Конкурентный анализ. 
Разработка стратегического плана по продвижению ООО "Школа танцевальных искусств "Королевская эпоха""

В данной части моей работы будет проведён конкурентный анализ маркетинговой деятельности ООО «Школа танцевальных искусств «Королевская эпоха» и некоторых из её ближайших конкурентов. Анализ проводится с целью определения текущего конкурентного положения фирмы на рыке и будет включать следующие методы: индекс Херфиндаля-Хиршмана и рыночную модель М. Портера.

После применения каждого из методов с опорой на полученные данные будут сделаны выводы и предложены рекомендации.

Важно отметить, что и анализируемая компания, и её ближайшие конкуренты функционируют на рынке услуг исторического танца. Поскольку данный сегмент танцевального рынка является весьма узкопрофильным и не предполагает циркулирования больших финансовых потоков, все компании не размещают свою финансовую информацию в открытом доступе и не являются открытыми компаниями. Более того, некоторые из конкурентов Королевской эпохи даже не имеют статус юридического лица. Ввиду вышесказанного, представляется весьма затруднительным вычислить их рыночную долю, потому что:

a) финансовые показатели неизвестны;

b) натуральных показателей для данной ситуации не существует, так как все фирмы производят услуги;

c) размер клиентской базы засекречен.

В связи с этим рыночная доля компаний будет определяться экспертным мнением автора. Право автору данного анализа выносить экспертное мнение даёт его полуторагодовой опыт работы в сфере исторических танцев, а также то, что он является бывшим генеральным директором Школы танцевальных искусств «Королевская эпоха», её учредителем и сооснователем.

PEST-анализ.

Как я уже упоминал ранее, «Королевская эпоха» работает на стыке трёх рынков. Чтобы провести PEST-анализ и представить его в табличном виде, я выберу одну из сфер деятельности фирмы, а именно рынок танцевальных услуг.

Таблица 5. PEST-анализ макроокружения компании.

Проделанный PEST-анализ показывает, что рынок, на котором оперирует фирма, высокоэластичен по доходам клиентов и по заинтересованности (VI). Иными словами, при изменении доходов населения в меньшую сторону и при росте заинтересованности потенциального или реального клиента в другом танцевальном направлении, спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» услуги может резко сократиться. Подобные выводы позволяют предположить, что стратегическая деятельность компании должна быть направлена именно на эффективное ценообразование, повышение лояльности текущих и привлечение новых потребителей.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана и CR3.

Для построения индекса Херфиндаля-Хиршмана и оценки уровня конкуренции на рынке необходимо указать рыночные доли рассматриваемых компаний. Затем будет проведена интерпретация индекса. Для сравнения были выбраны четыре фирмы, включая Королевскую эпоху, которые по экспертной оценке автора являются лидерами на столичном рынке исторических танцев.

Таблица 6. Доля рынка московских школ исторического танца.

Стоит уточнить, что на московском рынке исторических танцев действует среднее количество (около 5) фирм-конкурентов (юридических лиц), однако наблюдается весьма большое число именно «кружков исторического танца», организованных на базах различных университетов и ориентированных на привлечение на занятия и балы студентов, обучающихся в этих вузах. Занятия в подобных кружках либо стоят очень дёшево (100р.занятие), либо проводятся вообще бесплатно, что кардинально подрывает деятельность коммерческих фирм, таких как «Королевская эпоха». Посещаемость подобных почти бесплатных занятий очень высока, данные кружки не только отнимают у сравниваемых фирм рыночную долю, но и заставляют их непрерывно разрабатывать конкурентные преимущества и вести постоянную борьбу за привлечение нового клиента. Всего школ и клубов в Москве, в которых преподаются исторические танцы и проводятся исторические танцевальные мероприятия, насчитывается около 50-ти.

