности. 4. Персонал должен проходить обучение, следовать графику производственного процесса, знать процедуры и проводить контроля, действовать в соответствии с гарантиями качества. 5. Управленческая информационная система контроля за издержками должна быть сквозной и включать систему мониторинга. 6. Необходимо формирование системы, обеспечивающей контроль за уровнем запасов, за ходом производственного процесса, за результатами обучения и обслуживания. 7. Системы стимулирования персонала должна быть направлена на повышение эффективности деятельности.

Организационная культура, определяющая стиль работы и ценности персонала должна быть ориентирована: 1. На осознание важности высокой производительности и контроля за издержками (для всех уровнях организации). 2. На строгий централизованный стиль руководства.

Но если фирма выбирает сегмент, ориентированный на обслуживание конечных потребителей, требования к навыкам и ресурсам изменяются следующим образом: 1. Тщательная разработка производимого продукта на основании выявления потребностей каждого заказчика и с целью получения прибыли. 2. Для обеспечения эффективной деятельности необходим опыт в маркетинге и продажах. 3. Организация обязательного послепродажного обслуживания. 4. Квалификация рабочих должна быть высокой и давать им возможность быстро перестраиваться. 5. Нужен опыт организации закупочной деятельности. 6. Надежное (гарантированное) распределение произведенной по спец. заказам продукции. 7. Возможная автоматизация моделирования одежды и ее производства (использование компьютерных технологий При рассмотрении этого варианта структура и системы должны подчиняться следующим требованиям: 1. Структура управления гибкая, облегчающая все виды связей: и вертикальные и горизонтальные. 2. Хорошая координация процессов продажи, разработки, закупки, производства и распределения 3. Ответственность за установления связей с заказчиками и исполнение их заказов индивидуальная. 4. Эффективные системы оценки и учета издержек. 5. Системы гарантии качества соответствуют установленным стандартам и потребностям потребителей.

Также нужно помнить, что есть возможность обслуживания двух сегментов. Если провести сравнение различных организационных требований, предъявляемых рассмотренными сегментами, то можно судить о том, насколько осуществимо для фирмы продолжение обслуживания двух сегментов. Некоторые требования являются одинаковыми. Другие требования являются похожими, однако, для разных сегментов акцентируют внимание на различных аспектах. В зависимости от размеров выполняемых заказов (соответственно, для компаний по прокату одежды и для конечных потребителей: или большие объемы стандартизированной продукции или партии продукции небольшие, отличающиеся разнообразием) к графикам производственного процесса и системе контроля предъявляются различные требования.

Более того, некоторые организационные требования представленных сегментов существенно отличаются друг от друга.

• 1. Организационная структура изменяется от четко определенной, иерархической при обслуживании компаний по прокату одежды, до гибкой, свободной структуры для сегмента конечных потребителей.
• 2. Кардинально изменяется система ценностей (от производительности и контроль издержек до акцента на обслуживании потребителей).
• 3. Стили руководства (централизованный — консультативный).
• 4. Культура (бюрократическая против предпринимательской).

Такие различия очень важны для успешной работы фирмы в данной отрасли. Степень компромисса, на который пойдет фирма, учитывая требования разных сегментов, повлияет на ее способность конкурировать с теми предприятиями и фирмами, которые действуют только одном из сегментов.

Подводя итоги, можно сказать, что результаты проведенного исследования свидетельствуют о двойственной стратегии фирмы Workgear и о необходимости нахождения разумных компромиссов при стремлении ее руководства к сохранению своих рыночных позиций и уровня конкурентоспособности.

Таким образом, анализ пяти конкурентных сил позволяет определить возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли в которой действует фирма и определить ключевые факторы успеха.

Модель 5-и сил при анализе предприятия использовался дважды, для каждого сегмента рынка отдельно.

стратегия портер конкуренция ассортимент.