Направления повышения эффективности системы управления организацией

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Самарский институт управления»

Кафедра менеджмента Дипломный проект по специальности 80 507 65 Менеджмент организации

Направления повышения эффективности системы управления организацией

Самара 2010

Содержание Введение

1. Теоретические основы системного подхода к управлению организации

1.1 Сущность, цели и принципы системы управления организации

1.2 Реинжиниринг как способ повышения эффективности бизнес-процессов в организации

1.3 Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия

2. Исследование системы управления ООО «АН Потенциал»

2.1 Характеристика деятельности организации в условиях рыночных отношений

2.2 Анализ структурного потенциала организации

2.3 Оценка экономического и финансового потенциала

2.4 Оценка устойчивости кадрового потенциала

3. Направления повышения эффективности системы управления ООО «АН Потенциал» в условиях финансово-экономического кризиса

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления

3.2 Экономическая эффективность рекомендуемых мероприятий

Заключение

Библиографический список

Современные предприятия — сложные организационные системы, в которых взаимодействуют предприятие в ее функциональном смысле, формирующая и изменяющая структуру системы, и управление, воздействующее на процессы внутри организации понятия [30, с. 21].

Одной из важнейших проблем современного предприятия в условиях финансово-экономического кризиса является проведение его реформирования в целях создания такой системы управления, которая бы удовлетворяла его запросы для наиболее эффективного достижения поставленных целей, быстрой адаптации к резко меняющейся рыночной среде.

Одна из самых ярких отличительных черт современного менеджмента заключается в том, что такие далекие друг от друга в недавнем прошлом области, как, например, структуры, процессы, бюрократия, динамика, мотивация, оказались тесно переплетены между собой. Взаимодействуя, они создают контекст менеджмента сегодняшнего дня, а этот контекст, в свою очередь, диктует правила жизни организационным структурам [12, с. 8].

Структура управления в сегодняшнем понимании — это не только один из главных инструментов менеджмента, это еще возможность для организации найти свое место на динамично развивающемся современном рынке.

Организационная структура компании — явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна отражать в себе различные по своей природе факторы — цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе.

Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений далеко не прост. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике.

Совершенствование структур коммерческих организаций и повышение их эффективности является актуальной управленческой задачей, востребованной современными собственниками и руководителями. Поэтому тема дипломного проекта «Направления совершенствования системы управления ООО „АН Потенциал“» актуальна.

Актуальность темы

дипломного проекта обусловила предмет и объект исследования.

Объект исследования: ООО «АН Потенциал».

Предмет исследования: система управления ООО «АН Потенциал».

Цель исследования: на основе исследования системы управления организации разработать мероприятия по ее совершенствованию и оценить их экономическую эффективность.

Задачи исследования:

1. Исследовать теоретические основы системного подхода к управлению организации.

2. Выявить сущность, цели и принципы системы управления организации.

3. Дать сравнительную характеристику реинжинирингу и реструктуризации как инструментам достижения устойчивости предприятия и эффективности его бизнес-процессов.

4. Исследовать систему управления ООО «АН Потенциал», проанализировать и дать оценку его структурного, экономико-финансового и кадрового потенциала.

5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «АН Потенциал»

6. Оценить экономическую эффективность рекомендуемых мероприятий.

Структура: дипломный проект состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, определены его цель и задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе дипломного проекта изучены теоретические основы системного подхода к управлению организации, выявлены сущность, цели и принципы системы управления организацией. Анализ существующих подходов к реинжинирингу и реструктуризации организационных систем позволил выявить основные способы и инструменты повышения эффективности и устойчивости организации и ее бизнес-процессов.

Во второй главе дипломного проекта была исследована система управления ООО «АН Потенциал», дана характеристика его организационно-правовой формы и основных видов деятельности, проанализирована и дана оценка его структурного, экономико-финансового и кадрового потенциала.

Анализ показателей эффективности деятельности ООО «АН Потенциал» в динамике и по основным направлениям деятельности, оценка его потенциала позволил в третьей главе дипломного проекта определить наиболее эффективные направления дальнейшего развития организации путем реорганизации, дать оценку их экономической и социальной эффективности.

