Построение логистической системы ООО «Самсон-К»

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Логистика как функция управления ресурсами организации
• 1.1 Основные логистические концепции и системы
• 1.2 Микрологистические системы: KanBan, Just-in-time, MRP-1,MRP-2
• 1.3 Организация построения логистических систем на предприятиях
• Глава 2. Построение микрологистической системы на примере ООО «Самсон-К»
• 2.1 Краткое описание коммерческой деятельности
• 2.2 Анализ внешней среды: макрои мироокружение
• 2.3 Построение логистической структуры предприятия
• 2.4 Разработка логистической стратегии компании на основе выбранной микрологистической концепции
• Заключение
• Список использованной литературы

С ростом масштабов расширенного воспроизводства все более актуальными становятся вопросы совершенствования нормирования и регулирования производственных запасов.

Около 25% всего годового продукта промышленности находится в запасах, из которых около ѕ — производственные запасы. Это ведет к «замораживанию» части материальных ресурсов, замедляет их оборот и создает искусственный дефицит предметов труда; повышает издержки обращения, связанные с хранением запасов сырья и материалов; уменьшает прибыль предприятий и, в конечном счете, снижает эффективность общественного производства. С другой стороны, заниженные производственные запасы могут оказаться недостаточными для обеспечения непрерывности и ритмичности производственного процесса и также привести к убыткам, связанным с простоями, невыполнением производственных заданий или выполнением их с опозданием.

Поэтому, чтобы гарантировать предприятие от возможных перерывов в материально-техническом обеспечении, должен быть создан определенный запас средств производства.

Важное значение приобретает улучшение качественных показателей использования производственных запасов. Этого можно добиться путем экономии материалов и более эффективного их использования. Решения вышеизложенных задач можно достичь, применяя более прогрессивные конструкционные материалы, внедряя новые технологии, заменяя дорогостоящие материалы более дешевыми без снижения качества продукции, сокращая отходы и потери в производственном процессе, а также широко вовлекая в хозяйственный оборот вторичные ресурсы и попутные продукты.

Организация анализа производственных запасов — один из наиболее сложных участков учетной работы. На промышленном предприятии номенклатура материальных ценностей исчисляется десятками тысяч наименований, а информация по учету производственных запасов составляет более 30% всей информации по управлению производством. Неотъемлемой частью учета производственных запасов является экономический анализ их использования, который углубляет поиски резервов повышения эффективности производства.

Таким образом, из вышесказанного вытекает, что выбранная тема весьма актуальна. Важный фактор в экономике последних десятилетий — способность в первую очередь эффективно, быстро и бесперебойно осуществлять перевозки. Это получило название логистики, призвание которой в данном более узком смысле — доставка нужных товаров в место назначения в согласованные сроки, в должном состоянии и по приемлемой цене.

В 1990;е годы глобальная логистика становится важнейшим стратегическим инструментом в обеспечении конкурентных преимуществ на мировом рынке сбыта продукции. Успех достигается прежде всего за счет быстрой адаптации товаропроизводителей к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды и спросу на продукцию. При этом главным требованием стало максимальное сокращение всех временных стадий жизненного (логистического) цикла продукции, а именно: сроков проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, времени поставок сырья и материалов, длительности производственного цикла, сроков обработки заказов, доставки и реализации продукции.

Логистика охватывает всю сферу и спектр деятельности предприятия, но на всех стадиях развития производства она с помощью совокупности различных видов деятельности, способов и средств стремится сократить затраты и выпустить продукцию, заданного количества и качества в установленные сроки и в установленном месте.

Логистика, проникая во все сферы деятельности предприятия, охватывает процесс планирования, реализации, контроля затрат, перемещения и хранения материалов, полуфабрикатов и готовой продукции, а также, связанной с ними информации о поставке товаров от места производства до места потребления.

Многие предприятия, которые перешли на организацию производства по принципам логистики стали рациональнее организовывать весь производственный цикл. Благодаря этой концепции стали рациональнее использовать кредиты на покупку материальных ресурсов, рациональнее осуществлять закупку сырья и материалов, выбирать поставщиков, организовывать процесс производства продукции, рациональнее стали осуществлять процесс распределения готовой продукции, а также связанные с этим информационные процессы, сопровождающие все стадии организации производства.

Объектом исследования является логистическая система ООО «Самсон»

Предметом исследования являются микрологистические концепции.

Целью данной работы является построение логистической системы на основе микрологистических концепций Задачи работы, исходя из предмета, объект и цели:

1. дать понятие микрологистических систем логистики;

2. рассмотреть отличительные черты микрологистических концепий;

3. охарактеризовать построение логистических систем на предприятиях;

4. дать анализ деятельности ООО «Самсон» и предложить основные мероприятия по совершенствованию его логистической системы.

Глава 1. Логистика как функция управления ресурсами организации

1.1 Основные логистические концепции и системы

Производственное предприятие вне зависимости от формы собственности, специализации и типа производства в процессе своей деятельности последовательно и постоянно решает задачи, связанные с выполнением его основных функций:

покупает средства производства — функция снабжения;

производит их качественное изменение (перерабатывает предметы труда в готовую продукцию) — производственная функция;

продает товар — функция сбыта.