Перед подсчётом индекса предположим, что за исключением четырёх рассмотренных фирм все остальные фирмы и кружки (50 — 4 = 46) имеют равные доли на рынке. В связи с этим в расчёт индекса будут внесены небольшие корректировки, а именно доли всех «остальных» фирм будут просчитаны с учётом их весов. Посчитаем индекс Херфиндаля-Хиршмана для отрасли по дополненной формуле:

Найденный индекс (403,5) показывает, что конъюнктура рынка относится к монополистической конкуренции, что, честно говоря, было очевидно и без вычисления данного индекса, судя по количеству конкурирующих организаций и ценовой дифференциации услуги.

Также посчитаем индекс CR (Concentration Ratio) для трёх описанных фирм — крупнейших хозяйствующих субъектов, действующих на представленном рынке:

.

Полученные значения индекса CR, равное 27,8%, и индекса HHI, равное 403,5, демонстрируют низкий уровень рыночной концентрации, то есть говорят об отсутствии явно доминирующих организаций, занимающих львиную долю рынка; на рынке наблюдается относительное равенство рыночных долей основных игроков. Подобный фактор может быть использован Королевской эпохой, повторюсь, для реализации стратегии слияния и поглощения, возможно, организации альянсов. При условии эффективного корпоративного и коллективного менеджмента может быть достигнут эффект синергии, а это и будет индикатором правильности избрания данной стратегии.

Таблица 7. Уровни рыночной концентрации.

Рекомендации. В условиях столь большого количества фирм для «Королевской эпохи» будет эффективна стратегия слияния и поглощения, что позволит ей снизить уровень конкуренции. Однако данная стратегия повлечёт высокие транзакционные издержки на поиск информации и ведение переговоров, а также финансовые издержки на заключение сделок. С другой стороны, если рассматривать данную стратегию в долгосрочной перспективе, то она представляется довольно выигрышной, поскольку она позволит увеличить рыночную долю фирмы и её производственные мощности.

Конкурентная модель рынка Майкла Портера.

Угроза со стороны новых конкурентов. Вероятность появления новых конкурентов высокая по нижеследующим причинам:

• v низкие барьеры входа, отсутствие необходимости привлечения больших инвестиций для открытия собственного бизнеса в данном сегменте;
• v очевидны низкие издержки переключения: в случае неудачи (недостаточного спроса) на исторические танцы фирмы могут переориентироваться на другие танцевальные направления;
• v масштаб оказываемых услуг весьма невелик;
• v для оказания услуг по обучению историческим танцам и проведению не характерна большая потребность в капитале;
• v наблюдается слабое госрегулирование данного сегмента рынка, отсутствует необходимость в получении фирмами специальных патентов и лицензий.

С другой стороны, рассматриваемый сегмент нельзя назвать крайне привлекательным, поскольку в нём высок уровень конкуренции и наблюдается значительная ценовая дифференциация.

Угроза со стороны товаров-заменителей. Вероятность такой угрозы крайне высока:

• v есть вероятность, что интерес клиентов может переключиться с исторических танцев на другие танцевальные направления, которых на столичном рынке великое множеств, например, хип-хоп, буги-вуги, спортивные танцы. В своей предыдущей работе при проведении PEST-анализа я отмечал, что такое прогрессивное и лёгкообучаемое танцевальное направление как хастл в настоящий момент является наиболее привлекательной заменой всем прочим направлением, оно пользуется высоким спросом и провоцирует текучку клиентов, в нашем случае, из школ исторического танца в школы хастла.
• v в большинстве случаев бальная культура не привлекает современную молодёжь, поэтому довольно сильным аналогом балам и танцвечерам могут служить дискотеки в клубах и современные танцевальные площадки.

Угроза со стороны поставщиков может быть описана как средняя. В основном, к поставщикам «Королевской эпохи» и её конкурентов относятся арендодатели, в помещениях которых проводятся танц-классы, балы и танцвечера. Соответственно, в случае колебаний арендной платы фирмы оказываются в стрессовой ситуации.