1. Теоретические основы системного подхода к управлению организации

1.1 Сущность, цели, и принципы системы управления организации

В организационном плане базовой ячейкой экономической системы в любой стране является хозяйствующий субъект [17, с. 304].

Целью управления организацией является наиболее эффективное использование ресурсов организации для извлечения максимальной прибыли.

Современная коммерческая организация — это организованная система, целенаправленная на производство товаров и услуг, которая является частью экономической системы, общие и частные элементы которой имеют свои собственные экономические цели. Система управления которой представляет собой, с одной стороны, совокупность объектов управления, с другой стороны — совокупность реализуемых в отношении этих объектов управленческих функций, взаимосвязь которых представлена на Рис. 1.

Рис. 1. Внешняя среда и процессы системы управления организации

Субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде команд, сигналов, которые передаются объекту управления.

Объект управления воспринимает управляющее воздействие и действует в соответствии с переданным ему управляющим сигналом. О том, что объект принял управляющее воздействие и отреагировал на него, субъект управления узнает с помощью обратной связи.

Поэтому систему управления организации, как и любую другую систему управления, можно представить в виде совокупности субъекта управления, объекта управления и их взаимосвязей, как представлено на Рис. 2.

Рис. 2. Общая схема управления

Субъектом управления в системе управления организации выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

Объекты управления — различные ресурсы организации — работники, средства и предметы труда, научно-технический и информационный потенциал организации. Основными объектами управления в системе являются доходы и расходы, а также центры ответственности организации.

По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления.

Таким образом, система управления организации может быть представлена в виде схемы, представленной на Рис. 3.

Рис. 3. Комплексная система управления организацией [52]

На построение системы субъект-объектных отношений в предприятии влияет ресурсный характер и объекта, и субъекта управления. Это означает, что организация может выполнять свою производственную функцию, используя определенный ресурс.

Управленческие воздействия реализуются с помощью основных функций управления, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый повторяющийся цикл управления, как представлено на Рис. 4.

Рис. 4. Замкнутый цикл управления организацией

Функция принятия решений в рассматриваемом цикле управления не выделена, поскольку она является связующей управленческой функцией, то есть подразумевается ее присутствие на всех этапах управленческого цикла.

При этом под системой планирования и управления предприятием подразумеваются, прежде всего, действия по планированию и управлению запасами (материалы, готовая продукция, вспомогательные и операционные материалы), производством (рабочая сила, оборудование) и денежными средствами, а также контроль за этой деятельностью посредством соответствующей информации, как представлено на Рис. 5.

Рис. 5. Составляющие элементы экономической системы по диаграмме Ишикава [24, 25]

Так как возможность организационного единства связана с долгосрочным воздействием субъекта на объект (организацию и ее ресурсы), то его направленность будет зависеть от эффективности соединения организационных ресурсов, и, в первую очередь, от финансовых ресурсов [30, с. 23].

Требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных основных элементов и всего государства, как целой системы [9, с. 64].

В составе социально-экономической системы выделяют подсистемы (с последующим разложением на элементы). Структура связей организационных ресурсов представлена на Рис. 6.

Рис. 6. Взаимосвязь ресурсов, составляющих потенциал организации

Все виды ресурсов представляют собой в совокупности возможность достижения целей системы. Для предприятия это основные элементы, от правильного управления которыми в большой степени зависят его объем выпуска, прибыль и оборотные средства [27, с. 39].

С точки зрения теории систем, управление есть перевод их из исходного состояния в конечное, соответствующее целям функционирования или развития организации путем изменения системы в статике и динамике воздействием на элементы.

Основная концепция стандартной системы управления — удовлетворение рыночного спроса на продукцию и услуги предприятия и повышение уровня обслуживания клиентов при минимизации запасов материалов, комплектующих и незавершенного производства, сокращении времени выполнения заказов клиентов и снижении себестоимости готовой продукции.

Под оптимальным уровнем обслуживания клиентов понимается способность предприятия удовлетворять потребности клиента точно в срок и в точном соответствии с заказанным качеством и количеством [44, с. 308].

По мнению С. А. Николаевой [34], инструментом системного отношения к пониманию предметной сущности управления организацией могла бы быть «управленческая» матрица (Рис.7), основанная на том принципе, что система управления представляет собой, с одной стороны, совокупность объектов управления, с другой стороны — совокупность реализуемых в отношении этих объектов управленческих функций.