Перманентное осуществление этих трех функций, их взаимосвязи и взаимодействие подчинены выполнению единой цели управления и формируют предприятие как самостоятельный субъект экономики. Идеи интеграции снабженческо-производственно-распределительных систем, в которых бы функции снабжения, производства, хранения и распределения осуществлялись в виде единого организационно-технологического процесса, постепенно трансформировались в самостоятельное направление научных исследований и форму хозяйственной деятельности — логистику (от греческого слова logistike — искусство вычислять, рассуждать). Каждая из перечисленных областей деятельности фирмы достаточно изучена и описана, новизна же логистического подхода заключается в интеграции перечисленных функций с целью достижения желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов путем оптимального сквозного управления материальными и информационными потоками Новиков О. А., Нос В. А., Рейфе М. Е., Уваров С. А. Логистика. — СПб.: СЭПИ, 2005. — С.46.

Широко распространившаяся в западном бизнесе концепция всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) произвела переворот в теории и практике менеджмента. Концепция всеобщего управления качеством — это управленческий подход, ставящий в центр внимания задачу повышения качества и основанный на участии в решении этой задачи всех членов фирмы на всех стадиях производства и продвижения товаров (услуг), позволяющий достичь долговременного успеха за счет удовлетворения нужд потребителей и благодаря взаимной выгоде как каждого члена фирмы, так и общества в целом. Кроме того, формирование концепции логистики было ускорено разработкой теории систем и компромиссов. В соответствии с теорией систем товародвижение рассматривается как комплексная задача, т. е. управление материальными потоками осуществляется с учетом взаимосвязей всех функций фирмы. В соответствии с теорией компромиссов общий положительный эффект может быть достигнут, в том числе, и за счет увеличения затрат отдельных подразделений фирмы. Например, поставка исходных материалов небольшими, но частыми партиями ведет к удорожанию стоимости материалов, но в то же время к сокращению запасов и собственного складского хозяйства.

В 1985 г. Совет логистического менеджемента США дал следующее определение логистики: «Логистика есть процесс эффективного (с точки зрения снижения затрат) планирования, управления и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, услуг и сопутствующей информации от места возникновения этого потока до места его потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для целей полного удовлетворения запросов потребителей».

В российской экономической литературе применяется такое определение: логистика — это система организации, планирования, управления и контроля материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от поставщика до конечного потребителя.

Целью логистики является организация в пространстве и во времени материальных потоков с минимальными затратами ресурсов обеспечивающая максимальное удовлетворение запросов потребителей. Основными задачами логистики являются:

— организация материальных потоков предприятия;

— оптимизация загрузки производственных мощностей;

— экономия материальных ресурсов на всех стадиях материальных потоков;

— оптимизация затрат на производство и реализацию готовой продукции.

Для выполнения целей и задач логистики в рамках предприятия выстраивают логистические системы.

Некоторые экономисты выделяют несколько видов логистики: логистику, связанную с поставкой материалов, логистику, связанную с производством продукции, логистику, связанную с распределением продукции, и т. д. Однако, исходя из необходимости системного подхода к управлению фирмой, все перечисленные виды логистики являются лишь функциональными областями логистики фирмы. Поэтому выделяют различные уровни построения логистических систем. Так, логистические системы в подсистемах снабжения, производства, сбыта, складирования и др. называют микрологистическими системами. В свою очередь, микрологистические системы должны быть интегрированы в единую логистическую систему предприятия. Такое соединение происходит путем построения логистических цепей.

Логистическая цепь — линейно упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (производителей, дистрибьюторов, дилеров, перевозчиков, складов и т. п.), осуществляющих последовательно по ходу технологического процесса логистические операции по товародвижению и доведению материальных потоков от одной логистической системы до другой или конечного потребителя. При формировании логистической цепи отдается предпочтение модульному принципу управления на всех уровнях с достаточной самостоятельностью модулей. От модульного принципа построения отдельных рабочих мест и их групп переходят к модульному формированию производственных, транспортных, складских подсистем, целых производств и групп предприятий.

В основе развития организационных структур, построенных на базе логистической цепи, лежит синергический эффект. Это эффект взаимного усиления связей подсистем в системе, который при совместных действиях достигает величины, большей чем сумма эффектов отдельных подсистем при автономных действиях Новиков О. А., Нос В. А., Рейфе М. Е., Уваров С. А. Логистика. — СПб.: СЭПИ, 2005. — С.89.

1.2 Микрологистические системы: KanBan, Just-in-time, MRP-1,MRP-2

Элементы логистических систем разнокачественные, но одновременно совместимые. Совместимость обеспечивается единством цели, которой подчинено функционирование логистических систем.

Связи между элементами логистических систем, которые с закономерной необходимостью определяют интегративные качества данных систем:

· В макрологистических системах основу связи между элементами составляют договора.

· В микрологистических системах элементы связанны внутрипроизводственными отношениями.

Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «Точно в срок» (Just-in-time), получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы. Этот метод, кардинально преобразивший традиционные представления об управлении производством, включая товарно-материальные запасы, уходит своими корнями не только в сферу экономики, но и глубже — в сферу потребления готовой продукции. С внедрением в практику фирм метода «точно в срок» произошла увязка требований клиентов, стратегии продажи и экономики производства с планированием и управлением производственного процесса.

Принципиальная идея данного метода базируется на трех предпосылках.

Во-первых, предполагается, что заявки потребителей готовой продукции должны ожидать не ее запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти с «колес». Вследствие чего объем производственных запасов, рассматриваемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимизации запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует ошибки и недостатки производства, несинхронизированные операции, используемые производственные мощности, ненадежная работа поставщиков, а также другие недостатки отходят на второй план.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует включить срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствует росту конкурентоспособности благодаря возможности гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В практическом плане указанные предпосылки приводят к требованию максимального сокращения продолжительности производственного цикла, что достигается за счет:

· снижения запасов оборотных средств и поточного производства;

· сокращения объема производственных и транспортируемых партий;

· надлежащего размещения рабочих мест и транспортных путей;

· изменений конструкций станков и оборудования и подготовки персонала с целью максимального сокращения сроков технического перевооружения производства.

Производственный процесс при применении метода «Точно в срок» рассматривается как логистическая цепь, представляющая собой прохождение материалопотока от поставщиков (партнеров по кооперации) к потребителям через очередные стадии обработки: поставщики — склад заготовок — предварительная обработка — окончательная обработка — монтаж — склад готовых изделий — потребители.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, то есть склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного (находящегося ближе к концу) звена логистической цепи. Производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, то есть производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в срок». Поскольку в системе «Точно в срок» роль централизованного планирования ограничена, то значение производственного задания от «потребителя» к «источнику» чрезвычайно возрастает. Это практически означает то, что выполнение плановых заданий (касающихся готовой продукции) проводится очень точно, иногда даже за счет сверхурочного времени Миротин Л. Б., Некрасов А. Г. Логистика интегрированных цепочек поставок. М.: Экзамен, 2003 — С. 124.

Как известно, успех на рынке продукции и, следовательно, успех предприятия в условиях современной экономики зависит прежде всего от трех факторов: нововведений, производительности (эффективности) и качества продукции. Если проблемы инноваций в принципе находятся вне сферы стратегии «Точно в срок», то производительность труда и качество продукции связаны с ней непосредственно. Требование эффективности и максимального сокращения продолжительности производственного цикла приводит к тому, что необходимостью становится отказ от межоперационных контрольных мест. Одновременно повышаются требования к качеству готовой продукции. На помощь новым способам организации производства приходит здесь самая современная техника. В то же время на тех участках производственного процесса, где использование современных решений измерительной техники еще невозможно, в качестве переходной ступени используются системы самоконтроля, подкрепленные соответствующими материальными стимулами.

Фирмы, внедряющие стратегию «Точно в срок» обычно начинают с выделенного производственного участка, после же получения соответствующего опыта распространяют применение указанного метода на очередные участки и предприятия. Зарубежный опыт свидетельствует, что фирмы, взявшие на вооружение данный метод, как правило, от него не отступают и не возвращаются к традиционным методам управления производства.

В течение последних 15 лет в промышленно развитых странах было разработано множество моделей, имеющих отношение к различным вопросам управления запасами. При помощи моделирования доказывается эффективность применяемых мер внутри производства или производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохода продукта через всю технологическую линию. При помощи моделирования можно также проверить проекты гибких производственных участков, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материально-техническое снабжение производства.

Фирмы часто используют математические модели для выбора уровней запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и сопоставления затрат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции и стоимость морального износа, но и издержки капитала. Иными словами, норму прибыли, которую можно было бы получить путем использования других возможностей инвестиции при эквивалентном риске.

Один из вариантов снижения риска при хранении запасов — использование технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции. Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что при этом существенно снижается и риск морального устаревания запасов Миротин Л. Б., Некрасов А. Г. Логистика интегрированных цепочек поставок. М.: Экзамен, 2003 — С.166−167.

Одновременно возможно использование отдельных прогрессивных методов управления запасами. Механизмом организации производственного потока в Японии является система «канбан». Идея системы «канбан» проста: «На всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве точно вовремя». За счет исключительно высокой гибкости система обеспечивает резкое сокращение производственного цикла и низкие издержки производства. Средний производственный цикл выпуска партии одной модели автомобиля на японской фирме Toyota составляет 2 дня, что в 5 раз меньше, чем в США, и в 10 раз меньше, чем в России.

Система «канбан» — визуальная система записи информации. «Канбан» в переводе означает «карточка». Практически она представляет собой систему циркулирования металлических карточек-заказов на изготовление продукции. «Канбан» является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Потребитель (покупатель готовой продукции или следующий по технологической цепочке участок, цех) диктует номенклатурный план производителю. Особенность системы «канбан» заключается в том, что не заготовительное производство определяет работу выходного, а наоборот.

В основном применяется два вида карточек «канбан»: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора точно указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятия-изготовителя, так и между многочисленными фирмами-поставщиками.

