Проектирование мероприятий по повышению эффективности работы компании (на примере таксомоторной компании «Максим»)

Оглавление Введение

1. Теоретические и методические основы управления эффективностью компании

1.1 Сущность понятия «эффективность компании» и факторы, влияющие на неё

1.2 Методы и роль стратегического анализа в повышении эффективности работы компании

2. Анализ эффективности работы таксомоторной компании «Максим» в 2011;2013 гг.

2.1 Сущность и результаты работы таксомоторной компании «Максим» в 2011;2013 гг.

2.2 Стратегический анализ деятельности таксомоторной компании «Максим»

3. Проект мероприятий по повышению эффективности работы таксомоторной компании «Максим»

3.1 Зарубежный опыт в сфере предоставления услуг такси

3.2 Характеристика мероприятий по повышению эффективности работы таксомоторной компании «Максим»

4. Оценка эффективности предложенных мероприятий

4.1 Компьютерное обеспечение проекта

4.2 Экономическая оценка проекта

4.3 Правовое обеспечение проекта Заключение Список использованных источников Приложения

Введение

Эффективность развития национальной экономики страны в значительной степени определяется экономическим потенциалом ее предпринимательских структур, их конкурентоспособностью и устойчивостью развития в условиях влияния факторов внешней среды на основе современных концепций управления бизнесом и математических методов, реализуемых на новых информационных технологиях. Особенно это важно в современных условиях, в связи с адаптацией организаций к динамике рыночной конъюнктуры под влиянием различных факторов неопределенности и риска Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация: учебное пособие / О. С. Виханский. — М: Изд-во МГУ, 2012. — 320 с.

В современных условиях успешное функционирование организации во многом зависит от того, насколько быстро оно умеет адаптироваться к постоянно меняющемуся рыночному окружению в условиях существующей конкурентной среды. Важным концептуальным аспектом в этой связи является определение эффективных инструментов исполнения ключевых функций управления: анализа состояния предприятий и внешней среды; согласования и достижения целей; информационного обеспечения принимаемых решений.

Значимая роль в решении данной проблемы отводится оценке эффективности финансово-хозяйственной деятельности организаций, цель которой состоит в получении и обработке информации о состоянии предприятия и тенденциях его развития. Аналитические материалы, подготовленные в процессе такой оценки, помогают осуществить комплексный анализ и прогноз финансового положения предприятия и, тем самым, получить реальную оценку возможностей предприятия Головкина, О. В. Механизм оценки финансово-экономической стабильности функционирования предприятия / О. В. Головкина // Современный капитал. — 2013. — № 2. — С. 32−39.

Востребованность оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятий на российских предприятиях обусловлена также:

— потребностью в освоении методов внутрихозяйственного учета и контроля, экономического анализа, адекватных рыночной экономике;

— усложнением организационной структуры (слияние отдельных предприятий в группы), требующим координации взаимосвязей между как вновь создаваемыми, так и уже существующими подсистемами управления;

— современной ориентацией на синтез, интеграцию различных научных областей и сфер человеческой деятельности Киршин, И. А. Финансовый менеджмент/ И. А. Киршин. — Казань: Изд. Казанского университета, 2009. — 188 с.

В связи с актуальностью данной темы цель дипломной работы состоит в том, чтобы, проанализировав основные направления деятельности организации, разработать мероприятия по повышению эффективности работы компании. В соответствии с этим ставятся следующие задачи исследования:

— изучить теоретические и методические основы управления эффективностью компании;

— рассмотреть методы и роль стратегического анализа в повышении эффективности работы компании;

— проанализировать результаты работы таксомоторной компании «Максим» в 2011;2013 гг.

— провести стратегический анализ деятельности таксомоторной компании «Максим»;

— рассмотреть зарубежный опыт в сфере предоставления услуг такси;

— разработать мероприятия по повышению эффективности работы таксомоторной компании «Максим»;

— провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает деятельность таксомоторной компании «Максим». Предметом исследования является эффективность финансово-хозяйственной деятельности исследуемой организации.

Методологической и теоретической основой дипломной работы явились: нормативно-правовые материалы; труды И. А. Бланка, В. В. Бочарова, М. С. Абрютиной, В. В. Ковалева, Г. В. Савицкой, Л. В. Донцовой, Н. А. Никифоровой и др.; материалы научно-практических конференций и периодических изданий.

