Совершенствование маркетинговой службы ООО «Белгородский Механический Завод» »

Для создания конкурентоспособного производства, структурной перестройки экономики на предприятиях промышленности, достижения сбалансированности спроса и предложения требуются новые подходы к организации органов управления производством и сбытом продукции, в формах и методах которых ведущими должны стать маркетинговые начала.

Основными функциями маркетинговой службы должны стать:

• — изучение спроса и поведения потребителей,
• — сегментирование рынка, определение его емкости,
• — анализ условий конкуренции,
• — исследование вопросов сбыта и его прогноз,
• — разработка стратегии и тактики поведения производителей на рынке.

Формирование и развитие маркетинговой деятельности на любом предприятии промышленности означает организацию в области производства и сбыта продукции по конкретной программе. Современная концепция маркетинга определяет работу предприятия на основе информации о потребительском спросе и его изменениях в ближайшей перспективе. Маркетинг может быть использован на любом предприятии перерабатывающей промышленности независимо от объема и характера реализации продукции. Правильное определение его роли и организационной структуры имеет значительное влияние на удовлетворение запросов покупателей.

Наиболее эффективной считается концепция маркетинга, когда в функциональный центр предприятия входит потребитель. В этом случае оно осуществляет ориентацию на клиента, в рамках которой все функциональные подразделения предприятия работают сообща с целью наилучшего обслуживания потребителя и удовлетворения его запросов.

Маркетинг здесь должен играть центральную роль, поскольку лишь в этом случае предприятие может точно обосновать и эффективно удовлетворить запросы потребителей.

Если принимать во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий по производству продуктов, а также рынков, которые они обслуживают, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры для всех предприятий.

Все функции маркетинга могут быть сгруппированы следующим образом: исследование маркетинга и сбор информации, планирование ассортимента, сбыт и распределение продукции, реклама и стимулирование сбыта. При такой структуре сотрудники сгруппированы в зависимости о той или иной функциональной специализации, а их деятельность координирует заместитель директора по маркетингу.

Наиболее часто встречаемые и наиболее глобальные проблемы — стратегические, отсутствие представления о задачах отдела маркетинга, т. е. отсутствие видения его роли в будущем успехе компании.

Так же нередко встречается отсутствие продуманной стратегии. Часто деятельность компании напоминает броуновское движение. То, что хорошо для небольших предприятий предпринимательского типа, не срабатывает для выросших компаний. Маркетинг будет эффективен, когда с его помощью планируется деятельность компании, и он становится объединяющей идеей. Но попытка «забивать маркетингом гвозди» (например, быстрая распродажа залежалого товара) не только демотивирует сотрудников, но и становится серьезной угрозой эффективности долгосрочных мероприятий.

В общем случае служба маркетинга работает, исходя из того, что стратегические цели компании уже четко определены и представляют собой некую данность, исходные условия для разработки маркетинговых стратегий. А в случае несогласия со стратегическими целями, увидев новую перспективу или обнаружив факторы, делающие цели неосуществимыми, служба маркетинга может попытаться скорректировать стратегические цели компании. Иногда это удается. И существуют инструменты такого влияния, прежде всего в области маркетинговых коммуникаций. Важно только понимать, что всегда остается последний барьер — личное мнение владельца бизнеса. Есть шанс повлиять и на него, но последнее слово остается за лицом, имеющим право принимать решение.

Причины неэффективной работы отдела маркетинга зачастую кроются в структурных проблемах, в частности:

• — подчиненность маркетинга в компании. Для эффективности рыночной деятельности необходимо, чтобы такие ключевые подразделения в компании, как финансы, сбыт и маркетинг, приходили к общему видению, общей стратегии, а консенсус возможен только среди равных;
• — соответствие структуры и стратегии. Структура отдела маркетинга должна соответствовать стратегии компании. Со сменой стратегии должна пересматриваться и структура. Так, хороший план маркетинга содержит пункт и о структурных изменениях.

Немного о функциональных проблемах. В компаниях, где маркетинг создавался эволюционным путем, распределение функций внутри компании зачастую достаточно хаотично. Часть из них вполне может находиться даже в отделе НИОКР, а часть, иногда весьма значительная, выполняется лично руководителем компании. И хорошо, если выполняется. Зачастую загруженность управленческими проблемами не позволяет руководителю компании уделять достаточно внимания маркетинговым проблемам. И передать эти функции в рамки службы маркетинга — серьезная реорганизационная проблема, как, кстати, и проблема распределения функций внутри отдела маркетинга, создания процедур его работы.

