Оценка социально-экономической эффективности совершенствования стратегии маркетинга

Направления повышения эффективности маркетинговой деятельности

Крупнейшая российская сеть электроники и бытовой техники «Техносила представила новую стратегию развития. По оценкам представителей «Техносилы», до конца 2017 года в реализацию программы будет инвестировано более $ 30 млн. Под данную программу попадает магазин, находящийся в г. Серпухове.

Принятая программа трансформации бизнеса рассчитана на три года и предусматривает существенную модернизацию работы ключевых процессов всех направлений бизнеса компании, а также изменение концепции магазинов. В 2015 году будет изменена работа логистического и коммерческого направлений, в 2016 году будут запущены несколько пилотных проектов магазинов нового типа. К 2017 году программа будет полностью завершена.

Внедрение новой стратегии развития связано со стремлением «Техносилы» определить более четко видение, миссию и уникальное предложение компании, что позволит выйти на качественно новый уровень обслуживания покупателей, и увеличит эффективность работы каждого магазина. Компания Accenture — крупнейшая в мире консалтинговая компания, среди клиентов которой такие гиганты как Wal-Mart и Best Buy, была выбрана в качестве стратегического партнера для проекта и оказания консультационных услуг, проведения исследований рынка, аудита бизнес-процессов «Техносилы», разработки вариантов новой стратегии сети, а также ее внедрения.

«Техносила» — одна из ведущих сетей электроники и бытовой техники России c узнаваемостью бренда свыше 80% в городах присутствия сети. В то же время в ходе проведенного исследования во второй главе дипломного проекта выяснилось, что существует возможность уточнить и потенциально усилить стратегическую позицию «Техносилы» в восприятии покупателей.

Суть стратегии состоит в переходе от простых продаж к консультированию и предложению готовых решений для каждого клиента, исходя из его индивидуальных потребностей и возможностей. В магазине сети «Техносила» покупатель сможет не только получить исчерпывающую справку по нужной категории товара, но и получить квалифицированную консультацию по выбору соответствующих аксессуаров, подключению дополнительных устройств, а также по оптимальному дизайну решения именно для его квартиры, офиса или дачи.

Для реализации предложенной стратегии развития, Accenture и «Техносила» разработали многолетнюю программу трансформации бизнеса (Business Performance Transformation). План включает в себя интеграционные проекты, обеспечивающие координацию всех инициатив в рамках модернизации, постоянное отслеживание соответствия производимых изменений конечной цели, а также большое количество отдельных проектов, касающихся всех направлений бизнеса компании.

В настоящее время многие руководители компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана компанией Accenture, позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии. Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

• — определенность миссии;
• — определенность целей и стратегии предприятия;
• — наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;
• — работа по повышению конкурентоспособности предприятия;
• — адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;
• — ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;
• — организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;
• — наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;
• — приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;
• — постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;
• — высокий уровень корпоративной культуры;
• — наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию.

Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия — выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака:

• — «5» — если данный признак на предприятии полностью проявляется;
• — «4» — если данный признак проявляется не полностью;
• — «3» — если данный признак проявляется слабо;
• — «2» — если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный бал:

где — бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n — количество экспертов;

m — число рассматриваемых признаков;

— коэффициент важности i-го признака, определяемы по правилу:

=.

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, а m=12.

Рассчитаем по формуле 1 следующие пороговые числа:

b_мин=0,2 — соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b_сл=0,3 — соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b_нп=0,4 — соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b_макс=0,5 — соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b₁=b_мин+0,75(b_сл-b_мин)

b_ср=0,5(b_мин+b_макс)

b₂=b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (3.4).

рассчитаем пороги b₁=0,275, b_ср=0,35, b₂=0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рисунок 3.2.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

• — очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ — b_макс;
• — высокая, если полученный результат попадает в диапазон b_ср — b₂;
• — умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b₁ — b_ср;
• — низкая, если полученный результат попадает в диапазон b_мин — b_1.

Ниже в таблице приведен результат обобщенной оценки директором ООО «Техносила» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам.

Таблица 3.1 — Готовность предприятия ООО «Техносила» к реализации маркетинговой стратегии.

Полученный в таблице 3.1 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 3.2.

Рисунок 3.2 — Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова, к:

• — реформированию отдела продаж и обслуживания клиентов,
• — совершенствованию элементов комплекса маркетинга
• — изменению ценовой политики

Рассмотрим каждое направление более подробно.

1 Реформирование отдела продаж и обслуживания клиентов.

В дипломном проекте предлагается внести изменения в структуру отдела продаж и обслуживания, вести специалиста по маркетингу. Маркетолог будет заниматься внедрением новой стратегии в масштабе компании и всех ее бизнес-процессов. Предлагаемая структура отдела продаж и обслуживания представлена на рис. 3.1.

Рисунок 3.1 — Предлагаемая структура отдела продаж и обслуживания в ООО «Техносила».

Комплекс проблем в маркетинговой деятельности исследуемого предприятия следует решать планомерно. Это говорит о том, что предлагаемые мероприятия должны следовать друг за другом в логической последовательности.

С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

В процессе подбора специалистов следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников.

2 Совершенствование элементов комплекса маркетинга.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовой доход, а отделу продаж и обслуживания клиентов — «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное содержание.

В предлагаемую программу совершенствования элементов комплекса маркетинга входит мобильный маркетинг, как одно из новых направлений стимулирования сбыта, в частности это sms-рассылка с информацией об акциях. Наружная реклама — размещение стикеров; навигация — размещение информационных щитов на территории города Серпухова; полиграфия — рассылка листовок и каталогов; анкетные опросы; СМИ, в том числе реклама на ТВ, радио и печатной прессе; программы лояльности, в рамках которых будет функционировать система бонусов за покупки и раздача подарков, а также проведение лотереи.

Один из основных факторов повышения эффективности работы магазина это ассортимент товара. Предлагаемая методика позволяет формировать ассортимент товара в зависимости от покупательского спроса в течение рабочего дня. То есть таким образом формировать ассортимент предлагаемого товара, чтобы наиболее полно охватить весь целевой рынок во всех ценовых категориях.

3 Изменение ценовой политики.

В качестве приоритета для ООО «Техносила» является снижение цены на основную продукцию.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

• — повышение качества продукции;
• — снижение цены на продукцию.

Расчет цены на изделие осуществляется по формуле:

Т=S_пр.+R+НДС+О, (3.5).

где S_пр — закупочная цена продукции, руб.;

R — рентабельность продукции, руб. (0,3 S_пр);

НДС — налог на добавленную стоимость, руб., (S_пр+R) ?0,2;

О — различные отчисления, руб., (S_пр+R)?0,02.

Правильная политика ценообразования, последовательность ее реализации составляют условие успешной деятельности предприятия.