Рис. 7. «Управленческая» матрица

Строки этой матрицы соответствуют определенным объектам управления, а столбцы — определенным управленческим функциям.

Таким образом, каждое поле матрицы будет отражать, как в отношении определенного объекта управления реализуется определенная функция управления.

Разумеется, не существует стандартного набора управленческих функций и объектов управления. Каждый пользователь матрицы формирует необходимый ему перечень функций и объектов управления исходя из собственных задач, пристрастий, сложившейся практики.

Поэтому представленный на Рис. 7 перечень категорий объектов управления и управленческих функций является одним из возможных вариантов. Формируя ту или иную совокупность полей матрицы, мы получаем возможность осознанно влиять на элементы системы управления организации.

1.2 Реинжиниринг как способ повышения эффективности бизнес-процессов в организации

Одной из важнейших проблем современной организации является проведение ее реформирования в целях создания такой системы управления, которая бы удовлетворяла его запросы для наиболее эффективного достижения поставленных целей, быстрой адаптации к резко меняющейся рыночной среде.

В современной экономической литературе и практике широкое распространение получили следующие понятия, касающиеся вопросов реформирования деятельности компании: «реструктуризация», «реорганизация», «реинжиниринг».

Концепцию реинжиниринга в начале 90-х годов предложили американские специалисты в области реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи в своей книге «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе».

Авторы дают следующее определение: «Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и т. д.». Ключевыми понятиями в указанном определении являются «процесс» и «радикальное перепроектирование».

Английские специалисты по современным методам управления компанией М. Робсон и Ф. Уллах приводят следующее определение: «Реинжиниринг — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше». Эти же авторы дополняют данное определение: «Реинжиниринг — это инструмент, специально разработанный для того, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии».

В данных определениях акцент делается, прежде всего, на неспособности существующих методов добиться радикальных изменений в эффективности управления.

Современные отечественные специалисты в области бизнес-реинжиниринга Е. Ойхман и Э. Попов определяют реинжиниринг как «совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов» [35, с. 32]. Это определение ближе к тому, которое дают М. Хаммер и Дж. Чампи. Реинжиниринг необходим именно для кардинальных изменений, причем эти улучшения затрагивают основные показатели деятельности компании. В определении М. Робсона и Ф. Уллаха такого уточнения нет.

Анализ различных существующих в научной литературе определений реинжиниринга бизнес-процессов дает возможность обобщить их и с учетом современного взгляда на особенности управления организацией предложить следующее определение.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Главными объектами в любой системе управления являются «объект управления» — то, чем управляют, и «субъект управления» — тот, кто управляет. Для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «процесс» и «владелец процесса».

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для потребителя.

Например, первичным «входом» в процессе сбыта готовой продукции может быть получение отделом продаж подтвержденных заказов от покупателей, первичным «выходом» из этого процесса — отгрузка готовой продукции покупателю.

Понятие системы процессов определить достаточно трудно. Сегодня выделяют три основных группы процессов:

1) сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными;

2) процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными;

3) операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, они выполняются одним человеком.

Еще одна проблема состоит в том, чтобы решить, над какими процессами следует проводить реинжиниринг.

Исследуя категорию «реинжиниринг», нельзя не определить его место среди других категорий, определяющих структурные преобразования организаций. Одной из таких категорий является реструктуризация.

1.3 Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия

Реструктуризация — это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании. Она является продуктом деятельности управленческого аппарата и не затрагивает организационно-правовой формы организации, не влияет на состав его собственников и размер их долей (акций).

Под реструктуризацией подразумевается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, рост производительности труда, снижение издержек производства.

В рыночной экономике реструктуризация предприятия является важным элементом стратегического планирования, она служит средством обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой и как следствие — достижением устойчивости предприятия в стратегической перспективе.

Постприватизационная реструктуризация отечественных промышленных предприятий не была достаточно эффективной, что и привело к образованию большого сектора нерентабельного и убыточного промышленного производства.

На современном этапе развития организаций периодическая реструктуризация рассматривается руководителями как обязательное условие для достижения стратегической устойчивости в ее работе. В связи с этим совершенствование методики планирования проведения реструктуризации промышленных предприятий является важной и актуальной задачей, представляющей как теоретический, так и большой практический интерес.