Угроза со стороны покупателей является высокой:

• v постоянно растут требования клиентов по отношению к качеству оказываемых услуг;
• v возможно снижение спроса ввиду текущих финансовых изменений на российском рынке и ослабевании курса рубля по отношению к валюте;
• v наличие большого числа товаров-заменителей даёт нашим покупателям потенциальную возможность сократить потребление предлагаемой нами услуги;
• v отрасль покупателей немногочисленна, что заставляет компанию учитывать интересы практически каждого потребителя и осложняет лоббирование собственных, поскольку новый клиент, если уйдёт старый, может и не прийти;
• v наши клиенты, входящие в бальное сообщество, сконцентрированы в тесных группах, поэтому любое неверное действие компании может резко повлиять на её имидж и спрос на предлагаемую услугу из-за сарафанного радио. С другой стороны, подобное положение дел может пойти и в плюс при правильных действиях фирмы.

Конкуренция внутри отрасли — высокая. Королевская эпоха работает на рынке монополистической конкуренции с услугами, предложение которых сильно дифференцировано по цене. Более того, угрозы появления новых конкурентов, угрозы со стороны товаров-заменителей и покупателей высоки, что также осложняет фирме процесс её жизнедеятельности.

Личное мнение автора сводится к тому, что, несмотря на высокую степень рассмотренных угроз, рынок исторических танцев ещё не перенасыщен и не находится в стадии стагнации: возрастающий спрос на предлагаемые «Королевской эпохой» и её конкурентами услуги наряду с распространением историко-бального течения свидетельствует об обратном. Однако для того чтобы стать номером один на данном растущем рынке, особенно в условиях непрерывного и многочисленного соперничества, необходима конкурентоспособная стратегия с чётким определением конкурентных преимуществ, которая позволит вознести такую компанию на гребне роста рыночной волны к лидерским позициям.

В данной форме представлено 5 таблиц, каждая из которых оценивает уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание.

Товары заменители.

Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров заменителей) зависит от их наличия, доступности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование. Конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей.

Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем:

• — Производители субститутов могут установить верхнюю границу цен, повышение которой чревато для производителя исходных товаров падением объёмов продаж и, как следствие, полученной прибыли.
• — Производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене, характеристикам и качеству с исходным товаром. Если данное сравнение не в пользу производителя исходных товаров, то происходит падение объёмов продаж. Например, производство электронной книги и других устройств с аналогичными функциями существенно сократили объём продаж традиционных книг.

Таблица 8. Оценка уровня конкуренции со стороны товаров заменителей.

Прямая конкуренция.

Конкуренция между компаниями — внутриотраслевое соперничество, данную конкуренцию можно охарактеризовать следующим образом:

• — компании борются за наиболее выгодную позицию на рынке, используя разнообразные, периодически обновляемые стратегии;
• — компании в процессе конкурентной борьбы воздействуют на рынок, меняя условия спроса и предложения.

Таблица 9. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции.

Потенциальные конкуренты.

Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны потенциальных конкурентов и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок компаниям. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) долей рынка, принадлежащих ранее компаниям, работающим на этом рынке (в анализируемом товарном сегменте). Ввод новых производственных или торговых мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как следствие, уменьшению цен и снижению рентабельности. Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов:

• 1) Входные барьеры: невозможность экономии на масштабе; невыгодное положение по издержкам и ресурсам; отсутствие эффекта обучаемости; приверженность потребителей торговым маркам; отсутствие необходимого объема капиталовложений; недоступность каналов сбыта; действия контролирующих органов; тарифы и международные торговые ограничения и прочее.
• 2) Ожидаемая ответная реакция со стороны действующих на рынке компаний.

Таблица 10. Оценка угрозы входа новых игроков.

Рыночная власть покупателей.

Потребители сталкивают интересы конкурирующих компаний с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг.

Таблица 11. Рыночная власть покупателей.

Рыночная власть поставщиков.

Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью следующих средств — цены, качества, объема и сроков поставок товаров и услуг.

Таблица 12. Рыночная власть поставщиков.