Основные принципы разработки и реализации кадровой политики

Основополагающие принципы формирования кадровой политики:

• — научность — использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
• — комплексность, т. е. охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников;
• — системность, учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
• — эффективность любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности;
• — методичность, — качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик (например, по оценке работников). В этом случае из нескольких вариантов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о подразделениях и должностных инструкций, методику приема на работу и расстановки вновь принятых по рабочим местам, адаптации работников и др.

Любая кадровая политика должна опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства, равенства и отсутствии дискриминации. В нынешних условиях, судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточно эффективны, ситуация в этой области остается неблагоприятной. Иногда она имеет в современной России дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т. п. признаку, то есть противоречит действующему трудовому законодательству. Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что такая политика не перспективна. Она ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к судебным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области.

Блок-схема формирования кадровой политики приведена в рис. 1.3.1.

Этапы проектирования кадровой политики:

Нормирование: формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.

Программирование: построение системы процедур и мероприятий — кадровых технологий; цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, и нынешнего состояния, и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно использовать при наборе строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большое внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т. д.

Мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструмент управления предприятием. кадровая политика управления организационный Кадровая политика организации разрабатывается на региональном и внутриорганизационном уровнях. На региональном уровне учитываются производственные, природные социальные, национальные особенности региона. В своей законодательной и научно-познавательной части этот уровень во многом повторяет общесоюзный. Практически организационные аспекты на этих уровнях прослеживаются весьма слабо, из-за отсутствия четкого, иерархически замкнутого субъекта управления. Внутриорганизационный уровень означает приложение требований общегосударственных и региональных и региональных законодательных, актов кадровой области к условиям отдельных организации и разработку на базе этих документов внутренних принципов работы с персоналом.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения в конкретное содержание кадровой политики и в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке. Основной фигурой, формирующей политику, становится совет (общее собрание) акционеров, либо единоличный хозяин предприятия. Правда, закон ставит его в определенные рамки и требует согласия на проведение целого ряда мер со стороны представителей профсоюзов и трудового коллектива. Но теперь этот субъект управления наделен гораздо большими правами, чем имела ранее администрация предприятия. Это касается вопросов приема и увольнения; вложения средств, в социальные программы; определения размеров материального поощрения и критериев, по которым оно устанавливается; поддержания нормальной культуры и дисциплины труда и т. п.

Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к ее разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и даже научные организации. В качестве дополнения следует назвать еще и комиссию по трудовым спорам, представленную одной и другой стороной на паритетных началах и рассматривающую разногласия между работодателями и представителями работников с принятием обязательных для всех решений.

Косвенное влияние на кадровую политику оказывают и существующие общественные условия, и определенные властные структуры. Здесь можно упомянуть ситуацию на рынке труда, недостаток или излишек рабочей силы, акции солидарности рабочих или других влиятельных группировок, например, профсоюзов.

Проводят кадровую политику на всех уровнях управления кадровые службы (службы управления персоналом). Они становятся самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечают за достижение экономических, производственных и социальных целей организации. При этом следует иметь ввиду основные направления их деятельности.

В области организационно-штатной политики имеется широкий выбор предложений рекрутинговых агентств, занимающихся поиском, подбором и отбором персонала различных звеньев.

Социальная политика — это традиционная сфера действия кадровых служб предприятия. Сотрудники кадровых служб реально помогают воплощать основы трудового законодательства и способствуют созданию более благоприятных условий для работы. Они обеспечивают надежную социальную защиту.

Информационная (коммуникационная) политика, определяющая регулирование информационных потоков, нацелена на оперативный сбор качественной, достоверной информации для принятия управленческих решений, передачу информации по вертикали (снизу вверх и сверху вниз) и по горизонтали. Главная проблема может заключаться в том, что информация передается с искажениями: чем больше промежуточных звеньев, тем больше искажения. Кроме того, в систему коммуникационной политики входят и такие позиции, как система отчетности и соблюдение коммерческой тайны. Это формальные коммуникации предприятия. Существуют и неформальные коммуникации, составляющую информационную базу корпоративной культуры. При выборе консультанта по управлению следует обратить внимание, насколько хорошо он владеет в области информационной политики.

Финансовая политика традиционная сфера деятельности кадровых консультантов. Здесь главную роль играет руководитель, принимая концептуальные решения о том, какими должны быть результаты проведения политики, и исходя из своих ресурсов. Консультант представляет специально подготовленные предложения, например, по системе стимулирования труда, система контроля и т. д., а также помогает их внедрению.

Политика развития персонала и его высвобождения — здесь возможны разные подходы, включая подготовку с помощью консультанта программ повышения квалификации и проведения конкретных мероприятий.