Стратегическая устойчивость предприятия определяется Н. С. Рычихиной [39, 40] как способность создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на сегментированном товарном рынке, поддерживая тем самым должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия в условиях изменений внешней среды.

В отечественной практике чаще всего финансовая устойчивость организации принимается за основополагающие условия для успешной ее работы. На взгляд автора [39], только благодаря совместному поддержанию должного уровня технологической, рыночной, кадровой и финансовой устойчивости предприятие постепенно накапливает свою стратегическую устойчивость. Таким образом, предлагаются следующие составляющие стратегической устойчивости предприятия (Рис. 8).

Рис. 8. Составляющие стратегической устойчивости организации

— финансовая устойчивость — способность организации поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности;

— рыночная устойчивость — способность организации к продолжительному осуществлению деятельности на своих основных рынках;

— кадровая устойчивость — способность к поддержанию низкого уровня текучести кадров;

— технологическая устойчивость — способность к поддержанию и развитию современного уровня технологий.

Накопление стратегической устойчивости выражается:

1) в увеличении рыночной стоимости организации;

2) в улучшении финансовых показателей его деятельности;

3) в соответствии научно-технологического характера его продукции и технологии производства, как современным требованиям, так и основным тенденциям мирового развития и др.

Стратегическая устойчивость организации обусловлена многими факторами среды, наиболее существенными из них являются: отрасль, тип рынка, размеры организации, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, специализация по продукту, технологическая обеспеченность, ситуация на рынке поставщиков, экономическая динамика на макрои мезоуровнях и, конечно же, своевременная реструктуризация организации.

В быстроменяющихся условиях ведения бизнеса, присущих рыночной экономике, организация для выживания в конкурентной борьбе любого масштаба и сохранения устойчивости на длительный период должны своевременно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность с учетом современных требований, т. е. реструктурироваться.

Таким образом, реструктуризация организации представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) в целях адаптации внутренней структуры организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости организации.

Если организация несвоевременно проводит реструктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается и стратегическая устойчивость падает.

В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей преобразований существуют следующие виды реструктуризации:

1. Естественная реструктуризация — это реструктурирование нормально функционирующих так называемых благополучных организации. Целью ее является: увеличение рыночной стоимости организации, сохранение и приумножение собственности, ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов, создание уникальных конкурентных преимуществ, привлечение долгосрочных вложений капитала в виде инвестиций, завоевание монополистической позиции.

2. Деловая реструктуризация — реструктурирование организаций, текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы его деятельности неблагополучны, имеются угрозы захвата его сторонними организациями, конфликты между собственниками предприятия, конфликты между собственниками и персоналом и т. п. Осуществляя деловую реструктуризацию, менеджеры ставят перед собой цели предотвращения захвата организации сторонними организациями, разрешение конфликтов и др.

3. Кризисная реструктуризация — реструктуризация организаций, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Целями ее является: улучшение экономических и финансовых показателей, финансовое оздоровление организации, выплата долгов кредиторам.

Реструктуризация как метод управления организацией отличается от текущих преобразований в организации, прежде всего, своей стратегической направленностью. Наиболее актуальными в настоящее время при проведении реструктуризации отечественных предприятий являются стратегии финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, стратегия защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала.

Если руководитель организации проводит кризисную реструктуризацию, то ставится цель восстановления платежеспособности, финансовой устойчивости организации, преодоления кризисного состояния. Для достижения поставленных целей руководитель может выбирать одну из трех предложенных стратегий:

1) стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости организации, и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы организации;

2) стратегия реорганизационного финансового оздоровления направлена на прекращение деятельности организации и создание новой финансово «здоровой» организации.

3) основополагающим мероприятием реструктуризации является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединение к более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение отдельных технологически обособленных производств в целях привлечения к их продукции спроса и т. д.; антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов. В целях облегчения выбора стратегии для осуществления естественной реструктуризации предлагается их систематизировать, объединив в две группы:

Группа 1. Стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий. К данной группе относятся:

— интегрированный рост — это расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм-продавцов, захват конкурентов;

— диверсификационный рост — реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.