Информационной базой исследования является финансовая отчетность таксомоторной компании «Максим» за период с 2011 г. по 2013 г.

Для решения поставленных задач был использован комплекс методов: экономико-математический, описательный, сравнительный, финансовых коэффициентов.

Практическая значимость работы состоит в определении путей повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности таксомоторной компании «Максим».

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

В первой главе автором рассматриваются теоретические и методические основы управления эффективностью компании. В частности, изучается понятие «эффективность компании» и анализируются факторы, влияющие на неё. Кроме того, в первой части рассматриваются методы и роль стратегического анализа в повышении эффективности работы компании.

Во второй главе автором рассматриваются результаты работы таксомоторной компании «Максим» в 2011;2013 гг., а также проводится стратегический анализ деятельности таксомоторной компании «Максим».

В третьей главе изучается зарубежный опыт в сфере предоставления услуг такси и разрабатываются мероприятия по повышению эффективности работы таксомоторной компании «Максим».

В четвертой главе представлены компьютерное обеспечение проекта, экономическая оценка проекта и правовое обеспечение проекта.

1. Теоретические и методические основы управления эффективностью компании

1.1 Сущность понятия «эффективность компании» и факторы, влияющие на неё

На эффективность работы предприятий влияют самые разнообразные факторы, которые классифицируются по различным признакам. В зависимости от направленности действия все факторы можно объединить в две группы: позитивные и негативные Войтов, А. Т. Экономика. Общий курс: Учебник. — 4-е перераб. и доп. изд. / А. Т. Войтов — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. — 584с.

В зависимости от места возникновения все факторы можно классифицировать на внутренние и внешние (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Внешние и внутренние факторы, влияющие на предприятие Внутренние факторы зависят от деятельности самого предприятия, то есть само предприятие их порождает.

Внутренние факторы настолько разнообразны, что для лучшего понимания, учета анализа и выявления резервов производства их также целесообразно объединить в следующие группы:

— связанные с личностью руководителя и способностью его команды управлять предприятием в условиях рынка.

— связанные с ускорением НТП, с инновационной политикой предприятия;

— связанные с совершенствованием организации производства и труда, управлением предприятием. Например, трудовые ресурсы их квалификация, движение, материальное поощрение и так далее.

— связанные с созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

— связанные с организационно-правовой формой хозяйствования. Например, на основные показатели риска, то есть вероятность и величину последствий, при защите имущественных интересов предприятия в рыночной экономике оказывают влияние множество таких факторов, как социально-политические и экономические; промышленные и техногенные; факторы, обусловленные хозяйственной деятельностью человека; природные; смешанные, связанные с техногенным воздействием на природные явления; финансовые и другие.

— связанные со спецификой производства и отрасли. Например, производство (правильно ли используются сырье, материалы, оборудование, насколько результативна система контроля качества, эффективно спланирован и спроектирован технологический процесс и другое);

— связанные с качеством и конкурентоспособностью продукции, с управлением издержками и ценовой политикой. Например, в сфере маркетинга — анализ доли рынка и конкурентоспособность товаров, разнообразие качества ассортимента предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов, эффективность сбыта, рекламы и продвижение товаров, прибыли, убытков и другое;

— связанные с амортизационной и инвестиционной политикой Ларин, А. А. Теоретические основы управления: процессы, системы и средства управления. Учебное пособие / А. А. Ларин. — М. ИНФРА — М, 2008. — 280 с.

Кроме того, все внутренние факторы можно разделить на объективные и субъективные. Объективные — это такие факторы, возникновение которых не зависит от субъекта управления.

Субъективные факторы, а они составляют абсолютное большинство, полностью зависят от субъекта управления, и они должны быть всегда в поле зрения и анализа. Эффективность работы предприятий в условиях рынка в значительной степени зависит и от внешних факторов, которые можно классифицировать в следующие группы:

1.Экономические факторы, имеющие важное значение при оценке текущего и прогнозируемого состояния экономики предприятия, а поэтому должны постоянно диагностироваться. Среди которых:

— инфляция — сокращает покупательную способность; например, в условиях инфляции практически невозможны инвестиции в производство, тем более в новое строительство.