Кадровая политика в крупных организациях обычно официально декларируется и фиксируется в подробных общефирменных документах — меморандумах, правилах и инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты работы функциональных и линейных подразделений, их руководителей с разными категориями персонала. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранными представителями) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организации представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

Практически во всех крупных и средних компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также неписанных традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации. С их помощью распространяются соответствующие ценностные ориентации на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия организации. В небольших фирмах кадровая политика, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процессе принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутреннего распорядка и взаимоотношений и т. д. Поэтому целесообразно и в маленьких организациях письменно оформить основные положения кадровой политики. Кроме того, в организациях существуют неписаные традиции, формы поведения, определяющие сложившееся по субъективным и объективным причинам положение вещей. С помощью вышеперечисленного комплекса требований соответствующие ценностные ориентации распространяются на всех работников аппарата управления.

Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и процедуры подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценки персонала, формирования команд для решения определенных задач и др. То, какое положение занимает работа с кадрами в управляющем органе предприятия, во многом зависит от величины этой организации. На малых предприятиях кадровая функция, и принятия решений в области кадровой политики, осуществляется управляющем фирмой. Административные функции передаются инстанциям, отвечающим за общие задачи управления. Если же предприятие имеет 200 и более сотрудников, то считается целесообразным создание самостоятельной службы, которая выполняет административную и кадровую функции. Нельзя считать очень удачной практику, существующую на средних предприятиях с двойным руководством. В этом случае технический директор отвечает за принятие решений по основным вопросам кадровой политики (на основании большого удельного веса технического или оперативного персонала), а коммерческий директор — за отделы, выполняющие административные задачи. В данном случае координация решений по кадровым вопросам может быть затруднена. На средних и крупных предприятиях служба персонала (отдел кадров) обладающая широкими полномочиями в области принятия решений, может занимать различное положение организационной структуре. В течение последних двадцати лет прослеживается явное повышение ее положения в иерархии управления предприятия. Первичную кадровую функцию выполняет каждый конкретный руководитель, представляющий непосредственную инстанцию кадровой политики. Для осуществления кадровой политики необходимо согласование деятельности отдела кадров с деятельностью непосредственного руководителя (если речь идет об административных мерах, не входящих в компетенцию отдела). Кадровая политика организации охватывает все области кадровой деятельности (рис. 1.3.2.).

Рис 1.3.2.Области кадровой политики

Все направления кадровой деятельности очень важны и при ее разработки организации нельзя пренебрегать ни одним из них.

В ходе разработки (формирования) кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих ее аспектов:

— разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов и целей;

— организационно-штатная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• — финансовая политика — формулирование принципа распределения средств, обеспечение эффективной системы вознаграждения персонала, обеспечение страховки и т. д.;
• — политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формулирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• — оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим основные внешние условия и внутренние факты, оказывающие целевое воздействие на формирование кадровой политики организаций и изменение в ней. Переход к рыночной экономике и развитие частного предпринимательства раскрепощает производительные силы, переориентируют крупные предприятия на гибкие адаптивные формы экономического поведения. Структурные сдвиги в сфере бизнесе сопровождаются изменениями условий монополистической конкуренции. Прорывы на рынке зависят от новизны и качества продукции, уровня сервиса, ориентации на индивидуального потребителя. В деятельности предприятий неизбежно происходит смешение акцентов в пользу инновационных стратегий.

Формулирование кадровой политики организации определяется изменениями в производительных силах и зависит от экономической, социально-политической и культурной среды. Изменение хозяйственно-политического механизма общества и его главных субъектов — государства, предпринимательства, организации трудящихся — в той или иной мере отразятся в практике управления персоналом на микроуровне. Предпринимательство как тип экономического поведения хозяйствующих субъектов, преломляется в деятельности самого предпринимателя, воплощающих черты собственника, менеджера и новатора.

Учитывая западный опыт менеджмента можно прогнозировать, что руководители высшего звена будут уделять внимание внешним, в основном политическим проблемами; среднем звене усилится борьба за контроль над ресурсам, особенности человеческими. На низовом уровне произойдет передача многих управленческих функций квалифицированным и образованным работникам, знание и профессионализм которых создадут основу делегирования полномочий и расширения сочувствия в принятии хозяйственных решений. Смешение акцентов произойдет в понимании источников экономической безопасности организации и ее персонала. Изменение рынка труда и его дальнейшая дифференциация, необходимость регулирования всего цикла воспроизводства человеческих ресурсов на предприятии и развития ключевых групп персонала способствует тому, что в эту сферу руководители перенесут принципы стратегического управления. Современный подход к управлению предполагает сочетание долгосрочных хозяйственных ориентиров организации и мобильного использования потенциалов работников. Повышение роли нововведений реализации стратегических установок крупных организаций, ориентация на обновление продукции и совершенствование ее качества требуют более гибкого дифференцированного подхода к ключевым управленческим и научно-техническим кадрам, учета их профессиональных качеств, инициировании новых идей, аккумулирование технической и коммерческой информации формулирование условий для реализации инноваций и др.