На предприятиях Toyota движение производственных потоков организовано так, что рабочие, обслуживающие какой-либо этап процесса производства, получают по своему заказу с предшествующего участка необходимые детали в требуемом количестве и в нужное время. В этом случае работникам предшествующего этапа ничего не остается, как производить только такое количество деталей, которое возмещало бы количество, уже включенное в производство.

Многие называют систему Toyota системой «канбан» Это неверно, поскольку система Toyota — это метод организации производства, в то время как «канбан» (карточка) служит средством осуществления системы «точно вовремя». Иначе говоря, «канбан» является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. Пока не будут выполнены все необходимые условия внедрения системы «канбан» (т. е. не будет рационально организовано производство, осуществлено оптимальное нормирование работ, сбалансированы стадии производства), систему «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на то, что карточки «канбан» уже заведены.

Стандартный «канбан» представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. В основном используют два вида карточек «канбан»: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора точно указывается количество деталей, которое должно быть взято на участке складирования, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке (рис. 1). Эти карточки циркулируют внутри заводов Toyota, а также применяются и для связи с многочисленными фирмами-поставщиками. Карточки «канбан» содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе «точно вовремя». Проиллюстрируем это на примере.

Рис. 1. Движение двух типов карточек «канбан»

Предположим, что на конвейере производится сборка трех видов изделий: А, В и С. Необходимые для сборки изделия, А детали, а и Ъ складированы перед конвейером вместе с сопровождающими их карточками заказа, на основании которых они были изготовлены на предшествующем участке. С участка сборки прибывает автопогрузчик с карточками отбора и забирает готовые детали, а в соответствии с информацией на этих карточках. На месте складирования деталей рабочий загружает на погрузчик ровно столько деталей а, сколько указано в карточках отбора, снимая при этом с них прикрепленные ранее карточки производственного заказа. Затем рабочий возвращает на сборочную линию карточки отбора. Карточки производственного заказа остаются в месте складирования и служат информацией о величине заказа на изготовление новой партии деталей, а на предшествующем участке. Таким образом, деталь, а будет изготавливаться в строгом соответствии с количеством карточек производственного заказа.

Данный пример показывает, что для реализации принципа «точно вовремя» с помощью карточек «канбан» необходимо соблюдать ряд правил.

Правило 1. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и строго в установленное время.

Очевидно, что для реализации хотя бы этого правила необходимы неукоснительное соблюдение всеми рабочими абсолютно всех технологических требований и перестройка всей цепочки производства, транспортировки и материальных потоков.

Правило 1 имеет следующие дополнения:

· любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается;

· любой отбор, превышающий количество карточек «канбан», запрещается;

· количество карточек «канбан» должно всегда строго соответствовать количеству продукции.

Отсюда ясно, что прежде чем приступить к оперативному управлению производством с помощью карточек «канбан», на предприятии необходимо ввести сквозное планирование всех производственных процессов. Только увязав действия всех поставщиков по номенклатуре и количеству изделий (чтобы те, в свою очередь, могли заранее рассчитать свое штучное время, потребности в рабочей силе, материальных запасах и внести необходимые изменения в производственные процессы), можно начинать применять правило 1.

Правило 2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком.

Соблюдение правил 1 и 2 соединяет все технологические процессы в единый конвейер. В результате промежуточные материальные запасы на каждом участке будут минимальны.

Правило 2 имеет дополнения:

· производство деталей в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается;

· различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан».

Правило 3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Система «точно вовремя» рухнет, если это правило не будет соблюдаться. Несколько бракованных деталей, обнаруженных на последующем этапе, остановят процесс производства автоматически, поскольку никаких резервов на этот случай не предусмотрено, а брак возвращается на предшествующий участок исполнителям. Таким образом, система «точно вовремя» основана на контроле качества непосредственно на рабочем месте, а управление качеством и нормирование работ являются предпосылками ее функционирования.

Правило 4. Количество карточек «канбан» должно быть минимальным.

Учитывая, что количество карточек «канбан» отражает только однотактовый запас деталей и узлов, их должно быть как можно меньше. Рост материальных запасов — это источник потерь.

Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса («точная настройка» с помощью системы «канбан»).

«Точная настройка» производства становится возможной в связи с одним из наиболее примечательных свойств системы «канбан»: ее приспособляемостью к неожиданным изменениям спроса или потребностей производства.

Традиционное управление производством основано на централизованно составленных графиках, которые поступают одновременно во все цеха. В силу этого непредусмотренные изменения спроса найдут отражение в графиках производства, по крайней мере, через 7−10 дней, необходимых для пересмотра плана и доведения его до заводских подразделений.

