Принятие управленческих решений (ООО «Эльдорадо»)

/

Реферат на тему: «Принятие управленческих решений (ООО „Эльдорадо“)»

Содержание Введение

1. Сущность и характерные особенности управленческих решений

1.1 Общая характеристика процесса принятия решения

1.2 Основные управленческие функции в организации

1.3 Модели процесса принятия решений

1.4 Формирование стратегии фирмы

2. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО «Эльдорадо»

2.1 Краткая характеристика исследуемого предприятия

2.2 Миссия и цели предприятия «Эльдорадо»

2.3 Структура управления магазином ООО «Эльдорадо»

Заключение

Введение

Особое место в теории управления и социологии организации занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого. Функция выработки и принятия управленческих решений является ключевой, центральной во всей структуре управленческой деятельности; она в наибольшей степени определяет ее качество и эффективность. Она также наиболее характерна для специфики управленческого труда, поскольку главная функция менеджеров это принятие решения. Процессы управленческих решений включены и во все иные функции управления, составляют их важнейший компонент и значимо влияют на их качество. Они распределены по всему управленческому циклу. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения — центральный элемент управления и организации. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

1. Сущность и характерные особенности управленческих решений

1.1 Общая характеристика процесса принятия решения Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам:

· стадия жизненного цикла товара;

· подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т. д.);

· сфера действия (технические, экономические и др. решения);

· цель (коммерческие и некоммерческие решения);

· ранг управления (верхний, средний, низший);

· масштабность;

· организация выработки (коллективные и личные решения);

· продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

· объект воздействия (внешние и внутренние);

· методы формализации (текстовые, графические, математические);

· формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

· сложность (стандартные и нестандартные);

· способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.2 Основные управленческие функции в организации

Основными управленческими функциями в организации являются:

· управление процессами, происходящими внутри организации;

· управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;

· непосредственное управление организацией.

Процедуры и нормы принятия решений в организациях могут различаться. В некоторых фирмах решения принимаются только высшим руководством. В одних организациях коммуникации осуществляются в письменном виде, в других — в виде устного разговора, в третьих сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельности фирмы и установок руководства.

Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации.

Объектом пристального внимания управленцев являются технологии, используемые при производстве продукции или услуг, поскольку они во многом определяют качество производимой организацией продукции, а следовательно, ее конкурентоспособность.

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу-хау.

Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации.

Эффективная кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации. Организационную культуру составляют устойчивые нормы, представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри организации. Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации. При всем разнообразии видов деятельности производственных организаций можно выделить пять основных: производство, маркетинг, финансы, работу с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности, управление которыми определяет эффективность деятельности организации.

1.3 Модели процесса принятия решений

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования имеющимся в резерве.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Самая простая, «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение. Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты решений, которых в управленческих кругах называют максималистами, так как они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации. Этот подход оправдывает себя в том случае, когда решается очень сложная проблема и нет дефицита времени, отпущенного для ее решения. Наряду с этим субъекты решения нередко ограничиваются лишь таким количеством информации, которое достаточно, чтобы выбрать один-два удовлетворительных варианта решений, после чего поиск и анализ новой информации прекращается. Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы, но в условиях жесткого лимита времени.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом этапе формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые в сущности являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе анализируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно, учитывает как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными, технологическими, политическими, т. е. могут затрагивать самые разные стороны деятельности организации.

1.4 Формирование стратегии фирмы

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе такого анализа руководство фирмы склоняется к выбору соответствующего варианта стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа: формирование общей стратегии фирмы; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия формируется высшим руководством фирмы. Её разработка позволяет решить две главные задачи:

— отбор и развёртывание основных элементов общей стратегии фирмы;

— установление конкретной роли каждого подразделения фирмы при реализации стратегии и определение способов распределения ресурсов между ними.

Всё разнообразие общих стратегий можно свести к трём основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Фирма может выбрать один из них или применять определённые сочетания различных типов, что характерно для крупных, диверсифицированных компаний.

Стратегия стабильности — это сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать государственного контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий многих российских фирм-монополистов).

Стратегия роста — увеличение фирмы, часто через проникновение и захват новых рынков. Используются такие разновидности стратегии роста как:

— вертикальная интеграция;

— горизонтальная интеграция.

Стратегия осуществляется тремя способами:

1) поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2) слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3) совместное предприятие — объединение фирм разных стран для реализации совместного проекта, если он не по силам одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в случаях, когда выживание фирмы находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие:

а) стратегия разворота — используется, если фирма действует неэффективно, но ещё не достигла своей критической точки. Она выражается в отказе от производства нерентабельной продукции, сокращении излишней рабочей силы, закрытии плохо работающих каналов распределения и в дальнейшем поиске механизма повышения эффективности использования ресурсов. В случае получения положительных результатов от использования стратегии разворота, в дальнейшем можно перейти к стратегии роста.