Сбалансированный подход менеджмента к увязке интересов организации и работника-новатора — основа эффективного генерирования идей. Организации должны активизировать генерирование новых идей, закреплять за собой права на изобретение, поддерживать стремление персонала к творческому труду, реализации выдвинутых идей и соответствующим образом вознаграждать их вклад.

Если интересы работника-новатора и организации несбалансированны организационно-управленческим механизмом, то результаты для обеих сторон не будут соответствовать ожиданиям. Творческая активность персонала снизится, изобретения могут скрываться от руководства, произойдет отток высококвалифицированных и творческих кадров в другие организации.

Выделение в отдельный контур организации и управления производством идей как важнейшей составляющей внутрифирменного управления персоналом создает основу эффективного предпринимательского поведения, а перестройка организационных структур повлияет на практику руководства персоналом.

Дифференциация производства и централизация управленческой деятельности в крупных организациях повышает самостоятельность производственно-сбытовых подразделений. В этих условиях деятельность руководства направлена на решение общих стратегических проблем организации. За высшим руководством остаются вопросы интеграции кадровой политики систему стратегического управления организации. Долгосрочные аспекты управления персоналом (выработка принципов кадровой политики, общее направление подготовки и развития кадров), контроль за ходом заключения коллективных договоров.

Воздействие внешних экономических социальных и политических условий на кадровую политику показана в рис. 1.3.3.

Формулирование реализация кадровой политики включает следующие элементы:

• — планирование, прогнозирование, маркетинг персонала, выбор, найм, размещение рабочей силы, анализ кадрового потенциала, аттестация, занятость персонала;
• — обучение, подготовка, перепрофилирование, повышение квалификации работающих, продвижение по службе, профессиональная и социально-психологическая адаптация вновь принятых в организацию «новичков»;
• — адаптация всех работников к происходящим изменениям организации и адаптация назначенных на новую должность;
• — условия найма, методы и стандарты оплаты труда, нормирование и тарификация производственного процесса, трудовая мотивация, различные формы поощрения к высокопроизводительному труду;
• — условия работы, охрана труда и техника безопасности, оснащенность рабочего места, соблюдение психофизиологических и эргономических норм организации труда, методы организации работы, экономические и социальные изменения;
• — диагностика и консультирование, кадровый аудит и кадровый консалтинг производительных отношений, формальные и неформальные связи, предотвращение производительных конфликтов, взаимодействие с профсоюзами, регулирование отношений на межэтнической, национальной, религиозной и политической основах;
• — социальные условия для работающих, организация отдыха, программа социального благополучия работников, программы социальной защиты профессионализма работающих, обеспечение услуг и льгот;
• — информационное обеспечение системы кадровой политики, учет кадров, профориентация;
• — реструктуризация, распределение и перераспределение функций, должностных обязанностей, разработка штатного расписания;

Рис. 1.3.3.Воздействие внешней среды на кадровую политику

Важным элементом кадровой политики является организационная культура, дающая комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организации с учетом глубинных механизмов поведения людей в изменяющихся условиях. Культура организации — это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить общение между ними.

В теории организационных культур предполагается, что объектом современной управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процесса, люди, их деятельность и т. п. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточность продолжительный отрезок времени, для обеспечения свой устойчивости, вынуждена заниматься созданием и воспроизведением своей собственной культуры, чтобы весь персонал понимал и поддерживал ее.

Организационная культура складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил, принятых в организации. Очень важно, насколько работники, организации интегрированы существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно также, существуют ли в организации постоянные правила и принципы принятия решений и формальные коммуникации, или существуют разные групповые нормы, ценности, процедуры и принципы.

Организационная культура является своего рода механизмом воспроизведения социального опыта и моделей поведения, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность группы при взаимодействии с другими группами и личностями Таблица 1.3.1. Характеристика организационных культур

В литературе выделяют следующие основные исторические типы организационной культуры:

• — органическая;
• — предпринимательская;
• — бюрократическая;
• — партиципативная (система участия групп в управлении).

Их основные характеристики приведены в табл.1.3.1.

Существующая в организациях культура является оригинальным сочетанием вышеприведенных типов, т. е. она представляет поликультурное образование, реализуемое через специфические управленческие формы, которые обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющим поведение людей в организации.