MRP-1 — одна из самых популярных мировых логистических систем. Она представляет собой логистическую концепцию «ресурсного планирования». С этой системе происходит управление сырьем, полуфабрикатами, частями изделия и его отдельными компонентами, количество покупок которых напрямую зависит от спроса на оригинальную готовую продукцию. Главная цель системы MRP-1 в том, чтобы удовлетворять запросы потребителей в обеспечении их сырьем, планирование производства; она так же ориентирована на поддержание низкого уровня запасов сырья, готовой продукции, незаконченного производства, на составление графиков доставки и операций по закупке. Логистика /под ред. Б. А. Аникина М.: Инфра — М, 2002 — С.109

MRP-II — это система второго поколения, которая ориентирована на планирование ресурсов. Это микрологистическая интегрированная система. Она объединяет в себе логистические операции и материальное планирование. Для того, чтобы реализовать стратегии работы предприятия в логистике, производстве, маркетинговых исследованиях, в финансировании, составлении планов и управлении материалами, необходимо контролировать все стадии производственного процесса. MRP-II отличается от MRP-I тем, что удовлетворяет спрос потребителя более оперативно и полно из-за большей длительности циклов производства, что ведет к уменьшению производственных запасов, к лучшей организации доставки, большей гибкости процесса планирования. Все это помогает уменьшить логистические издержки во время управления запасами.

В Соединенных Штатах проводили исследование, которое показало, что при использовании такой логистической системы как MRP-II товарно-материальные запасы сокращаются в среднем на семнадцать процентов, а рентабельность производства возрастает на десять. Закупки материалов и оборудования уменьшаются на семь процентов, но возрастает на 16 объем услуг, предоставляемых заказчикам.

SDP — система, которая представляет собой усовершенствованный аналог системы «точно в срок». Она ориентирована на планирование потребностей в сырье для того, чтобы упорядочить организацию сырья и правильно спрогнозировать его количество.

LP — система «плоского производства» тоже оказывается по своей сущности развитием системы «точно в срок», и включает в себя элементы «планирования ресурсов» и системы KANBAN. Эта система использует намного меньше ресурсов, чем массовое производство, так как уменьшается количество запасов и времени, затраченного на производство одной единицы продукции, а значит, и уменьшаются потери от брака. Целью этой системы является достижение высоких стандартов качества изготовляемой продукции, уменьшение производственных издержек, экономия времени на переналаживание оборудования и быстрая реакция на изменение спроса потребителей Основы логистики / Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С.178.

DDT — система реагирования на спрос — улучшенный вариант концепции планирования ресурсов. Чаще всего применяют такие определения как «точка заказа», «концепция быстрого реагирования», «концепция непрерывного пополнения запасов» и «концепция автоматического пополнения запасов».

1.3 Организация построения логистических систем на предприятиях

Логистическая система — это сложная организационно завершенная (структурированная) экономическая система, состоящая из взаимосвязанных в едином процессе управления материальными и сопутствующими им потоками элементов-звеньев, совокупность которых, границы и задачи функционирования объединены внутренними целями организации бизнеса и (или) внешними целями.

Логистические системы решают задачи, связанные с управлением и оптимизацией материальных и сопутствующих потоков от источников к пунктам назначения (конечного личного или производственного потребления). Таким образом, звеньями ЛС являются элементы снабженческих и дистрибутивных сетей, выполняющие те или иные логистические активности от поставщиков материальных ресурсов к производственным подразделениям фирмы-производителя и от ее складов готовой продукции к конечным потребителям.

Типичными задачами логистической системы являются:

Рациональная организация движения материальных ресурсов и готовой продукции в товаропроводящих сетях;

Оптимизация затрат, связанных с логистическими активностями отдельных звеньев логистической системы и тотальных затрат;

Сокращение времени доставки материальных ресурсов и готовой продукции;

Сокращение времени выполнения заказов потребителей;

Управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции;

Обеспечение высокого уровня качества сервиса.

Основные функции предприятия:

Маркетинг — исследование, анализ и формирование рынков, направленное в итоге на формирование и удовлетворение потребностей Сбыт — распределение и доведение продукции до потребителя Финансовое обеспечение — функциональная деятельность предприятия по мобилизации и привлечению как собственных, так и заемных финансовых ресурсов Кадровое обеспечение — функциональная деятельность предприятия по мобилизации и привлечению как диспозитивных (управленческих), так и элементарных трудовых ресурсов, ресурсов специалистов, менеджеров МТО — функциональная деятельность предприятия по приобретению, доставке, сохранению, подготовке к использованию материально-технических ресурсов (средств производства, сырья, полуфабрикатов) Производство — функциональная деятельность предприятия по соединению материально-технических ресурсов и живого труда в процессе превращения предметов труда в продукт труда Управление — системно-функциональная деятельность предприятия, направленная на достижение его целей (то есть управление людьми по поводу осуществления ими их функциональной деятельности. Основы логистики / Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С.179

Логистические центры фирм очень разнообразны. Их структура зависит от профиля и размеров фирмы. На мелких фирмах это может быть небольшая группа специалистов-логистиков и 2−3 компьютера. На крупных фирмах это подразделения с многочисленным штатом и значительным числом компьютеров, обязательно объединенных в локальную сеть с выходом в Интернет. Используемые ими методы управления материальными, информационными и финансовыми потоками описаны в предыдущих главах. Главное преимущество логистических центров фирм заключается в том, что они сравнительно дешевы и могут быть быстро созданы. Для них не нужно создавать многие вспомогательные подразделения (например, складские помещения или средства разгрузки и погрузки), так как они уже имеются на фирме. Они могут учитывать специфику фирмы и не несут опасности нарушения коммерческой тайны.

