Организация бюджетирования. 
Определение и сущность бюджета

Бюджет — это не то же, что и прогнозирование. Прогнозирование — это утверждение того, что ожидается в будущем, а бюджет — это утверждение того, чего можно достичь, опираясь на целесообразные доводы. Организация, не имеющая долгосрочных планов, вероятно, начнет с прогнозирования продаж и попытается улучшить ожидаемые результаты, несколько увеличивая бюджет на рекламу. Такое преобразованное прогнозирование затем становится бюджетом, который станет основой для других бюджетов. Ограничения данного подхода бюджетирования:

• а) при отсутствии долгосрочных задач, нет критериев оценки возможных курсов действий. Управляющие не знают, что им нужно достичь;
• б) оценка показателей деятельности может проводиться только поверхностно «лучше/хуже прошлого года»;
• в) многие решения (по капитальным затратам, о выпуске нового продукта) могут быть приняты только на долгосрочной основе. Долгосрочное прогнозирование может быть неточным, но такое прогнозирование лучше, чем никакого. Компания без долгосрочных прогнозов, окажется в бедственном положении, рано или поздно произойдет спад объема реализации существующей продукции;
• г) существует ограничение в отношении влияния, которое компания может извлечь из событий, имеющих место в краткосрочный период (например, увеличение рекламы). Если компания желает заметно улучшать свое положение, необходимо думать о долгосрочных планах;
• д) ограничивающим фактором может стать не только объем продаж, но, например, недостаток материалов или рабочей силы. Если компания не предвидела такой ситуации, ей придется просто жить с такой проблемой. Имея адекватное долгосрочное планирование, компания сможет избежать или даже преодолеть такую проблему.

Бюджет — это план в денежном и/или количественном выражении по компаний в целом либо по различным ее подразделениям на определенный период времени в будущем. Бюджеты составляются в рамках задач, определяемой высшим руководством компании.