Серьезную проблему представляет собой и внутреннее взаимодействие (коммуникационные проблемы), а именно:

• — отсутствие управляемых информационных потоков. Маркетинг «задыхается» без информации. Нормальное функционирование службы маркетинга требует хороших информационных коммуникаций, прежде всего, внутри компании. При отсутствии соответствующей службы львиную долю задач отдела информационных технологий (маркетинг вынужден брать их на себя, а также заниматься созданием и регулированием информационных потоков внутри компании.
• — внутренние коммуникации и внутренне позиционирование. Невозможно реализовать программу маркетинга без поддержки всего коллектива компании в целом и руководства в частности. В работу с клиентами вовлечено намного больше людей, чем работает в отделе продаж. Создать единую объединяющую идею — задача службы маркетинга. Только в нашей стране она не так уж часто реализуется;
• — коммуникация с руководством. Разработав программу маркетинга, необходимо утвердить ее у руководства. И вот тут начинаются проблемы несовпадения языков, проблемы несовпадения интересов. «Продать» программу руководству — великое искусство сотрудников службы маркетинга. Главное в том, чтобы приложить умение и использовать имеющиеся навыки работы на рынке;
• — межфункциональные конфликты, самые глобальные среди которых — с финансовой и производственной службами.

Нельзя обойти и кадровые проблемы.

• — каждая функция маркетинга требует серьезной подготовки от исполнителей. Маркетологи — аналитики, маркетологи — специалисты по рекламе и PR, специалисты по международному маркетингу, специалисты по маркетинговым исследованиям — у каждого из них своя роль, и замены или попытки объединения функций редко бывают эффективными. Конечно, встречаются и маркетологи — универсалы, но они оправдывают себя только в небольших компаниях.
• — проблема руководящего персонала. Руководитель службы маркетинга у нас в стране часто имеет в своем подчинении большое число персонала, часто исключительно функциональных специалистов.

Маркетологи — «пламенное сердце» компании — не только должны способствовать объединению (а значит, и мотивированию) всех сотрудников компании во имя достижения общей цели — успеха на рынке, но и сами нуждаются в мотивировании.

Индивидуальную работу маркетологов оценить достаточно сложно. И многие маркетинговые шаги принесут ощутимые плоды не в ближайшем будущем. Эффективным мотивированием может стать проектный подход к работе отдела и, соответственно, к системе поощрений за успешное завершение каждого проекта.

Таким образом, получается, что существующие отделы маркетинга редко достигают операционной и стратегической эффективности — все чаще возникает задача реорганизации.

Понятно, что перечисленные проблемы вовсе не являются специфичными именно для отдела маркетинга. Это скорее симптомы развития бизнеса в целом. Просто маркетинг в данном случае выступает как некий индикатор процессов. Ведь предпринимательский этап развития многие компании уже пережили и сейчас стоят на пороге строительства крупной, хорошо управляемой и достаточно бюрократической структуры. Следовательно, и маркетинг должен иметь структуру, четко отвечающую стратегическим целям бизнеса; функции, позволяющие достигать эти цели, персонал с четко распределенными полномочиями и кругом ответственности; систему планирования, а значит и бюджетирования, и контроля; и не забывать, что помимо функциональных обязанностей у службы маркетинга есть и неформальная — быть носителем и пропагандистом философии, ориентирующей компанию на рынок.

В качестве рекомендации исследуемому предприятию целесообразно посоветовать придерживаться товарной структуры управления.

Преимущества функциональной структуры управления заключены в простоте управления, функциональном единстве работы подразделений, повышении творчества и качества исполнения каждой функции в отдельности. При увеличении номенклатурных позиций в товарном ассортименте от данного типа структуры целесообразно перейти к товарной структуре управления.

Рис. 6 Функциональная структура управления маркетингом на ООО «БМЗ»

Совершенствование маркетинговой службы необходимо на предприятии, так как, маркетинговая служба будет проводить исследование рынка, осуществлять планирование ассортимента продукции, позиционировать товар на рынке, осуществлять сбыт и сервисное обслуживание.

Кроме того необходима автоматизация работ по маркетингу. На предприятии создается автоматизированная информационная система, которая состоит из взаимосвязанных функциональных подсистем, обеспечивающих управленческий аппарат необходимой информацией. Основные функциональные подсистемы обеспечивают решение задач технической подготовки производства, перспективного планирования и прогнозирования развития производства, маркетинговых исследований, оперативного управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, сбыта и реализации готовой продукции, бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности предприятия. АИС должна оперативно отражать состояние экономических объектов с целью принятия своевременных решений о внесении изменений в бизнес — процессы, прогнозировать эффективность бизнес — процессов и давать рекомендации по их реорганизации.