Главная трудность при создании логистических центров заключается в остром дефиците высококвалифицированных кадров. Известны случаи, когда из-за недостаточной квалификации персонала, вновь созданные центры оказывались малоэффективными. По этой причине многие фирмы, в особенности небольшие, предпочитают не создавать собственные центры и тратить деньги на их содержание, а пользуются услугами региональных логистических центров. Это обходится значительно дешевле. При описанной организации работы на фирмах возможности логистических методов используются не полностью в основном из-за недостатка информации, применяемой к анализу. Фирмы, располагая внутренней информацией, не склонны делиться ею с конкурентами из-за боязни нарушения коммерческой тайны. Несомненно, что объединенный логистический центр был бы более эффективным, но конкурирующим фирмам договориться трудно.

Региональные логистические центры имеют второе, более точное название — «мультимодальные грузовые терминалы». В отличие от логистических центров фирм это обычно крупные хорошо оснащенные предприятия, предназначенные для оказания логистических услуг другим фирмам на коммерческой основе. Спектр услуг обычно очень широк, поэтому региональные логистические центры имеют большое число различных подразделений, предназначенных для их выполнения. Региональные логистические центры обычно специализируются на массовой переработке грузов по заказам различных фирм и оказании сопутствующих услуг. За счет массовости операций себестоимость их получается невысокой, а следовательно, и тарифы на них могут быть вполне приемлемыми для потребителей. Некоторые фирмы оптовой торговли, чтобы не нести значительных затрат на содержание собственных подразделений, отказываются от них и предпочитают заключать договоры с логистическими центрами Леншип И. А., Смоляков Ю. И. Логистика. М.: Машиностроение, 2006. — С.188.

Логистические центры выгодно размещать в местах пересечения транспортных путей и недалеко от крупных потребителей или производителей товаров, так как это позволяет существенно уменьшить транспортные расходы. В настоящее время во всех развитых странах почти весь оборот внешней торговли (импорт и экспорт), а также большая часть внутреннего товарооборота осуществляется через региональные логистические центры. Они имеют важное значение для поддержания экономического потенциала страны. Через логистические центры в страну поступает в значительном объеме иностранная валюта. Собираемые с них налоги являются обычно весомым вкладом в бюджет. Правительство страны заинтересовано в успешной деятельности логистических центров и оказывает им поддержку. Чаще всего эта поддержка проявляется в виде финансовых льгот при строительстве и эксплуатации логистических центров.

Региональные логистические центры более перспективны, чем центры отдельных фирм. Через них проходят большие объемы информации и управление ею, оптимизация информационных потоков дает значительный экономический эффект. Современные методы защиты гарантируют от утечки конфиденциальной информации, даже размещенной в едином информационно-аналитическом центре. Фирмы, полностью ориентирующиеся на использование услуг региональных логистических центров, обычно сохраняют и свои очень небольшие логистические центры, которые используются в основном для оперативной связи с региональными логистическими центрами, анализа информации, получаемой от них, и постановки новых задач.

Ядром логистического центра является его информационно-аналитический центр. Другими основными подразделениями логистических центров, как правило, являются:

· обширные складские помещения, оборудованные приспособлениями для погрузки, разгрузки и комплектации грузов, в которых обычно используются современные методы переработки грузов;

· открытые контейнерные площадки для хранения контейнеров международных стандартов (преимущественно типов 1А и 1СС);

· железнодорожная станция, обеспечивающая подачу вагонов непосредственно к разгрузочным площадкам складов и контейнерным площадкам;

· морской или речной порт с большим числом причалов, включая специализированные — для генеральных грузов.

· площадка для ожидания разгрузки и погрузки автомашин непосредственно со складов или контейнерных площадок;

· парк автои электропогрузчиков, обеспечивающих перевозку контейнеров международного стандарта;

· парк кранов, которые в основном используются для судов, не приспособленных для горизонтального способа погрузки-разгрузки с помощью автопогрузчиков;

· производственные помещения, предназначенные для сдачи в аренду различным фирмам;

· здание гостиницы с рестораном, кафе и другими заведениями для отдыха, сдаваемое в аренду;

· административное здание со вспомогательными помещениями, предназначенное для сдачи в аренду под офисы различных фирм;

· служба связи, использующая современные технологические средства и обеспечивающая круглосуточную связь с любой точкой земного шара;

· служба безопасности, обеспечивающая сохранность материальных ценностей и безопасность как сотрудников логистических центров, так и их клиентов;

· противопожарная служба, оборудованная современными средствами предупреждения, обнаружения и тушения пожаров с минимальным ущербом для товаров;

· площадки для остановок общественного транспорта, связывающего логистический центр с аэропортом, вокзалами и ближайшими населенными пунктами;

· охраняемая стоянка для парковки автомобилей клиентов и сотрудников логистического центра;

· земельные участки для сдачи в аренду для строительства различных предприятий или сооружений (например, собственных причалов крупной фирмы). Причем предоставляется долгосрочная аренда (например, на 30 или 50 лет), чтобы предотвратить возможную спекуляцию землей Логистика /под ред. Б. А. Аникина М.: Инфра — М, 2002 — С. 328.