Группа 2. Стратегии ограниченного роста предполагают, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес. Данная группа объединяет следующие стратегии:

— концентрированного роста — это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок;

— наращивания потенциала — стратегия направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на предприятии.

Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации в целях защиты от поглощения для России являются — тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов.

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или инвестиционного проекта [8, с. 112].

Выбрав стратегию реструктуризации, необходимо разработать комплекс мероприятий по реализации данной стратегии и рассчитать эффект от внедрения на предприятии преобразований. Оценка экономической эффективности проведения преобразований позволяет правильно выбрать из альтернативных вариантов проведения реструктуризации окончательный.

Несмотря на важность данного этапа при планировании проведения реструктуризации промышленного предприятия, именно ему уделяется в экономической литературе меньше всего внимания, и до сих пор концепция оценки экономической эффективности проведения реструктуризации предприятий не является устоявшейся.

Можно выделить два подхода, предлагаемые в отечественной практике для оценки эффективности реструктуризационных преобразований (табл. 1):

Таблица 1

Основные подходы для оценки эффективности реструктуризационных преобразований

Метод дисконтирования денежных потоков является единственным, позволяющим учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. В рамках данного подхода возможно при расчете стоимостного разрыва использовать один из следующих вариантов определения стоимостного разрыва:

а) формулу стоимостного разрыва:

NPV_c = [D*(PN)_n + (EE)_n — (I)n ± (T)_n] * r (1)

где D (PN) — дополнительная прибыль от реструктуризации;

n — период времени после реструктуризации;

(ЕЕ)_n — экономия производственных издержек;

(I)_n — дополнительные инвестиции на реструктурирование;

(T)_n — прирост (экономия) налоговых платежей;

r — коэффициент текущей стоимости.

б) определение разрыва как разницы между стоимостью, которой обладает организация в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью организации после реструктуризации;

За базу сравнения данного подхода оценки стратегии и методов ее реализации берется стоимость организации в настоящее время. Если при сравнении потенциальной стоимости организации после реструктуризации и текущей стоимости, которой обладает организации в настоящее время, стоимостной разрыв получен, данная стратегия рекомендуется к внедрению в данной организации, в ином случае необходимо от нее отказаться;

в) в связи с тем, что период планирования, подготовки и проведения реструктуризации составляет от 2 до 5 лет, Н. С. Рычихина считает, что прогнозная потенциальная стоимость предприятия после проведения реструктуризации должна сравниваться не со стоимостью его в настоящее время, а с будущей стоимостью предприятия без проведения реструктуризации. Предлагается следующее усовершенствование метода стоимостного разрыва.

Стоимостной разрыв — это разрыв между прогнозными значениями текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения.

В рамках предлагаемого метода для определения стоимостного разрыва необходимо рассчитать прогнозную текущую стоимость будущих денежных потоков:

— при работе предприятия по традиционной методике развития предприятия;

— при проведении реструктуризации.

Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, автор [39; 40] рекомендует данную стратегию и выбранные методы ее реализации к внедрению в организации. Если нет, то рекомендуется отказаться от ее внедрения или пересмотреть перечень методов ее реализации. Данный подход применим для финансово здоровых и также успешных организаций, проводящих естественную реструктуризацию.

Для организаций, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для организаций, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия, и свидетельствуют о наличии процесса преодоления кризиса. В качестве таких показателей рекомендуется использовать коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Таким образом, при оценке эффективности реструктуризации кризисных предприятий необходимо:

— чтобы стоимостной разрыв в результате реализации стратегии был получен;

— чистый дисконтированный поток стал положительным;

— коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стали соответствовать своим нормативным значениям.

В табл. 2 предложена систематизация показателей оценки эффективности в зависимости от целей и вида стратегии реструктуризации (табл. 2).

Несомненно, в условиях повышенной неопределенности, характерной для современного этапа рыночной экономики, наряду с оценкой эффективности проведения реструктуризации должна проводиться оценка риска.

Учет и оценку рисков рекомендуется проводить с помощью следующих способов:

1) во-первых, расчетом денежного потока на многовариантной основе,

2) во-вторых, учетом возможных уровней рисков в ставке дисконтирования.

