Стратегический анализ. 
Разработка стратегического плана по продвижению ООО "Школа танцевальных искусств "Королевская эпоха""

Определение стратегии компании по М. Портеру Согласно Майклу Портеру, для принесения стабильно растущего дохода компании необходимо лидировать в какой-либо области: в продукте, в цене или в нише. В связи с этим в зависимости от двух параметров — ёмкости рынка и типов конкурентных преимуществ — компания определяет для себя тип стратегии конкуренции в отрасли.

Для определения стратегии конкуренции Школы танцевальных искусств «Королевская эпоха» проведём следующую аналитическую работу. Во-первых, определим ёмкость рынка. Очевидно, что такие танцевальные услуги, как исторические танцы, балы, прокат исторических костюмов и события (events) историко-танцевальной направленности относятся к узкому сегменту рынка. Следовательно, компания однозначно следует стратегии фокусирования, остаётся лишь определить, какому её типу — фокусированию на издержках или фокусированию на дифференциации.

Целевая аудитория «Королевской эпохи» — это платёжеспособные люди от 16 до 50 лет, которые ценят и любят искусство, историю, танцы, общение, хотят расширить собственные культурные горизонты и найти необычное хобби. Не многих, а скорее даже мало кого можно заинтересовать подобным экстравагантным предложением, как исторические танцы. Поэтому для «Королевской эпохи» весьма важно выставить свою услугу в привлекательном свете лишь для определённой целевой группы, разработать таргетированный рекламный посыл и тщательно продумать способы и методы продвижения. В данном случае компания выбирает узкую целевую аудиторию (причём не по количеству, а по интересам), которая будет существенно отличаться от среднестатистического потребителя. Все приведённые выше доводы выступают в подтверждение того, что окончательной конкурентной стратегией «Королевской эпохи» будет стратегия фокусированной дифференциации.

Внешние факторы, повлиявшие на выбор стратегии.

На выбор данной стратегии повлияли следующие внешние факторы:

• 1. Конкуренция. Чрезвычайно большое количество конкурентов на столичном рынке танцевальных услуг. В Москве существует колоссальное число фирм, продвигающих танцы почти всех существующих в мире направлений. В данном случае решение обучать именно историческим танцам само по себе является конкурентным преимуществом компании, поскольку подобное направление можно встретить весьма редко и на рынке оно почти не развито.
• 2. Латентная потребность людей в проведении досуга и общении на новом, принципиально нетрадиционном уровне. Тенденция появления антикафе зародилась с целью удовлетворения данной скрытой потребности, поскольку эти заведения пришли на смену клубам, обычным кафе, кино и т. д. Альтернативное предложение «Королевской эпохи» — это балы и танцевальные вечера, которые позволяют гостям не только применять полученные танцевальные знания на практике, но и общаться и заводить новые знакомства, о чём я уже упоминал.
• 3. Тренд. Заниматься танцами сейчас популярно; современная социальная культура в Москве в качестве нормы выдвигает умение танцевать. Причём неважно, какое конкретно танцевальное направление, важен процесс и навык. Поэтому многие люди всех возрастов начинают танцевать. Если рассуждать с точки зрения социальных институтов и институциональной экономики, это обусловлено более-менее налаживающимися условиями жизни и относительной стабильностью экономики в России.
• 4. Узость интересов. Потенциальных потребителей услуг по обучению историческим танцам и организации балов найдётся не очень много, поскольку данное направление малоизвестно и неразвито. Ввиду вышесказанного, аудитория, которая может проявить спрос на предложение «Королевской эпохи», малочисленна.
• 5. Пресыщение. Московская публика видела и пробовала практически все доступные развлечения, в основном, речь здесь идёт о сфере событий (event). Устоявшийся набор выступлений и показательных номеров кочует из корпоратива в корпоратив, и на фоне множества артистов трудно подчеркнуть свою индивидуальность. Костюмированный исторический танец с присущей ему уникальностью позволяет разорвать этот шаблон. Поэтому Королевская эпоха фокусируется на постоянном совершенствовании своего продукта, чтобы быть востребованной среди event-агентств как поставщик редкого товара, недоступного в массовом производстве.

