Разработка систем поощрения, поддерживающих стратегию

Хорошие менеджеры всегда отличаются тем, что вдохновляют и убеждают своих подчиненных делать вещи самым лучшим образом. Они позволяют своим подчиненным участвовать в постановке целей в той части, которая касается лучших методов исполнения работ, стараются сделать работу интересной и удовлетворяющей работников.

Хорошими мотивирующими факторами являются:

понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации;

участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения;

предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы.

Принцип стратегического менеджмента: главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей.

Важным шагом в создании системы поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласованных целей. Без намеченных целей, отдельные сотрудники и рабочие группы могут быть поглощены выполнением своих непосредственных должностных обязанностей и упустить из виду поставленные перед организацией задачи.

Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей организации, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач.

Важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений:

выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику — вознаграждения в размере 20% и выше от общих выплат считаются достаточно большими для возникновения заинтересованности;

система поощрений должна распространяться на всех работников, а не ограничиваться только высшим управленческим аппаратом;

система поощрений должна быть строго структурирована, т.к. если нормы вознаграждения окажутся завышенными или вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовлетворенность системой мотивации может перекрыть все возможные выгоды.

вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане;

оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов именно его деятельности, т.к. роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника.

Проведение стратегических изменений в организации является сложной задачей. Трудности решения этой задачи связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его не удается преодолеть. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо проделать следующее:

предположить заранее, какое сопротивление может быть вызвано планируемым изменением;

уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления являются люди. Люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся, что изменения затронут их работу и положение в организации.

Отношение к изменению можно рассмотреть как комбинацию состояний двух факторов (рисунок):

принятие или непринятие изменения;

открытое или скрытое проявление отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений.

Анализ возможных сил сопротивления позволяет вскрыть отдельных членов организации или группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменений.

Для того чтобы уменьшить сопротивление полезно:

провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения;

привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников;

провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу.

Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его необходимости и стараться быть последовательными в реализации программы изменения.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабом настаивании на принятии предлагаемых решений;

стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения сотрудничества с несогласными членами организации.