Стратегические направления и этапы формирования компании

Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.

В числе наиболее типичных проектов — рабочих методик, выработанных в процессе реформирования специалистами в 1997;1998 годах, можно назвать следующие:

• · формирование программы реформирования и оздоровления предприятия; ценовая политика ценообразование swot
• · миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного реформирования;
• · разработка механизмов реализации программы реформирования и оздоровления предприятия;
• · развитие экспортного потенциала предприятия;
• · финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;
• · развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т. п.)
• · выработка и реализация приоритетов научно-технического развития предприятия;
• · политика управления собственностью на предприятии;
• · формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды на предприятии;
• · внутренний экономический механизм, как внутренний хозяйственный кодекс предприятия;
• · расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (цфо);
• · формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы маркетинга;
• · разработка системы финансового планирования на предприятии;
• · разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;
• · разработка на предприятии системы планирования;
• · новые системы оплаты труда;
• · создание интегрированной информационной системы управления;
• · программа социальной защиты работников на предприятии;
• · инновационные механизмы на предприятии;
• · управление конфликтами как инструмент развития предприятия;
• · баланс внутренних и внешних интересов;
• · выработка эффективной ассортиментной политики;
• · реструктуризация предприятия;
• · управление изменениями (инновациями);
• · новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.

В настоящее время больше всего «на виду и на слуху» негативный процесс, что неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой информации намного меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10−15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по-настоящему, желающее улучшить свое состояние, за 3−5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность) на 10−20%, а на втором этапе (год) — еще на 20−40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.

Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.

Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60−70 млрд руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20 млрд руб. и налоговых платежей — на 3−4 млрд руб. При этом требуются только «стартовые затраты» на консультантов и обучение, которые составляют 0,1−0,2 млрд руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).

Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3−4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд руб.

Соответственно, если на 1999;2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реально — всего лишь по 100−150 предприятий на субъект федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на 60−80 млрд. деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального бюджета, повышение уровня жизни работающих в 1,5−2 раза, прирост объемов продаж и производства — на 300−400 млрд руб., при стартовых затратах менее 0,5 млрд руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том, что программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.

Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.

Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия — на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996;1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.

Эти фирмы:

• · берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного результата;
• · создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия;
• · привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт;
• · начинают передачу технологий консультирования от одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах.

Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один-два года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных систем (типа «Галактика»), которые реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз меньшую цену.

Важную роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать опыт предприятий (например, «Экономика и жизнь», «Эксперт», «Аудит и финансовый анализ», «Финансовая газета») и организовывать семинары.

Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.

Но особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно усилить результаты — это наметившаяся в 1998;1999 годах поддержка реформирования и реструктуризации предприятий со стороны местных, региональных и федеральных властей.

Можно привести примерный план реструктуризации предприятий в общем:

• 1. Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия:
• 1.1 управление финансами и ценными бумагами;
• 1.2 управление инвестициями;
• 1.3 управление затратами издержками;
• 1.4 управление снабжением;
• 1.5 управление выходом в рынок;
• 1.6 управление маркетингом;
• 2. Аналитическая часть программы:
• 2.1 анализ стратегических приоритетов;
• 2.2 организационно-правовая экспертиза;
• 2.3 анализ финансового состояния;
• 2.4 анализ организационной структуры управления;
• 3. Комплексная диагностика:
• 3.1 прогноз развития по отдельным подсистемам;
• 3.2 разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.
• 4. Разработка менеджмента реструктуризации:
• 4.1 комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:
  • — по срокам;
  • — по исполнителям;
  • — по ресурсам.

Для участия в проекте отбираются консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов. Должны быть выработаны требования к основным результатам и принципы отбора предприятий.

Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются.

Таким образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 1999;2000 гг.