При логистическом центре на арендованных у него площадях обычно размещаются и действуют многочисленные самостоятельные организации и предприятия, основными из которых являются:

· фирмы оптовой торговли, пользующиеся услугами логистического центра, или их филиалы. Вновь создаваемые фирмы получают значительные преимущества от близости к подразделениям, оказывающим логистические услуги;

· Интернет-магазины, пользующиеся услугами логистического центра и вследствие этого сокращающие издержки обращения товаров;

· производственные фирмы, функционирование которых на территории логистического центра является более выгодным. Они занимаются в основном подработкой грузов (например, расфасовкой или разливом, несложной обработкой товаров или их предпродажной подготовкой);

· производственные фирмы, занимающиеся ремонтом транспортных средств и другой техники, принадлежащей как логистическому центру, так и его клиентам;

· филиал товарной биржи (при наличии достаточного числа потенциальных клиентов). Конечно, старые товарные биржи, имеющие заслуженную репутацию, переносить нецелесообразно, но новые выгоднее создавать на территории логистического центра;

· фирмы или филиалы фирм, занимающиеся гарантийным ремонтом и обслуживанием проданной техники по договорам с поставщиками;

· филиалы транспортных компаний, обеспечивающие перевозку грузов в соответствии с заключенными договорами. Они получают значительные преимущества от близости к потенциальным клиентам;

· филиалы контейнерных компаний, которые имеют большой парк контейнеров и специализируются на сдаче их в аренду с возможностью получения и сдачи контейнеров во многих пунктах;

· филиалы компаний международных перевозок, которые берут на себя оформление необходимых транспортных документов;

· филиал крупного банка, пользующегося доверием клиентов. Через него проходит большая часть финансовых расчетов между клиентами;

· филиал авторитетной страховой компании, в которой страхуются перевозимые грузы. Оформлением необходимых для этого документов чаще занимаются не сами клиенты, а сотрудники логистического центра по их поручению;

· рекламные фирмы, принимающие заказы на изготовление рекламных материалов;

· юридические фирмы, ведущие дела клиентов логистического центра;

· консалтинговые фирмы, оказывающие консультационные услуги по проблемам, которые выходят за рамки компетенции работников логистического центра;

· фирмы, предоставляющие в аренду автомобили частным лицам;

· оптовые и розничные магазины. Размещение их вблизи складов логистического центра позволяет экономить на транспортных расходах и снизить издержки обращения;

· таможня. Размещение ее вблизи логистического центра экономически целесообразно из-за большого объема импортных и экспортных грузов Колобков А. А., Омельченко И. Н. Основы промышленной логистики. — М.: МГТУ, 2007. — С.84.

Региональные логистические центры далеко не всегда имеют полный перечень перечисленных подразделений. В зависимости от конкретных условий, уровня спроса часть из них может отсутствовать.

Основным источником финансирования логистических центров является плата за оказываемые услуги. В целях привлечения клиентов обычно устанавливаются низкие тарифы на оказываемые услуги, но из-за большого оборота логистических центров их эксплуатация является высокодоходным бизнесом. Дополнительными источниками финансирования логистических центров являются плата за аренду производственных помещений и офисов, плата за размещение на сайте логистического центра информации о товарах, продаваемых фирмами, плата за обычную рекламу, доходы от других видов деятельности Скоробогатова Т. Н. Логистика. — Симферополь: ООО «ДиАйПи», 2005. С. 38.

Управление всеми информационными, финансовыми и материальными потоками, циркулирующими в логистическом центре, осуществляется информационно-аналитическим центром. В его состав входят высококвалифицированные инженеры-логистики. Информационно-аналитические центры оснащены современными компьютерами, объединенными в локальную сеть, которая должна иметь выход в Интернет по выделенному каналу. Основу программного обеспечения составляет одна из достаточно совершенных систем автоматизированного управления (например, P/3). Находящийся в ней банк данных обеспечивает хранение всей информации, имеющей отношение к логистическому центру. Одним из основных видов работ информационно-аналитического центра является обслуживание специально созданных сайтов в Интернет, в которых хранится информация о товарах, продаваемых фирмами — клиентами логистического центра. Такая реклама является более эффективной, так как профессионально разработанный и тщательно обслуживаемый сайт логистического центра, на котором имеется наиболее полная и постоянно обновляемая информация о товарах, продаваемых в регионе, посещается потенциальными покупателями значительно чаще, чем многочисленные и не всегда качественные сайты отдельных фирм. Кроме того, через этот же сайт поступает большое число заказов на оказание информационных услуг. Качество этих услуг гарантировано высокой репутацией логистического центра Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 — С. 178.