б) стратегия отделения. Используется в случаях, когда компания включает несколько видов бизнеса и при этом имеются плохо работающие единицы. В этом случае производится отказ от последних — продажа этих деловых единиц или превращение их в отдельно работающие фирмы.

в) стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа её активов. Это наиболее нежелательная из стратегий сокращения. Она создаёт неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию фирмы называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций фирмы, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определённый состав и структуру инвестиционного портфеля фирмы.

В качестве самостоятельной целесообразно выделить и такую специфическую для российских предприятий стратегию — стратегию выживания. Стратегия выживания предприятий — это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйствующего субъекта в условиях переходного состояния российской экономики. Основными её целями являются:

— адаптация к формирующемуся рынку;

— отказ от неэффективных методов хозяйствования;

— сохранение ресурсного потенциала.

Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый и кадровый компоненты.

В целом для стратегии выживания характерен переход от упрощённых представлений и пассивных ожиданий управляющих к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов хозяйственного поведения.

При формировании каждого вида стратегии фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже при оптимально выбранной стратегии фирме нужно серьёзно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идёт на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, даже зачастую минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов фирмы.

Часто приобретённые фирмой навыки хороши для одного рынка (например, отечественного), но недостаточны для зарубежных рынков. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Зачастую поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации выбранной стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечёркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволяют фирме удерживаться в запланированном русле длительное время.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Таким образом, стратегический план фирмы должен включать:

— видение, миссию и общие цели;

— стратегию фирмы: общую, деловую, функциональную;

— политику действий фирмы.

2. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО «Эльдорадо»

2.1 Краткая характеристика исследуемого предприятия

Полное название исследуемой организации — общество с ограниченной ответственностью «Эльдорадо». ООО «Эльдорадо» создано в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и учреждено решением учредителя, Решение № 1 от 21 февраля 2006 года. Компания зарегистрирована 23 марта 2007 года, межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Компания «Эльдорадо» — крупнейшая российская сеть магазинов бытовой техники и электроники. География присутствия компании охватывает более 200 городов в разных регионах России. «Эльдорадо» активно развивает мультиканальные продажи и насчитывает более 500 магазинов по всей стране. Торговая сеть представлена как в традиционных, так и инновационных форматах: интернет — гипермаркеты и пункты интернет-магазина.

«Эльдорадо» — обладатель премий «Народная марка 2012», «Компания года 2012», «HR-бренд 2013», а также трехкратный лауреат премии «Права потребителей и качество обслуживания».

Компания «Эльдорадо» входит в состав международной группы PPF, одной из крупнейших инвестиционных компаний Центральной и Восточной Европы.

«Эльдорадо» представляет широкий ассортимент товаров ведущих мировых брендов. Стратегическое партнерство с ведущими международными производителями позволяет клиентам «Эльдорадо» в числе первых узнавать о впечатляющих инновациях и получать эксклюзивные новинки.

Сервисное направление HiTechnic — это крупнейшая в России профессиональная сервисная компания, которая представлена по всей стране и осуществляет установку, подключение, настройку и ремонт бытовой техники и электроники любой сложности.

2.2 Миссия предприятия «Эльдорадо»

Миссия организации, понимается как основная общая цель организации, причина ее существования. Именно миссия определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику. Миссия включает задачи, решение которых стремится взять на себя организация, определяя тем самым свое место и значение в обществе, а также определение характера взаимодействия с внешней средой и внутреннего устройства организации, культуры взаимоотношений внутри организации. Однако миссия организации должна быть четко сформулирована, поскольку отсутствие единого понимания миссии среди управленцев, определяющих деятельность организации, может привести к разнобою и несогласованности действий.

Для определения миссии компании во внешней среде необходимо:

§ идентифицировать надсистему (рынок), частью которой является компания,

§ определить свойства (потребности) рынка,

§ определить предназначение (миссию) компании, исходя из ее роли на рынке по удовлетворению потребностей последнего.

Основная цель бизнеса — повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю компании в России в городах, где находятся магазины. Для достижения этих целей реализуется стратегия, которая включает следующие ключевые элементы:

1) Рост рыночной доли благодаря успешному формату.

Компания намерена увеличить общее количество магазинов, открывая новые магазины с приемлемым уровнем рентабельности в регионах, где уже присутствует, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста:

§ Быстрая экспансия в новые города;

§ Увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины ;

§ Увеличение продаж в существующих магазинах;

§ Использование единого формата магазинов;

§ Обеспечение наилучшего местоположения магазинов.

2) Усиление основных преимуществ бренда Компания стремится усилить бренд и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины, и превратить все большее количество посещений магазинов в фактические продажи. Добиться этого можно:

§ Делая магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;

§ Улучшая обслуживание клиентов;

§ Совершенствуя концепцию магазинов.

3) Фокусирование на прибыльность Компания намерена продолжить работу по повышению операционной эффективности, уделив первоочередное внимание следующему:

§ Экономии на масштабе;

§ Управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

§ Улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;

§ Продолжению инвестирования в IT систему;

§ Персоналу как ключевому бизнес активу;

§ Внедрению высокорентабельных услуг.