Таблица 2

Зависимость между целями реструктуризации, стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей

Разработанные рекомендации по выбору стратегии реструктуризации, показатели оценки эффективности внедрения преобразований, а также предложенные подходы к оценке рисков помогут руководителю грамотно подойти к составлению плана проведения реструктуризации, реализация которого позволит достичь организации устойчивости в работе на длительную перспективу.

В последние годы основными направлениями реструктуризации российских предприятий являлись:

1) изменение профиля предприятия;

2) замена технологии;

3) отсечение лишнего бизнеса;

4) разукрупнение бизнеса, его разделение;

5) выделение вспомогательных производств;

6) формирование производственных холдингов.

1. Изменение профиля организации, смена продукта. Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются организации в том случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления.

2. Замена технологии на более совершенную. В тех случаях, когда анализ рынка показывает, что традиционный для организации продукт пользуется спросом, но его характеристики не удовлетворяют возросшим требованиям потребителей, необходимо обновить технологию. Этот процесс нельзя рассматривать как чисто технический, поскольку при этом ставится цель получить более конкурентоспособный продукт, и требуются, как минимум, пересмотр маркетинговой стратегии и тактики, развитие дилерской сети, реформирование системы управления качеством и системы управления персоналом.

3. Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса. Организации должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например, возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т. п.

4. Разукрупнение бизнеса, его разделение, выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия. Разделение бизнеса проводится в целях распределения затрат, стимулирования работы менеджеров и повышения эффективности каждого вида деятельности.

На практике такая схема не всегда оправдывает себя, потому что, во-первых, головное предприятие не обеспечивает должного контроля деятельности дочерних организаций.

Управление совокупностью юридически независимых организаций значительно отличается от управления монопредприятием, поэтому при выделении дочерних предприятий происходит существенная перестройка системы управления. Административное управление в значительной степени заменяется экономическим взаимодействием. При этом необходимо сохранить синергетический эффект крупной компании и обеспечить повышение эффективности каждого вида деятельности.

5. Формирование холдингов. По сути, последнее из рассмотренных выше направлений реструктуризации приводит к созданию производственных холдингов. Переход к холдинговой структуре не ограничивается образованием юридических лиц на базе подразделений предприятия. При такой реструктуризации важно не утратить управляемость всем холдингом и обеспечить реализацию общей стратегии. Основные направления совершенствования системы управления заключаются в обеспечении прозрачности экономики, выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом.

Как считают авторы [23], диагностика деятельности многих российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и развитии бизнеса.

К недостаткам систем управления российскими предприятиями можно отнести следующее:

1) несоответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, излишняя централизация управления по большинству функций, их дублирование;

2) отсутствие системы целевого стратегического управления, бизнес-планирования;

3) отсутствие целостной и эффективной системы планирования, бюджетного управления, контроля затрат;

4) инерционная система учета, не обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений;

5) негибкая, не ориентированная на инновации система управления;

6) отсутствие у топ-менеджеров и прочего персонала опыта работы в условиях рынка, неэффективная система мотивации персонала.

Проекты реструктуризации предприятий, как правило, затрагивают многие стороны деятельности компании, являются многоцелевыми и многокритериальными. Для реализации таких проектов требуется системный подход. Необходимо точно сформулировать цели реструктуризации, выработать систему критериев, с помощью которых можно определить степень достижения целей, декомпозировать общие цели реструктуризации, задав ее целевые функции для всех направлений деятельности и для всех подразделений. Важно также определить ресурсы и сроки, требующиеся для реализации проекта. В системе управления сложными многоаспектными процессами реструктуризации полезно использовать современные методы управления проектами, программно-целевого управления.

Таким же образом надо подходить и к реформированию системы управления предприятием. Его направления и цели следует определять в соответствии с целями реструктуризации и на основе анализа слабых и сильных сторон действующей системы управления.

Систему управления необходимо перенастраивать с опережением других работ по реструктуризации с тем, чтобы она была готова к внедрению проектных решений (смена продукции, разделение предприятия и др.).

Особо следует обратить внимание на изменение организационных структур, которое практически всегда затрагивает интересы людей.

Опыт диагностики и преобразования организационных структур предприятий позволяет выделить некоторые общие направления их совершенствования в процессе реструктуризации бизнеса. Часто приходится сталкиваться с таким недостатком организационных структур, как перегрузка верхнего уровня управления. На верхний уровень выходит много функциональных и линейных подразделений.

