Совершенствование системы аттстации в компании «триумф-недвижимость»

• 1. Непосредственно перед аттестацией я предлагаю провести анкетирование работников, выявив его отношение и представления о работе организации. Пример разработанной анкеты в Приложении 4.
• 2. Решение проблемы субъективности оценивания заключается в односторонности оценивания. Решение заключается в следующем: перекрестная оценка сотрудника — один сотрудник оценивается несколькими экспертами по каждому направлению (деловые, лчностные качества, трудовой вклад).Чем больше сторон оценивают, тем точнее результаты. Для этого необходимо ввести оценку сотрудника самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями). Также оценка сотрудниками друг-друга. Такая оценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось — мнение коллектива. Такой подход дает возможность понять — в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку. Рассмотрим данную схему более подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:
  • — общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника
  • — Руководитель оценивает подчиненного по качественным критериям.
  • — Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника.

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор — оценка руководителя Ос — оценка сотрудника Р — рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр — коэффициент рассогласования Именно это и подтолкнуло компанию более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации — оценки знаний, навыков и умений.

После того, как все бланки обработаны, мы получаем:

• 1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)
• 2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.
• 3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.
• 4. Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.

Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:

• 1. Оценку сотрудника руководителем
• 2. Самооценку сотрудника
• 3. Оценку сотрудника группой

Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник может набрать от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника.

При разработке новой методики проведения аттестации, руководствовались следующими принципами:

• 1. Максимальной объективности и достоверности результатов
• 2. Максимальной информативности
• 3. Оптимального соотношения трудоемкости проведения и информативности
• 4. Тесной связи результатов аттестации с мотивацией сотрудника
• 5. Возможности широкого применения информационных технологий.

Данные изменения в проведении аттестации минимизируют роль линейного руководителя в системе аттестации персонала, дают большое количество информации, которая весьма полезна для руководителей всех подразделений. Однако наряду с этим выявилась достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в БД). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.

• 3. Также я считаю необходимым уделить чуть больше времени на процедуру обсуждения результатов аттестации с сотрудником. Проводить ее более подробно. Не в таком официальном режиме. Беседу лучше проводить в доброжелательном тоне. Подробно описать картину положения дел сотрудника. Выслушать его мнение. И главное совместно с сотрудником, в случае даже средних результатов аттестации, выработать стандарты его деятельности. А для того, чтобы люди не «обижались» на отрицательные или довольно низкие результаты оценки своей работы (на вердикт аттестации), то есть сами понимали, что не соответствуют общим требованиям, необходимо регулярно (ежедневно) напоминать сотрудникам о том, что как они должны выполнять свои обязанности, донести до них те самые критерии, которым они должны соответствовать. Повесить выработанные (лучше совместно) стандарты процесса работы на видное место.
• 4. Для оптимизации процесса аттестации сделать процесс аттестации полностью автоматизированым. Автоматизация аттестации позволяет руководителю на рабочем столе видеть всю текущую ситуацию в онлайн-режиме: сколько человек в подразделении прошло аттестацию, на какой стадии утверждения результатов находится каждый сотрудник, после утверждения результатов аттестации — кому и что утвердили (например, кому повысили грейд, оклад, смена специализации, список рабочих целей и план развития и т. д.). Также можно увидеть всю предысторию каждого сотрудника — от поставленных ранее рабочих целей и планов по развитию до уровня их выполнения, карьерный рост каждого сотрудника в организации. Планы по обучению сотрудников по результатам аттестации теперь генерируются нажатием одной кнопки. (сайты, 2)

Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению процесса проведения аттестации, позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала компании «Триумф-недвижимость», сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.