Компания «Эльдорадо» стремится к тому, чтобы все гипермаркеты превратились в многоуровневые сервисные центры, готовые предложить клиентам то, что наиболее востребовано в современном мире — уникальное торговое предложение или услугу, эксклюзивный многоступенчатый сервис, который поможет сформировать максимально комфортный и яркий индивидуальный мир каждому клиенту.

2.3 Структура управления магазином ООО «Эльдорадо»

Предприятие создано в виде ООО, что отразилось на организационной структуре предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике возникли новые организационные формы коммерческой деятельности в торговле в лице различных организаций и предприятий, имеющих статус юридического лица. С момента ввода в действие первой части Гражданского Кодекса (январь 1995 г.) коммерческие организации могут создаваться исключительно в тех организационно-правовых формах, которые предусмотрены для них главой 4 Кодекса. Созданные до принятия Кодекса учредительные документы должны приводиться в соответствии с нормами главы 4 Кодекса в указанные там сроки.

Согласно Кодексу, юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ.

В соответствии с ГК ООО «Эльдорадо» полностью соответствует занимаемому им статусу юридического лица, имеет собственный юридический адрес и адрес места расположения предприятия, обладает персональным Уставом, имеет свой расчетный счет в банке, гербовую печать предприятия, несет ответственность по обязательствам общества, имеет право выступать истцом и ответчиком в суде и другие специфические признаки, присущие юридическому лицу.

В своей повседневной деятельности предприятие неукоснительно руководствуется собственной нормативно-правовой документацией (внутренней и внешней). Все операции с нормативно-правовой документацией производятся строго согласно требованиям и нормам организации документооборота. Как правило, все новые документы такого характера составляются в соответствии с ранее принятыми. Все операции, производимые в процессе деятельности общества, анализируются и сопоставляются с документами, регламентирующими им проведение (с планами, сметами, программами, приказами, распоряжениями и т. д.) Благодаря согласованной работе всех служб предприятие имеет возможность грамотно и рационально вести документооборот на предприятии, что закономерно сказывается на эффективности использования документов, а так же на результативности коммерческой работы в целом.

Производственная структура предприятия является цеховой, так как существует 3 иерархических уровня:

1) аппарат управления предприятия;

2) аппарат управления дивизионом, магазином, состоящий из директора магазина, двух его заместителей, старшего кассира, завскладом, менеджера ОМ, менеджера по качеству;

3) продавцы — консультанты, кладовщики, сотрудники службы информации, кассиров и парт-таймеров.

Для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей, «Эльдорадо»" привлекает в свою сферу профессиональные и инициативные кадры — людей, обладающих высоким уровнем персональной ответственности за результат.

Компания точно и в срок производит выплату заработной платы, предоставляет такие социальные гарантии как медицинское страхование и пенсионное обеспечение, соответствие условий труда установленным нормативам.

«Эльдорадо» предоставляет возможности профессионального роста и развития, активно развивает методы финансового и нефинансового стимулирования, повышающих производительность труда и раскрывающих потенциал каждого сотрудника.

Развитие человеческого ресурса осуществляется через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации, формировании у сотрудников личной заинтересованности в долгосрочных перспективах собственного развития для самореализации. Реализуя корпоративные программы, направленные на развитие кадрового потенциала, «Эльдорадо», таком образом, содействует повышению качества трудовых ресурсов в регионах своей деятельности.

В настоящее время идет процесс сокращения аппарата управления в магазинах. Данная производственная структура является целесообразной для сложившейся ситуации на предприятии, т. к. сезон высоких продаж начинается с 10 декабря. Оптимизация ассортимента предлагаемых товаров и услуг, максимальное географическое приближение к своему потребителю, внедрение современных технологий продаж и политика постоянного улучшения качества предоставляемых услуг стали основными принципами работы компании «Эльдорадо».

стратегия управление кадровый

Заключение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путём увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, её целей. Успешные лидеры, представляя своё видение организации, активизируют и себя, и персонал. К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим, сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. д.

Повышенное внимание к адаптации сотрудников и улучшению производительности фирмы объясняется стремлением компании «Эльдорадо» повысить конкурентоспособность за счёт создания команд единомышленников, объединённых ценностями организации и корпоративной этикой.

Список использованных источников

Законодательные акты

1. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998, действующая редакция от 05.05.2014)

Научные, учебно-методические и учебные издания

2. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.- 2-е изд., доп. — М.: З, А О «Бизнес-школа «Интел-Синтез» 1998. — 272 с.

3. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2002. — 392 с.

4. Поршнев А. Г., Румянцева З. П. Управление организацией: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. 669 с.

Периодические издания

5. Никитин С. А., Полехин А. В. Формирование стратегии фирмы// Управление общественными и экономическими системами. -2003, № 1(2)

Электронные источники

6. Официальный сайт компании «Эльдорадо»

Аналитические материалы объекта исследования

7. Организационная структура ООО «Эльдорадо»

8. Схема управленческого процесса ООО «Эльдорадо»