Анализ существующей программы развития ВМК филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Принципиальное значение для успеха любого обучения имеет его связь со стратегическими целями компании. В противном случае, даже качественно организованное обучение приведёт лишь к финансовым потерям и к дискредитации самой идеи обучения, как в словах руководства, так и в глазах своих сотрудников.

Основной целью предприятия в области развития персонала является осуществление непрерывного профессионального обучения работников Владивостокского молочного комбината филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн» направленного на удовлетворение потребностей предприятия в квалифицированном персонале. В организации существует документ Положение об обучении персонала.

Основные направления деятельности:

• 1) обучение учеников, т. е. работников, трудоустроенных по рабочим профессиям без опыта работы;
• 2) обучение рабочих 2-м профессиям;
• 3) повышение квалификационных разрядов рабочих и специалистов;
• 4) целевое обучение;
• 5) организация работы с кадровым резервом.

Обязательной задачей каждого предприятия является обучение и развитие персонала. В «Вимм-Билль-Данне» есть Курсы Учебного Центра, которые лежат на стыке бизнес целей компании и индивидуальных планов развития каждого сотрудника. При создании курсов учитываются стратегические цели предприятий и определенный ими план по обучению. С другой стороны учитывается уровень подготовки и зона ближайшего развития каждого сотрудника. У каждого человека есть личная карточка, содержащая информацию обо всех пройденных тренингах, которая учитывается при принятии решений о карьерном росте. Кроме того, высокая репутация Учебного центра повышает рыночную стоимость сотрудников, прошедших обучение.

Так как число предприятий «Вимм-Билль-Данн» постоянно растет, компания столкнулась с рядом проблем, связанных с обучением персонала, работающего в регионах. С одной стороны, профессиональная квалификация сотрудников в регионах не всегда соответствует жестким требованиям «Вимм-Билль-Данн», с другой стороны, организация обучения на местах достаточно сложна по ряду причин: при работе московских тренеров очень высоки косвенные расходы, связанные с перелетом, проживанием и т. д., а при использовании местных специалистов затруднен контроль качества. Кроме того, появились случаи отказа сотрудников от обучения, связанные нехваткой времени, недовольством программой курса, какими-то непредвиденными обстоятельствами и т. д.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, департамент персонала пришел к выводу, что старой системы передачи знаний «человек — человек» недостаточно, и стал искать новые методы обучения. Обратившись к международному опыту, было решено попробовать внедрить систему дистанционного обучения через Интернет.

Планировалось создать канал, который бы позволил людям свободно учиться, так как именно в этом случае можно создать самообучающуюся организацию, состоящую из трех элементов: уникальной системы корпоративных знаний, свободного и доступного канала для их передачи и системы мотивации персонала для их потребления. Внедрение системы дистанционного обучения обеспечивает соблюдение единого стандарта качества обучения на всех предприятиях и филиалах компании.

Проект был запущен 1 января 2002 года. Используя корпоративную газету, департамент персонала рассказал всем сотрудникам о новом Учебном портале и для повышения интереса первые зарегистрировавшиеся были отмечены отдельно.

Система дистанционного обучения очень привлекательна тем, что требует только одного финансового вложения, в дальнейшем необходимо лишь наполнять ее новыми курсами, что успешно делают сотрудники Учебного центра. Соответствие содержания обучения требованиям рынка — залог успеха всей системы.

Учебным порталом пользуются две категории сотрудников: первая — это те, кто заходит и учится по собственному желанию. Вторая — те, кто должен пройти определенные программы для кадрового резерва. Система администрируется из HR-департамента и содержит следующие возможности для разных категорий сотрудников:

Для руководителей предприятий «Вимм-Билль-Данн»:

• — экономия затрат на обучение,
• — получении информации об обучении в компании в целом и о каждом сотруднике в отдельности,
• — возможность изучения выбранных курсов в on-line,
• — получение оперативной кадровой и статистической информации,
• — новинки рынка образовательных услуг, информация о ВУЗах и так далее,
• — литература по всем направлениям деятельности компании.

Для менеджеров по персоналу на предприятиях «Вимм-Билль-Данн»:

• — экономия затрат на обучение,
• — получение информации об обучении каждого сотрудника предприятия,
• — получение оперативной кадровой информации,
• — получение полной информации о рынке образовательных услуг в России,
• — формирование и проведение специальных программ обучения кадрового резерва,
• — общение с HR других предприятий компании на специальном форуме,
• — литература по всем направлениям деятельности компании.

Для остальных сотрудников компании:

• — обучение по специальной программе без отрыва от работы,
• — получение полной информации о возможности обучения с отрывом от производства,
• — возможность on-line общения с коллегами других предприятий «Вимм-Билль-Данн»,
• — литература по всем направлениям деятельности компании.

Получился хорошо структурированный образовательный канал. Система очень популярна в регионах, дистанционные методы в работе Учебного центра сегодня занимают почти треть от общего объема обучения.

Владивостокский молочный комбинат, филиал ОАО «Вимм-Билль-Данн» занимается повышением квалификации своих работников.