Все вышеобозначенные факторы побудили компанию придерживаться именно конкурентной стратегии фокусированной дифференциации. Занятие собственной, почти свободной ниши среди великого числа конкурентов позволяет «Королевской эпохи» минимизировать издержки на рекламу и продвижение, подчеркнув конкретную направленность деятельности фирмы. Латеральный маркетинг, предлагающий альтернативный способ общения через балы, кажется обоснованным и конкурентоспособным, к тому же подчёркивает уникальность товара. Современная популяризация танцев среди населения повышает вероятность нормального притока клиентов. Таргетированная ориентация на конкретного потребителя (например, такого, который слушает классическую музыку, ходит на балет, читает историческую литературу, раскрепощён и желает общения, в меру романтичен) вновь позволяет снизить издержки на маркетинг и параллельно подчеркнуть, что предлагаемая услуга доступна не всем, тем самым создав некий ореол, имидж продукта. Узкая специализация и следование выбранному вектору — исполнение менуэтов, мазурок и кадрилей — позволяет компании сформировать качественное предложение на рынке событий и в конечном итоге найти своего покупателя.

Риски избрания данной стратегии.

В отличие от стратегии, ориентирующейся на лидерство по издержкам, стратегия фокусированной дифференциации, которой придерживается «Королевская эпоха», почти не зависит от технологий и прогрессивных инноваций. Однако, она легко поддаётся копированию. «Королевская эпоха» сама является копировщиком, поскольку фирма появилась на рынке не первой и не второй, а примерно десятой, проанализировав и переняв на тот момент лучшие существующие практики. Сложно представить, но даже на таком узком рынке, как рынок исторического танца, существуют свои сегменты. «Королевская эпоха» сделала ставку на танцы XIX века как одно из самых популярных направлений, тем самым охватив наиболее широкую аудиторию данного рынка. Принципиально новый подход компании к бизнесу в сравнении с конкурентами заключался в том, что её педагоги (два человека) были профессиональными танцовщиками и хореографами, чем не могли похвастаться прочие фирмы, в которых клиентов, в основном, обучали любители. Этим обусловлена самая высокая стоимость занятий в сегменте исторического танца.

Такой риск, как падение спроса на данном рынке почти невозможен, поскольку рынок, если рассматривать его по аналогии с жизненным циклом товара, находится на стадии роста. То же замечание можно сделать относительно стирания границ сегмента: исторические танцы — это узкопрофильный продукт, который невозможно скомбинировать с каким-либо субститутом, что точно позволяет компании не беспокоиться относительно появления конкурентов с более широкой специализацией. Единственной комплементарной услугой в данном случае может являться классическая хореография или балет, но их интеграция пойдёт только в плюс развивающемуся рынку исторического танца.

Для того чтобы оценить, пожалуй, самый главный риск — финансовый, — необходимо посмотреть на колебание финансовых потоков компаний.

По финансам можно сказать следующее. На начальном этапе (открытие фирмы, июль-сентябрь 2012 года) прибыль была отрицательной в виду инвестиционной деятельности. Во-вторых, на графике можно увидеть два волнообразных подъёма выручки в периоды января 2013 и ноября 2013 и постепенный спад в летние месяцы 13 года. Причиной подобных изменений является сезонность спроса на предлагаемые фирмой услуги: под Новый год спрос на показательные выступления на мероприятиях и балы возрастает, в то время как летом по объективным причинам отсутствия многих клиентов в городе деятельность фирмы практически стремится к нулю. Можно проследить, что заработок компании в новогодние праздники 13 года был ниже, чем заработок в то же время в 12 году, что было вызвано более эффективной работой компании в этом периоде. С другой стороны, финансовый поток Королевской эпохи в начале второго танцевального сезона (сентябрь 2013 — декабрь 2013) был в целом выше, чем в то же время в предшествующем году. Также стоит обратить внимание на резко возросшие затраты в марте 2013 года. Поскольку компания более-менее стабильно зарабатывала деньги, начиная с открытия и до февраля 2013, в марте было принято решение о совершении инвестиций в пошив исторических костюмов — платьев и фраков. Инвестиции в проект составили около 90 000р. после вычета фиксированных затрат периода.