При создании целевой структуры управления в первую очередь необходимо выделить 4−5 крупных целевых блоков и только их оставить в непосредственном подчинении директора.

В тех случаях, когда реструктуризация связана с освоением новых продуктов, с заменой технологии, рекомендуем использовать элементы матричной структуры управления, при этом директора проектов выделяются как отдельные компоненты организационной структуры, определяются их обязанности и права, а также правила взаимодействия с другими подразделениями компании в специальных регламентах.

В процессе реструктуризации бизнеса обычно ставится задача совершенствования системы управления затратами. Это комплексная задача, в нее входит обеспечение технологически обоснованных нормативов, создание системы бюджетного управления, системы управленческого учета и контроля затрат, системы мотивации персонала.

Бюджеты центров финансовой ответственности (бизнес-единиц, центров затрат, центров прибыли) представляют собой лимиты расхода товарно-материальных ценностей, затрат по фонду оплаты труда и по оплате услуг смежных подразделений и внешних контрагентов, а также планы получения доходов. Бюджеты рассчитываются на основе показателей, заданных бизнес-планами, и являются механизмом экономического управления подразделениями компании и дочерними предприятиями.

Необходимо также провести анализ отнесения расходов к направлениям реструктуризации, поскольку одни и те же подразделения обычно участвуют в нескольких ее проектах параллельно с текущей производственной деятельностью. Система управления должна обеспечить учет затрат отдельно по каждому направлению реструктуризации и каждому направлению производственно-хозяйственной деятельности, что в свою очередь позволит контролировать исполнение бюджетов.

Итак, можно сделать вывод о том, что понятия «реструктуризация» и «реинжиниринг» не являются равнозначными. Применение каждого из них может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего субъекта, а также стратегическими целями его руководства.

Если реорганизацией называется процесс изменения организационно-правовой структуры компании в форме слияния, разделения, выделения и преобразования, то реструктуризация бизнеса в первую очередь является реакцией на внешнее давление среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.

В отличие от реорганизации в основе реинжиниринга лежат необходимость революционных изменений внутренней структуры управления и преодоление системных противоречий в организации труда. Таким образом, задача реинжиниринга состоит не в формировании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании архитектуры бизнеса, способного эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами рынка в целом. Задача реструктуризации (реформирования) производства заключается в согласовании требований рынка (внешней компоненты) и структуры бизнеса компании (внутренней компоненты).

Основным различием реинжиниринга и реструктуризации являются методы проводимых преобразований. В частности, реструктуризация предусматривает поэтапное изменение организованной структуры компании, основанное на модификации и улучшении действующих бизнес-процессов.

Реинжиниринг — это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса. В первом случае разработчик изучает проблемы и его действия направлены на их устранение, во втором он исследует возможности, а его действия ориентированы на их реализацию.

Реструктуризация бизнеса обычно направлена на достижение конкурентных преимуществ. В этом аспекте завоевание потребителя считается важнейшей задачей, поэтому разработка эффективных бизнес-процессов и процедур управления, ориентированных на потребителя, является важным инструментом совершенствования системы управления компанией.

Необходимо не только разработать бизнес-процессы, регламентирующие рутинные управленческие функции, но и внедрить процессы, нацеленные на развитие бизнеса, совершенствование управления, развитие инициативы персонала. Улучшение динамических свойств системы управления — важная цель ее реформирования.

Система управления должна также обеспечивать оперативное принятие решений. Этому способствует внедрение управленческого учета, на базе которого могут быть выявлены отклонения от плановых показателей. В зависимости от величины отклонений менеджеры принимают оперативные управленческие меры или пересматривают планы. Система управления должна обеспечить в случае необходимости возможность оперативного репланирования.

Реформирование системы управления обусловливает необходимость развития информационных технологий управления. Это особо актуально в процессе реструктуризации бизнеса, когда решаются вопросы сокращения персонала и повышения эффективности труда.

2. Исследование системы управления ООО «АН Потенциал»

2.1 Характеристика деятельности организации в условиях рыночных отношений

Общество с ограниченной ответственностью «АН Потенциал» учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским Кодексом РФ [1], Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [3], учредительными документами и другими правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации.