Головной офис предприятия находится в Москве, ОАО «Вимм-Билль-Данн» отправляет во Владивостокский молочный комбинат полугодовой или годовой план на обучение сотрудников, указывая обязательное обучение, либо рекомендованное. Директор Филиала, при этом, сам решает отправлять данного работника на обучение или нет. Ведь Филиал должен заплатить за обучение сотрудника, из собственной прибыли.

Обучение проводится как дистанционное, так и с привлечением внешних специалистов, как правило, их отправляют из без отрывом от производства. Сроки обучения колеблются от 1 до 14 дней. Раз в три года обучение проходит каждый специалист. На обучение отправляются также начальники цехов и сам директор. В организации есть форма журнала учета посещаемости занятий, по итогам обучения сдают экзамен.

В данном случае применяются активные методы обучения, которые требуют обратной связи обучаемого. Вырабатываются способы поведения в различных производственных ситуациях (семинары, тренинги, деловые игры).

Обучение от Предприятия сотрудники проходят за счет Филиала. При этом директор Филиала требует от работника, который повышал квалификацию, отчет о том, чему его обучили, и применить новые знания на практике.

Для бухгалтеров, налоговая служба и пенсионный фонд проводят бесплатные семинары. Например, налоговая служба проводит семинар по «налогу на прибыль». Пенсионный фонд проводит семинары по начислению и отчислению страховых взносов и сдаче отчетов.

В Филиале имеются и сотрудники, которые, имея средне-специальное образование, самостоятельно за свой счет получают высшее образование. Например, начальник молочного цеха по специальности «Управление персоналом».

В Филиале применяется концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Во Владивостокском молочном комбинате есть положение об обучении рабочих на производстве.

Основные формы повышения квалификации (сохранения профессиональных навыков) рабочих — курсы целевого назначения и текущая техническая подготовка.

Программы для повышения квалификации рабочих разрабатываются инженерами цехов, отдела главного технолога по комплексам, согласовываются с заместителем директора по качеству, учебным центром и утверждаются директором организации.

Курсы целевого назначения создаются для изучения:

• 1) нового оборудования;
• 2) новых технологий;
• 3) правил безопасной эксплуатации аппаратов.

Текущая техническая подготовка направлена на непрерывное поддержание необходимого уровня теоретических знаний и практических навыков рабочих, проводится каждый год. И является обязательной формой повышения квалификации рабочих перед проведением их ежегодной аттестации для определения соответствия профессиональной подготовки рабочих и возможности выдачи или продления им допуска на право выполнения самостоятельных работ по ремонту или техническому обслуживанию техники. Проведение занятий отражается в журнале учета посещаемости. По окончании обучения журнал учета посещаемости занятий сдается в учебный центр для оформления финансовых документов, а затем передается для учета и хранения.

Служебно-профессиональное продвижение сотрудников во Владивостокском молочном комбинате проходит по 3 путям:

• 1) при горизонтальном продвижение работника основывается на постепенном повышении квалификации по одной специальности. В качестве этапов рабочего пути выступают квалификационные отличия: разряды, категории и т. п.;
• 2) при вертикальном типе трудового пути продвижение работника строится по должностному признаку. Перемещение с должности на другую также основывается на приросте знаний, умений и навыков, необходимых для трудовой деятельности. Отличия в мастерстве при горизонтальных и вертикальных путях: в 1 случае повышение мастерства формируется на овладении технологиями, во 2 — на овладении свойствами объектов;
• 3) ступенчатый тип трудового пути объединяет горизонтальное и вертикальное продвижение. В большом числе случаев ступенчатое продвижение связано с изменением и объектов, и содержания труда. Часто движение по этому типу трудового пути вызывается невозможностью движения по горизонтальному пути вследствие узкой градации профессиональных разрядов и категорий.

В организации преобладает горизонтальное служебно-профессиональное продвижение. Так как большинство сотрудников это рабочие, и они повышают свои разряды и категории, постепенно совершенствуя свою квалификацию.

Для определения потребности в развитии сотрудников был проведен сплошной опрос с использованием разработанной анкеты (Приложение Г). В ходе исследования всего было опрошено 36 человек, из них: 4 -руководители, 12 — специалисты, 20 — рабочие, основного производства (участок розлива и фасовок и участок производства творога). Большинство респондентов с высшим или средним специальным образованием — 75% опрошенных.

Как показали результаты опроса, сотрудники организации довольны программой развития персонала, но часть сотрудников, в основном те, кто работают на производстве, не знают, есть ли в организации кадровый резерв, и как туда можно попасть.

Формированием и подготовкой кадрового резерва Владивостокского молочного комбината стали заниматься только в начале 2011 года.

Работа с кадровым резервом в организации осуществляется на основе следующих документов:

«Порядок формирования и подготовки резерва» — определяет последовательность формирования и подготовки кадрового резерва;

«Регламент оценки персонала» — определяет процедуру оценки кандидатов в кадровый резерв.

В ОАО «Вимм-Билль-Данн» основной целью работы с кадровым резервом является своевременное и качественное обеспечение потребности организации в компетентных управленческих кадрах.