Таким образом, основные риски, с которыми может столкнуться компания и которые могут оказать воздействие на её финансовые потоки — это сезонность продаж и необходимость внедрения и ведения новых дорогостоящих проектов, направленных на расширение компании. Вдобавок, очевиден риск отсутствия спроса на предлагаемые услуги — недостаточное количество клиентов на занятиях и балах, отсутствие заказов на показательные выступления и прокат костюмов. Чтобы минимизировать данную угрозу фирме необходимо применять качественную маркетинговую стратегию продвижения.

Ассортиментная и распределительная стратегии.

Для того чтобы понять, какую стратегию распределения использует компания, необходимо обратиться к предпосылкам. Во-первых, ресурсы фирмы жёстко ограничены, поскольку она функционирует на рынке с небольшими финансовыми потоками. Во-вторых, фирма чётко ориентируется на конкретного потребителя — интеллектуального, образованного человека, посещающего музеи, театры, выставки, много читающего и интересующегося историей. В-третьих, стоимость предоставляемой услуги нельзя назвать слишком дорогой и в то же время дешёвой. Ввиду вышесказанного, можно заключить, что Королевская эпоха применяет селективную стратегию распределения.

Для коммуникации со своими реальными и потенциальными потребителями компания активно использует интернет (сайт и социальные сети), SMM, телефонную связь, почтовые рассылки. Также небольшое количество людей, входящих в бальное сообщество и регулярно посещающих балы (около 2000 человек в Москве) позволяет фирме применять метод сарафанного радио. Передача информации среди клиентов происходит очень быстро, поэтому для Королевской эпохи жизненно важно совершать правильные и обдуманные поступки, действия, которые сформируют позитивный отклик у клиентов, поспособствует распространению полученной ими информации, повышению репутации.

Чтобы проанализировать ассортиментную стратегию компании также необходимо выделить основные предпосылки. Во-первых, повторюсь, компания является малым предприятием и ориентируется на конкретного потребителя на узкопрофильном рынке. Во-вторых, компания обладает широким, но не глубоким ассортиментом предоставляемых услуг: фирма развивает такие направления как обучение танцам, проведение балов, event-индустрия, представленная проведением различных мероприятий в формате бала наряду с показательными выступлениями, а также прокат исторических костюмов. Однако данные направления не развиты в глубину и просто поделены на ассортиментные группы. Всё это даёт нам право заключить, что Королевская эпоха в качестве своей ассортиментной стратегии использует стратегию узкой специализации с частичной дифференциацией.

Потенциальные действия, которые могут быть предприняты в соответствии с выявленной стратегией, следующие. Чтобы увеличить глубину ассортиментного ряда до наличия хотя бы ассортиментных позиций, фирме нужно применить стратегию расширения в обоих направлениях — разработать два типа новых услуг (товаров), первая из которых будет дешевле по цене и ниже по качеству, вторая — выше по цене и выше по качеству. Таким образом компания сможет углубить уже имеющийся ассортимент и охватить новых потребителей, расширив целевой сегмент. Однако подобных ход связан с возможным возникновением рисков. Во-первых, подобной углубление, разработка и предложение новых услуг затратно. Во-вторых, создание более дешёвой и менее качественной услуги может негативно сказаться на имидже компании. В-третьих, у фирмы попросту может не хватить компетенций для разработки более качественного товара и поддержания его конкурентоспособности. Однако если компании всё же удастся применить стратегию расширения в обоих направлениях с последующим продвижением предложенных услуг, она однозначно улучшит свои позиции на рынке.