Целью создания Общества является осуществление предпринимательской деятельности и на этой основе получение прибыли. Общество было создано по решению учредителя № 1 от 14. 11. 2004 года — гражданина РФ, который является его единственным участником (Приложение 1).

Предприятие имеет свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц о юридическом лице от 01. 12. 2004 года, выданное Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Промышленному району г. Самары.

Как указано в Уставе предприятия ООО «АН Потенциал» (Приложение 1), направлениями деятельности Общества являются:

— Предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом.

— Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита, консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления предприятием.

Отличительная особенность деятельности ООО «АН Потенциал» определяется в первую очередь, тем, что организация предоставляет услуги, специфического характера, а именно консультационные (консалтинговые) услуги.

Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ОК 029−2001, утвержденный Постановлением Госстандарта России от 06.11.2001 № 454−1 [5], содержит большой перечень услуг, которые квалифицируются как консультационные или информационные.

Консультационные (информационные) услуги — это один из видов услуг коммерческого характера, результатом которых является получение заказчиком достоверной и полной информации по всем интересуемым его вопросам в устной или письменной форме, на бумажных или электронных носителях информации. При отнесении тех или иных услуг к информационным следует также иметь в виду такие понятия, как «информационные ресурсы», «информационные продукты» и «информационные услуги», изложенные в ст. 2 Федерального закона от 04.07.96 № 85-ФЗ:

В соответствии с Налоговым кодексом: «Информационные ресурсы — это отдельные документы и отдельные массивы документов, документы и массивы документов в информационных системах (библиотеках, архивах, фондах, банках данных, других видах информационных систем). Информационные продукты (продукция) — это документированная информация, подготовленная в соответствии с потребностями пользователей и предназначенная или применяемая для удовлетворения потребностей пользователей. Информационные услуги — это действия субъектов (собственников и владельцев) по обеспечению пользователей информационными продуктами. Обычно консультационные (информационные) услуги выполняются сторонней организацией, специализирующейся на оказании подобных услуг (аудиторской или юридической фирмой, образовательным учреждением, информационным агентством и т. д.)».

С развитием рыночных отношений консультационные услуги становятся столь же необходимыми, как банки, финансовые компании, страховые фирмы. Это объясняется тем, что рыночная экономика предусматривает формирование здоровой конкурентной среды, а конкурентные преимущества консалтинговых организаций заключаются в нововведениях и квалифицированных советах.

На первых этапах экономического развития спрос и разнообразие консультационных услуг были ничтожны. Сегодня же спектр консультационных услуг значительно расширился, это: внешний финансовый аудит, бухгалтерское обслуживание; образовательные; юридические, рекрутинговые услуги; обеспечение информационными технологиями; инжиниринговые услуги; проектно-инвестиционное консультирование; услуги по антикризисному управлению и др.

В настоящее время на рынке консультационных услуг в России преобладают следующие тенденции:

1) появление новых видов, форм консультирования и рынков консультационных услуг;

2) улучшение качества консультационных услуг;

3) рост конкуренции на рынке консультационных услуг;

4) увеличение числа организаций-клиентов.

Увеличение доли консультационных услуг в общем объеме профессиональных услуг, на взгляд Б. Д. Дивинского [19], связано:

— в настоящее время широко востребованы консультационные услуги по финансовому оздоровлению организаций и услуги, связанные с корпоративными финансами;

— возрастающим количеством транснациональных сделок, что стало фактором успеха для департаментов налогового планирования аудиторско-консультационных организаций. Если ранее специалисты по налогам решали отдельные задачи, то сейчас они все чаще вовлекаются в масштабные комплексные консультационные проекты, такие, как разработка и реализация стратегии развития клиента;

— сложными экономическими ситуациями, требующими нестандартных оперативных решений.

В последнее время у многих консультационных организаций происходит переплетение видов профессиональной деятельности, это определено стремлением предприятий повысить свою конкурентоспособность в условиях финансово-экономического кризиса.

«Размывание» границ специализации происходит главным образом из-за возросшей сложности заказов организаций-клиентов и конкуренции среди самих консультационных фирм. Эти обстоятельства заставляют консультационные (аудиторские) организации создавать отделы или иметь в штате профессионалов разных специализаций.