Характерная особенность современных АИС — использование взаимосвязанных баз данных и знаний единой информационной системы предприятия.

Под автоматизированным рабочим местом (АРМ) понимается совокупность инструментальных средств конечного пользователя, включающая техническое и организационно — методическое обеспечение решения задач его профессиональной деятельности на основе ЭВМ, установленной на его рабочем месте, работающей как автономно, так и в составе вычислительной сети.

АРМ маркетолога обеспечивает решение задач профессиональной деятельности на основе как локальных (организуемых на ПЭВМ АРМ) баз данных и знаний, так и распределенных баз данных и прикладного программного обеспечения.

Использование такой технологии в несколько раз снижает затраты на документооборот, повышает скорость и качество подготовки документов, упорядочивает организационную структуру документооборота и тем самым повышает эффективность управления.

Таким образом, оказывается, что при решении проблем производства предприятию необходимо сначала устранить маркетинговые предпосылки возникающих трудностей. Некоторые проблемы производства и возможные варианты их решения с маркетинговой точки зрения представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Взаимосвязь маркетинговых и производственных проблем ООО «БМЗ».

Однако до сих пор функционирование отделов маркетинга на промышленных предприятиях носит формальный характер, уровень внедрения передовых достижения науки об управлении рынком остается очень низким. Маркетингу по прежнему отводится последнее место в производственной цепочке: функции отдела маркетинга ассоциируются со сбытом уже произведенной продукции.

Отсутствие комплексных систематических исследований ранка приводит к производству продукции, несоответствующей запросам потребителей по уровню качества, сервиса, цены. Зачастую сущность всех этих проблем кроется в рассогласованности действий маркетинговых и производственных подразделений организации. В этой связи особую важность приобретает задача нахождения точек соприкосновения целей и функции маркетинга и производства на промышленных предприятиях.

При рассмотрении вопроса совершенствования маркетинговой службы нельзя не принять во внимание то, что эффективность управления — это эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Необходимо грамотно распределить обязанности между подчиненными и степень ответственности, четко ставить цели и стремиться к их выполнению.

В связи с тем, что руководителю отдела маркетинга необходимо выполнять большой объем работ целесообразно некоторые задачи делегировать.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано.

Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. При делегировании задач руководитель отдела маркетинга рекомендуется придерживается следующей схемы:

Рис. 7 Делегирование полномочий руководителя отдела маркетинга на ООО «БМЗ»

Целесообразно отметить преимущества делегирования:

делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться;

делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;

делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;

делегирование положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

При делегировании руководитель отдела принимает во внимание следующие правила:

• — подбирает подходящих сотрудников;
• — распределяет сферы ответственности;
• — координирует выполнение порученных задач;
• — стимулирует и консультирует подчинённых;
• — осуществляет контроль рабочего процесса и результатов;
• — дает оценку своим сотрудникам;
• — пресекает попытки обратного или последующего делегирования.

Так как ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т. д., то руководитель отдела должен делегировать рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей руководитель прежде всего должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда он будет готов перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.

При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:

При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т. е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать, как и на что оно было потрачено. Т.о. мы имеет постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.

Сведение задач воедино — план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру разделить их на долгосрочные, среднеи краткосрочные дела.

Регулярность — системность — последовательность.

Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач, с которым мы реально можем справиться.

В качестве рекомендации руководителю отдела маркетинга ООО «БМЗ» можно посоветовать придерживаться системы, которая выполняется в следующей последовательности:

проанализировать бюджет времени;

определить содержание планируемых дел;

определить время, необходимое для выполнения этих дел;

сопоставить необходимые затраты времени на планируемые дела с вашим личным бюджетом времени и своими личными возможностями;

составить перспективный план дел или перечень на год;

составить тематический список дел на месяц;

составить план действий на неделю;

записывать текущие дела и составлять рабочие планы на день.

Для удобства составления плана руководителю ООО «БМЗ» можно порекомендовать такой план работы на день, в котором имеется сетка времени, а сами дела систематизированы (прил.6).

Таким образом, в общем аппарате управления ООО «БМЗ» маркетинговая служба — не просто подразделение по обслуживанию сбыта, а координирующий, планирующий и контролирующий орган стратегического сбытового управления. Большинство оперативных вопросов по реализации комплекса маркетинга; (комплексной рыночной политики фирмы: товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной) решается на низовом уровне управления — непосредственными производителями и сбытовиками конкретного товара. Маркетинговые службы не только регулируют продажи товаров, но и непосредственно управляют производственными программами предприятий в зависимости от конкретных требований конечных потребителей, предъявляемых к выпускаемой продукции.