Рис 2 Возможные схемы связи между поставщиками и потребителями:

а — бумажные информационные потоки; б — электронные информационные потоки; в — связь через сайт логистического центра (ЛЦ)

Эффективность способа связи продавцов (поставщиков) и покупателей (потребителей) через логистический центр можно проиллюстрировать на схеме (рис. 2). На рис. 2, а видно, каким запутанным и трудно управляемым является бумажный информационный поток, обеспечивающий непосредственную связь поставщиков и потребителей. Трудно оказать им необходимую помощь в поиске друг друга. На рис. 2, б показана связь через Интернет. Поиск бизнес-партнера уже упрощен. Надо только искать сайты друг друга и проверять достоверность помещенной в них информации. Обычно это делается при непосредственных контактах и при ознакомлении с образцами продукции. На рис. 2, в показана связь через сайт логистического центра. Связь также осуществляется через Интернет, но отпадает необходимость в поиске сайтов. Вся нужная информация (как поставщикам, так и потребителям) имеется на одном обширном, но хорошо структурированном сайте логистического центра. С него же можно обратиться за помощью к сотрудникам, имеющим высокий уровень профессиональной подготовки. Такое обращение рассматривается как заказ на информационные услуги, который выполняется быстро, качественно и за умеренную плату. Из-за большого объема оказываемых услуг рентабельность логистического центра высока, поэтому нет необходимости в повышении тарифов на услуги. Логистика /под ред. Б. А. Аникина М.: Инфра — М, 2002 — С. 330

При построении центров логистические информационные системы (ЛИС) подразделяют на три группы:

1. Плановые, создаются на административном уровне управления и служат для принятия долгосрочных решений стратегического характера. Примеры решаемых задач: создание и оптимизация звеньев логистической цепи, планирование производства, общее управление запасами.

2. Диспозитивные (диспетчерские), создаются на уровне управления складом или цехом и служат для обеспечения отлаженной работы логистических систем. Могут решаться следующие задачи: — детальное управление запасами (распределение по местам складирования); - распоряжение внутризаводским (внутрискладским) транспортом; - учет отправляемых грузов; - отбор грузов по заказам.

3. В исполнительных (оперативных) логистических информационных системах обработка информации производится в темпе, определяемом скоростью ее поступления в ЭВМ (реальный масштаб времени). Решаются задачи контроля материальных потоков, оперативного управления обслуживанием производства, управления перемещением ППТН.

С позиций системного подхода в процессах логистики выделяют три уровня:

· рабочее место, на котором осуществляется логистическая операция с материальным потоком, т. е. передвигается, разгружается, упаковывается грузовая единица;

· участок, цех, склад, где происходят процессы транспортировки грузов;

· логистическая система в целом от момента отгрузки сырья поставщиком до поступления готовых изделий конечное потребление.

Задачи логистических информационных систем:

· плановых информационных систем — осуществить сквозное планирование в цепи «снабжение — производство — сбыт», ввязать логистическую систему во внешнюю среду, в совокупный материальный поток;

· диспозитивных и исполнительных систем — детализация намеченных планов и обеспечение их выполнения на отдельных производственных участках, на складах и на конкретных рабочих местах.

Информационные системы, относящиеся к разным группам, интегрируются в единую информационную систему. Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию. Вертикальной считается связь между плановой, диспозитивной и исполнительной системами посредством вертикальных информационных потоков. Горизонтальной считается связь между отдельными комплексами задач в диспозитивных и исполнительных системах посредством горизонтальных информационных потоков Скоробогатова Т. Н. Логистика. — Симферополь: ООО «ДиАйПи», 2005. С. 49.

Преимущества интеграции систем:

· возрастает скорость обмена информацией;

· уменьшается количество ошибок в учете;

· снижается объем непроизводительной, «бумажной» работы;

· совмещаются ранее разрозненные информационные блоки.

Глава 2. Построение микрологистической системы на примере ООО «Самсон-К»

2.1 Краткое описание коммерческой деятельности

Свою историю ООО «Самсон-К» ведет от ленинградского мясоперерабатывающего комбината им. Кирова, впоследствии ОАО «Самсон».

Мясокомбинат был построен за фантастически короткий срок и пущен в 1933;м. В годы Великой Отечественной войны комбинат кормил защитников Родины и блокадный город, а в послевоенные годы буквально восстал из руин.

Сотни изделий комбината получили в 60-е и 70-е годы Государственный знак качества. А в 1996 году «Самсону», единственной российской фирме, присвоили престижную награду: Международный приз за качество.

До кризиса 1998 года «Самсон» занимал около 30% петербургского рынка, реализуя в сутки около 100 т продукции, однако к моменту банкротства его доля упала до 15%. В 2000 году комбинат работал с перебоями, а в декабре того же года производство было остановлено. Таким образом, фактический приобретатель имущества ОАО «Самсон» — ООО «Самсон-К» — выкупил производство, находящееся в состоянии хронического спада, а затем и полной остановки.

ООО «Самсон-К» возобновил выпуск продукции в августе 2002 года. За период простоя нишу комбината на рынке мясных продуктов поделили другие производители. Обладая колоссальным потенциалом старого «Самсона», пока «Самсон-К» занимает весьма скромную нишу на рынке мясных продуктов г. Санкт-Петербурга. Максимальная производственная мощность ООО «Самсон-К» составляет 20 тонн ежесуточно.