Уровни конкурентоспособности предприятий

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы «осчастливить» потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары.

Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, — излишества. Данное направление свойственно компаниям-брендам, которые в свое время заработали себе имидж и эксплуатируют его до сих пор. Бренды таких компаний становятся именем нарицательным. Как пример — Xerox в области копировальной техники, Jeep — в рынке внедорожников и некоторые другие. За свой бренд они берут с потребителей значительную прибавку в цене продукции. Но даже они стали понимать, что в условиях перенасыщенности рынка высокотехнологичными товарами с приблизительно одинаковыми потребительскими свойствами и надежностью находится все меньше желающих переплачивать за имя.

Например, фирма Сони, считавшая себя неким эдилом в видео и аудио технике постепенно сдает позиции даже корейскому конкуренту Самсунг. А вера в эксклюзивность значительно снизила качество ее продукции. В результате Сони вынуждена была завоевывать новые рынки, проводить активную рекламную компанию и значительно снижать цены на свою продукцию.

В качестве Российского примера можно выбрать Сбербанк. Раньше он не заботился о своей рекламе, о конкурентоспособности своих кредитных программ и вкладов, об уровни обслуживания клиентов. Но все изменилось с появлением множества коммерческих (как ныне и сам Сбербанк) банков, предоставляющих гораздо более выгодные кредиты и вклады. Сбербанк стал вынужден приспосабливаться. Пока он на плаву благодаря очень развитой сети филиалов (которую хотел сократить, но вовремя одумался, иначе лишился бы главного конкурентного преимущества) и оставшегося мифа государственности, что не мешало ему разорять вкладчиков при экономических кризисах и обмене денег. Такой политики придерживалось и ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), когда у него не было серьезных конкурентов. Вследствие такой политики сотовая связь в России была доступна только очень состоятельным Россиянам и являлась атрибутом так называемых «новых русских» и олигархов.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты, оказывая схожие пакеты услуг.

Некоторые Российские предприятия пытаются выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных сегодня на нашем рынке. Стремятся копировать как маркетинговые ходы импортных компаний и даже названия их похожи на импортные или пишутся латиницей. Нередко в таких компаний присутствует зарубежный капитал или они зарегистрированы за границей. Например, компании «Голдер Электроникс» и владелец бренда Vitek, зарегистрирована в Австрии, компания Arima Holding Corp., совместное детище китайцев и россиян, выпускает продукцию под брендом Scarlett. Rolsen — марка, придуманная в 1995 году выпускником МФТИ, начинающих со сборки телевизоров LG, а теперь выпускающие собственную продукцию. Торговая марка Kaiser, работающая на рынке как немецкая компания с середины 90-х прошлого века и придуманная отцом-основателем Павлом Логиновым.

Эта торговая марка успешно насыщает рынок крупногабаритной кухонной техникой. Ее господин Логинов делает на том же заводе в Польше, который выпускает и продукцию под маркой Hansa. Так ведут себя не только производители бытовой техники. Компания Milagro (по-испански — чудо) работает на рынке с 1998 года и специализируется на растворимом кофе. Зарегистрирована и имеет главный офис в Германии. Еще одна компания — Kaffa Industries, производит кофе на двух заводах в Подмосковье. Маскировка под импортного производителя (включая регистрацию за рубежом) позволяет внушить покупателю первоначальную уверенность в качестве продукции, а низкая цена по сравнению с настоящими иностранцами, свойственная продукции таких компаний, заставляет отбросить оставшиеся сомнения покупателей.

До сих пор с большей вероятностью покупатель возьмет бренд с импортным названием, чем с русским, даже если они стоят одинаково, имеют одинаковые свойства и качество, и производятся на одном заводе в Китае или России. Сказанное выше также относится и к программному обеспечению и сфере услуг. Клиент скорее пойдет в салон красоты «Санта Барбара», с названием, написанным латиницей, чем в салон «Маруся».

Даже в чисто Российских компаниях в названиях пакетов услуг и тарифов совсем недавно присутствовали иностранные слова, например тариф «Red» (Красный, золотой) у МТС или «Prime» (Утро, лучший или рассвет) у Билайн.

В таком стиле главная цель скопировать имидж зарубежных компаний, слиться с ними и позаимствовать предвзятое отношение к иностранным компаниям — импортное, значит хорошее, до сих пор еще главенствующее в народе.

Однако любая копия всегда хуже оригинала, Перед руководством таких компаний возникает вопрос' если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих импортных стандартов? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не «плетутся у них в хвосте» .

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

• Ш в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем. На примере сотовых операторов, они периодически придумывают новые тарифы и рекламируют их как более удобные и экономные;
• Ш такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными, т. е. досконально исследуют потребности клиентов и стараются их удовлетворить, конечно, не в ущерб себе и постепенно, мелкими шажками, чтобы иметь пути улучшения предлагаемых условий на будущее;
• Ш производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• Ш в Российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление под клиента так, как это делают лучшие компании мира;
• Ш любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т. п.) и оказания услуг осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления, ценообразования, рекламы и т. п.

Таким компаниям, помимо стремления удовлетворить нужды потребителей, приходится отслеживать ходы своих конкурентов и повторять их достижения на более качественном уровне. Например, при появлении нового популярного тарифа у Билайн, МТС в кратчайшие сроки вводит новый тариф, который хоть и не многим, но лучше Билайновского. И наоборот.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Они становятся основоположниками нового направления в отрасли, являются эталоном для других фирм, с которым сравнивают достижения других участников рынка. Их единицы. Ярким пример Microsoft, чьи программные продукты всегда приводят в пример для сравнения при описании аналогичных программ. При описании процессоров и системной логики их сравнивают с лидером — компанией Intel. При описании видеопроцессоров и видеокарт не обходится без сравнения с эталоном от NVideo. Таким новым лидером, стремиться стать компания APPLE. Новые коммуникаторы сравнивают с iPhone (коммуникатор APPLE), планшетные компьютеры с IPad (планшетник APPLE), тонкие ноутбуки с ноутбуком APPLE МакАэро и т. п. МТС тоже стремится стать основоположником в сфере коммуникаций и вернуть былое лидерство. Его рекламный лозунг «МТС на шаг впереди», свидетельствует о таких намерениях.