Резерв создается на все обязательные ключевые должности руководителей. В целях повышения действенности резерва его численность должна составлять один человек на должность, а в отдельных случаях допускается зачисление одного и того же кандидата на две должности. Источниками пополнения личного состава резерва руководителей являются внутренние ресурсы списочного состава специалистов и руководителей. В сформированном кадровом резерве выделяют текущий и стратегический резерв.

Кандидатом в кадровый резерв может быть штатный работник, имеющий стаж работы в филиале не менее 1 года, возраст которого не превышает 35 лет.

Все кандидаты в кадровый резерв предприятия в обязательном порядке должны пройти комплексную оценку, в том числе оценку качества трудовой деятельности.

На основании результатов оценки принимается решение о включении кандидата в резерв, и разрабатываются индивидуальные программы развития, которые включают:

• — подготовку к должности;
• — повышение квалификации;
• — психологические тренинги.

В целом, Стандарт предприятия «Порядок формирования и подготовки резерва» достаточно полно регламентирует основные этапы работы с кадровым резервом и включает в себя:

• — общие принципы подбора кандидатов в резерв;
• — общие требования к кандидатам в резерв;
• — порядок формирования резерва;
• — порядок подготовки резервистов;
• — обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.

Однако в процессе анализа данного документа был выявлен один существенный недостаток — отсутствуют четкие критерии к кандидатам для постановки в кадровый резерв. В организации существуют корпоративные компетенции (таблица 8), т. е. варианты поведения или мышления сотрудников, сочетания знаний и навыков, необходимые для достижения высокого уровня эффективности и выдающихся результатов работы в данной организации, но нет компетенций управленческих, по которым возможно было бы оценивать кандидатов на ключевые руководящие должности.

Таблица 8. Модель корпоративных компетенций ОАО «Вимм-Билль-Данн».

Таким образом, подводя итог анализу документации, регламентирующей процесс развития персонала в ОАО «Вимм-Билль-Данн», можно сделать вывод, что в целом в организации имеется большинство необходимых документов, которые определяют цели, содержание и порядок реализации процесса развития сотрудников.

В результате проведенного опроса сотрудников Владивостокского молочного комбината были получены следующие выводы.

Значительная часть респондентов (75%), несмотря на то, что довольна полученным ранее образованием, готова и дальше профессионально совершенствоваться: повышать квалификацию, получать дополнительное образование, овладевать новой профессией или специальностью.

По мнению сотрудников, принявших участие в исследовании, предоставляет достаточно возможностей как для профессионального роста персонала (73%) путем повышения квалификации и совершенствования себя как специалиста в конкретной сфере, так и для карьерного роста (52%) путем продвижения по служебной лестнице.

То, что карьерный рост на предприятии возможен, также подтверждает тот факт, что многие из участников исследования (70%) уже давно работают не на той должности, но которую были приняты изначально.

Возможность профессионального роста в организации респонденты связывают как наличием собственного желания (38%), так и с инициативой руководства (40%).

Результаты исследования, касающиеся факторов, которые, по мнению опрошенных сотрудников, являются наиболее весомыми для продвижения по карьерной лестнице в данной организации.

Работники, принимавшие участие в опросе, продвижение по служебной лестнице в большей степени связывают со следующими факторами:

• 1. Для карьерного роста необходимо регулярно повышать квалификацию и обновлять имеющиеся знания, необходимые для выполнения служебных функций — так считают 27% опрошенных.
• 2. Чтобы получить новую должность необходимо время для накопления профессионального опыта — такого мнения придерживаются 23% опрошенных.
• 3. Для успешного подъема по ступеням карьерной лестницы наиболее важным условием 22% опрошенных посчитали профессиональные достижения.
• 4. Для дальнейшего развития карьеры 11% опрошенных посчитали необходимым пройти переобучение.

Большая часть респондентов (67%) заинтересована в карьерном росте в данной организации и не хочет менять место работы, отчасти это связано с тем, что:

• — часть сотрудников (16%) в данной организации имеет возможность профессионально реализоваться именно в той профессии, которая всегда представляла для них интерес;
• — часть сотрудников (63%) заинтересована в социальных гарантиях и льготах (в том числе возможность обучаться и повышать квалификацию), которые предоставляет им организация.

Помимо положительных моментов в процессе исследования были выявлены и отрицательные. У части респондентов (43%) возникли затруднения при ответе на вопрос о возможностях попадания в резерв в организации. Это, в большей степени связано с тем, что сотрудники организации не знакомы с системой отбора в резерв, с тем, по каким критериям оцениваются кандидаты, и поэтому не всегда понимают, что необходимо для дальнейшего развития карьеры и возможно ли оно вообще.

Подводя итог, можно отметить, что среди участников исследования большинство сотрудников заинтересовано в карьерном росте и готовы профессионально развиваться на данном предприятии, вне зависимости от полученного ранее образования и занимаемой должности. Учитывая тот факт, что респонденты в основном связывают возможность карьерного роста именно с необходимостью получения дополнительного образования, а кадровая политика организации делает ставку на обучение, как на одно из основных составляющих процесса развития персонала, противоречий между мнением персонала и позицией организации по данному вопросу не выявлено.