Управление мотивацией персонала

Согласно классификации стилей руководства по Лайкерту, автократ мотивирует людей угрозой наказания; благосклонный автократ (тип 2) мотивирует сотрудников вознаграждением или наказанием, руководитель консультационно-демократического стиля (тип 3) в качестве мотивационных методов применяет консультативные контакты с подчиненными; партисипативный руководитель (тип 4, основанный на участии) поощряет участие работников в принятии основных решений, способствую тем самым повышению мотивации сотрудников к труду. Р. Лайкерт считает ее самой действенной. В противоположность руководителям эксплуататорско-авторитарной системы они ориентированы на человека, а не на работу.

Рассмотрим далее, в чем состоит сущность мотивации и какие мотивационные инструменты применяются руководителем в процессе управления персоналом организации.

Мотивация — это процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации, комплекс взаимосвязанных мотивов, направляющих поведение человека на удовлетворение его многочисленных потребностей Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: Учеб. пособие. — К.: ВИРА-Р, 2004. — 252с. .

Мотивация труда — «это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности». [16, с.89]. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, придающих смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни. Непосредственное участие детей в производственном труде само по себе на мотивацию не влияет. Важно, какие при этом нормы и правила трудовой жизни будут усвоены.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности.

С точки зрения Б. Ю Сербиновского «Мотивация — это побуждение людей к деятельности» Управление персоналом / Под ред. Сербиновского Б. Ю. — М., 1999. — 204 с.. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны — побуждение, навязанное извне, а с другой стороны — самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем — либо.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если работа интересует человека, позволяет реализовывать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, то есть по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды, премии и т. п.).

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

• 1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т. д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т. д.
• 2. Целенаправленное поведение — стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения.
• 3. Удовлетворение потребностей — понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность и др.).

В Приложении 1 приведена сводная характеристика видов мотивации, их механизмы и метода, а также возможных последствий применения каждого из методов.

Рассмотрим особенности материальной и нематериальной мотивации в современной России. Материальная мотивация достигается за счет денежных выплат. Сюда относится в первую очередь оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. предмет потребности — деньги. Денежное стимулирование, ставшее преобладающим в период господства тейлоровской концепции «экономического» человека, постоянно совершенствуется и остается важнейшим мотивом трудовой деятельности человека. Вот почему вопросы регулирования зарплаты и политики доходов не остаются без внимания со стороны государства, т.к. именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопроизводительного труда. Кроме традиционных систем в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам.

При переходе материальной мотивации к нематериальной нет четкой границы. В российской практике в отдельных компаниях оплата транспортных расходов или выделение автомобиля может уже рассматриваться как поощрение, а, следовательно, как нематериальная мотивация. Очень трудно определить, что движет людьми материальные стимулы или комфортная психологическая обстановка в самом коллективе. В настоящее время известны стратегии, которые лежат в основе деления стимулирования по видам и формам. В частности, учитывая предмет потребности, В. В. Арутюнов в учебном пособии для студентов экономического факультета «Управление персоналом» выделяет пять видов стимулирования: моральное, материальное денежное, материальное неденежное, временем и трудовое. Арутюнов В. В., Кадария Ф. Д. Управление персоналом. Ростов-на-Дону, 2004. — 229 с.

• 1. При моральном стимулировании для воздействия на поведение объекта управления используются предметы, олицетворяющие общественное, государственное или служебное признание заслуг (благодарности, грамоты, доски почета, звания, ордена, выговоры и др.) Здесь предмет потребности — престиж, статус, авторитет.
• 2. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства как мотиватор. Сюда относится в первую очередь оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. предмет потребности — деньги.
• 3. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким-либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. предмет потребности — набор жизненно важных для объекта материальных благ.
• 4. Стимулирование временем — это регулирование поведения объекта управления на основе времени, занятости объекта управления на производстве и, следовательно, величины его свободного времени (выступающий в качестве потребности).
• 5. Трудовое стимулирование основано на изменении чувства удовлетворенностью работой. В качестве предмета потребности здесь выступают творческие элементы в труде, возможность участвовать в управлении, возможности интересных командировок и др.

Таким образом, если говорить о методах материальной и нематериальной мотивации, то к материальным методам относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие в прибыли компании, подарки. К нематериальным — различного рода благодарности, пакет социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Это деление достаточно условное, как говорилось уже выше, некоторые способы мотивации можно отнести сразу к двум группам, например, пакет социальных льгот во много предоставляет некоторые материальные блага. Уже известно, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что является главной целью кадровой политики компании.

Следует отметить, что в данный момент Россия движется в русле мировой тенденции — роль «моральных» стимулов заметно возрастает. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2007. № 4.С. 26−29.

Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры. Это — и общепринятая система ценностей и норм компании, и сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности. Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточным уровнем заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот. В настоящее время многие руководители стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами. Наиболее популярные льготы — это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в ногу со временем, существует такое понятие, как планирование карьеры, — сотрудники периодически составляют личный план карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения. Говоря о мотивации в целом как о системе стимулирования труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применение такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, «кнута и пряника». Чаще всего штрафы налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание на работу, прогулы и т. п.), небрежное выполнение своих служебных обязанностей и др. Важным условием эффективной работы системы мотивации по принципу «кнута и пряника» является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться и быть понятным самому сотруднику.

Многие современные авторы выделяют карьеру как важнейший мотивационный фактор поведения сотрудника. По ранжированной шкале мотивов по Маслоу желание делать карьеру появляется у сотрудника тогда, когда он сыт, удовлетворен, чувствует себя в безопасности. Для того чтобы замотивировать персонал карьерным ростом, необходимо разрабатывать карьерный путь лучших сотрудников.

Таким образом, несомненно, что оценка мотивации подчиненных необходима руководителя для принятия верных управленческих решений. Это могут быть решения, связанные с назначениями на вакантную должность, с подбором руководителя проектной группы. Это могут быть решения, связанные с развитием системы стимулирования труда, которая призвана обеспечить более высокий настрой работников на работу с высокой отдачей в интересах компании. Это могут быть решения, связанные с удалением из организационной среды факторов, негативно действующих на мотивацию работников.

Руководитель, желающий овладеть методами управления мотивацией персонала, должен понимать, что ему будет трудно добиться устойчивых успехов без надежного канала обратной связи. Рассмотренные методы оценки мотивации призваны обеспечить руководителя такого рода обратной связью. Важно понять, что в работе руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений.