Перспективы развития логистики. 
Типы логистических провайдеров. 
Функциональное изменение логистического подхода. 
Взаимосвязь логистики и стратегического управления предприятием

Общая тенденция развития мирового рынка такова, что крупные производители товаров и услуг стараются все больше концентрировать свои усилия и капиталы на основной профильной деятельности. Для выполнения непрофильных функций могут создаваться дочерние предприятия, а также эти функции могут передаваться в аутсорсинг.

Ответом этому процессу является увеличение количества предприятий по оказанию комплексных, в том числе и логистических услуг. Уровень разных логистических посредников (провайдеров) отличается — и по спектру услуг, и по технологическому уровню. Согласно принятой на Западе и развивающейся классификации логистической деятельности сегодня выделяют 5 уровней логистического сервиса (PL-Party Logistics):

• 1PL: логистический инсорсинг. Технологии инсорсинга сформировались в 70−80-х годах прошлого века. 1PL — это когда вся логистика предприятия планируется и осуществляется самим грузовладельцем на своем транспорте со своим водительским составом. Предполагает полную автономию предприятия в плане логистики.
• 2PL: частичный логистический аутсорсинг. 2PL — «логистика второй стороны»: фирма сама выполняет часть логистических функций — планирует, складирует, формирует логистические цепочки, но не обладает собственным транспортом — привлекает транспорт сторонних организаций. В этом случае подрядчик, — обычно, транспортная компания, ориентируется на выполнение ограниченного набора функций, имеет ограниченный регион перевозок.
• 3PL: комплексный логистический аутсорсинг. Уровень 3PL — уровень аутсорсинга, когда грузовладелец сам уже не занимается внешней логистикой. 3PL-провайдеры — компании с широким спектром услуг, объединяющие несколько (или подавляющее большинство) логистических функций. Важно отметить, что на этом уровне провайдер еще не интегрирован в хозяйственную деятельность клиента — это просто подрядчик по хранению, комплектации, доставке грузов, не участвующий в планировании всей логистической цепочки предприятия.
• 4PL: интегрированный логистический аутсорсинг. 4PL — уровень аутсорсинга, при котором компания-производитель привлекает логистического аутсорсера не только для выполнения функций комплексной транспортной логистики, но и передает ему задачи по проектированию и планированию цепей поставок для производственной деятельности предприятия.

Сложность перехода к подобной организации логистических функций компаний связана с недостаточной надежностью и уровнем доверия на рынках. В настоящее время политика многих производителей товаров в области обеспечения своих логистических потребностей строится на принципах «разделения» — все объемы грузов делятся между 3−4 логистическими подрядчиками. В этом случае часть логистических функций — планирование, регулирование отношений с подрядчиками — осуществляется за счет ресурсов предприятия. Таким образом, предприятия обеспечивают свою «логистическую безопасность» в случае возможных сбоев и нарушений сроков.

5PL: «виртуальная» логистика. 5PL-провайдер — логистический аутсорсер, оказывающий весь комплекс услуг при этом обладающий высокотехнологичным IT-продуктом, позволяющим строить самые оптимальные логистические цепочки. Собственных материальных, финансовых, рабочих и др. ресурсов, используемых непосредственно в организации перевозок, у такого оператора может и не быть.

В отношении перспектив развития этого уровня логистики мнения экспертов сильно различаются. Некоторые вообще утверждают, что введение определения 5PL — это скорее маркетинговый ход, чисто теоретическое построение. Ничего принципиально нового в практику логистической деятельности он не привносит, а лишь совершенствует 4PL-уровень — автоматизирует и оптимизирует работу по поиску логистических решений.

Во многих случаях концепция управления цепью поставок — это философское изменение способа бизнеса. Термин «цепь поставок» не в полной мере отражает новую философию отношений. По мере продвижения по цепи от компании производителя полуфабрикатов до покупателя готовой продукции в процесс включается ряд поставщиков, которые в свою очередь имеют своих поставщиков, и т. д. В результате получается сеть поставок или серия цепей. Сеть имеет тенденцию к быстрому усложнению. В связи с этим возникает необходимость в применении новых усовершенствованных методик при управлении цепями поставок, которые могут быть эффективно использованы для сокращения объемов перевозок и хранения в каждом звене цепи поставок и формирования конкурентных преимуществ всей цепи посредством сокращения времени цикла и конечной стоимости продукции для потребителя.

Формирование конкурентных преимуществ при переходе к «тянущим» системам организации производства и распределения продукции требует от организаций поддерживать гибкое производство продуктов и «успевать» за их короткими жизненными циклами. Типичными для «товарного» рынка стратегиями являются движение к завоеванию лидерства в снижении издержек, либо к завоеванию лидерства в обслуживании.

Преимущество в эффективности производства обеспечивает более низкие издержки, а преимущество в ценности обеспечивает товару или предложению индивидуализированное превосходство над товарами и предложениями конкурентов. Эти подходы создают два вектора стратегического управления.

Преимущество в производительности.

Для ряда отраслей характерно наличие одного производителя, достигшего наименьших производственных издержек, следовательно, он обеспечивает себе наибольшие объемы продаж в своем секторе.

Эффективные пути достижения преимущества в снижении издержек могут быть найдены не только за счет экономии, обусловленной ростом масштабов производства, но и с помощью управления логистикой. Для потребительских товаров удельный вес логистических издержек оказывается довольно высоким, что создает возможность значительного снижения общего объема издержек за счет преобразования процессов управления цепями поставок.

Преимущество в ценности.

В течение долгого времени в сфере маркетинга считалось аксиомой утверждение о том, что «потребители покупают не товары, а приносимые ими выгоды». Эти выгоды могут быть неосязаемыми, то есть связанными не с физическими параметрами товара, а с такими понятиями, как его имидж или репутация. Однако в последнее время на многих рынках прослеживается тенденция к снижению значения торговых марок и последующему переходу этих рынков к статусу «товарных». Это можно объяснить растущей сложностью успешного конкурирования исключительно за счет фирменной марки или корпоративного имиджа. Кроме того, продолжает усиливаться процесс конвергенции технологий внутри товарных групп, в результате чего становится невозможным эффективно конкурировать на основе различий физических параметров товаров. Таким образом, индивидуализация не может обеспечиваться исключительно за счет технологии.

Тщательный анализ рынка нередко обнаруживает, что разные группы покупателей придают различным выгодам неодинаковое значение. Дополнительная ценность, обеспечиваемая за счет индивидуализации, является мощным средством обеспечения прочного преимущества на рынке. Обслуживание является столь же эффективным средством индивидуализации, так как наращивает дополнительная ценность.

В данном контексте обслуживание ассоциируется с процессом разработки взаимоотношений с клиентами посредством предоставления «расширенного предложения». Это расширение может осуществляться в различных формах, в том числе в виде обслуживания при поставке товара, послепродажного обслуживания, финансовой или технической помощи, и это не может не создавать дополнительных ограничений для управления логистикой.

Рис 3. — Обеспечение конкурентного преимущества.