— уровень занятости, определяющий наличие свободных рабочих мест и, следовательно, избыток или недостаток рабочей силы, что влияет на уровень заработной платы работника при заключении трудового соглашения;

— баланс платежный;

— стабильность национальной валюты;

— налоговые ставки изменяют распределение доходов, приводят к переменам в покупательной способности, например, при постоянных изменениях налоговой системы вообще пропадает стимул что-либо производить, так как невозможно прогнозировать собственные доходы и, следовательно, развитие предприятия;

— поставщики;

— потребители;

— конкуренты;

— контрактные аудитории (государственные учреждения надзора и регулирования производственной деятельности, средства массовой информации, гражданские группы общественного мнения и другое Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация: учебное пособие. — М: Изд-во МГУ, 2012. — 320 с.

Каждый из этих видов экономических факторов может иметь негативные последствия (угрозу) для одних предприятий, либо позитивные (новые возможности) ля других. Например, во времена низкого снижения (спада) выпуска автомобилей выпуск запасных частей увеличивается (процветает), так как потребитель (покупатель) предпочитает ремонтировать старые, а не покупать новые автомашины.

2.Политические факторы. Их значение определяется активным участием лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе. Политическая ситуация оказывает влияние на экономическую обстановку в целом, так как в известной степени способы управления экономикой есть результата реализации политических целей и задач находящегося у власти правительства. Политическая обстановка имеет для руководителей предприятий особое значение. Фактор политической стабильности играет, например, весьма существенную роль для эффективной деятельности предприятий. Поэтому предприятия, его руководство должны постоянно следить за нормативными документами местных органов и правительства, за кредитами для финансирования инвестиций, ограничениями по приему и увольнению рабочей силы, возможностью получения ссуды, тарифными соглашениями и так далее. Предприятия, стремящиеся к успеху, должны эффективно приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать их для получения преимуществ на конкурентном рынке.

3.Демографические факторы оказывают особое влияние на деятельность предприятий, хотя они не всегда принимаются во внимание. Любая производственная система должна учитывать структурные изменения демографического развития. Например, тенденции возрастной и половозрастной структуре должны волновать предпринимателей, производящих и реализующих новые виды (марки) изделий. Темп рождаемости и связанные с этим социальные меры по защите материнства также могут повлиять на рынок товаров и услуг. Рост численности пенсионеров, одиноких людей ведет к появлению многочисленных фирм, занимающих ниши на рынках сервиса, производств одежды, развлечений для этих социальных групп населения.

4.К рыночным относятся факторы, изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных товаров или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции и другое.

5.Технологические факторы. Их изучение помогает учитывать по меньшей мере изменение в технологии производства использования ЭВМ при проектировании товаров и услуг, создание новых видов техники и так далее. Предприятие должно определить, какие из них могут привести к «разрушительным» последствиям, вызвать наиболее негативные сдвиги в его деятельности. Ни одно из них не может игнорировать фактические и возможные действия своих конкурентов. Для чего необходимо постоянно оценивать настоящее положение конкурентов предвидеть вероятные шаги или изменение в их стратегии, изучение сильных и слабых сторон, их уязвимость и так далее. Предприятия и фирмы как хозяйствующие субъекты рынка действуют в рамках соответствующей правовой сферы. С помощью законов и иных нормативных актах регулируют экономическое поведение самих предприятий и их взаимоотношения с контрагентами — поставщиками. потребителями, служащими и так далее. Большинство крупных предприятий и множество мелких фирм действуют на международном рынке, поэтому сегодня руководители должны постоянно контролировать и оценивать изменение технологические факторов (рынок, цены, конкуренция и так далее).

6.Социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношений и нравы общества отражает уровень жизни различных групп населения также включающие в себя стиль жизни, привычки, этические нормы, религиозные основы общества. К некоторым, важным из них в настоящее время относятся, например, преобладающее в обществе отношения к предпринимательству, бизнесу, роль в обществе уровня образования культуры, женщин, движение в защиту интересов определенных слоев населения. Эти факторы влияют на поведение покупателей и, соответственно, могут вносить изменение на рынке товаров и услуг за счет роста или снижения спроса на отдельные товары и услуги. Например, пропаганда здорового образа жизни для фирм, производящих и продающих спортивное снаряжение и одежду для отдыха, но при этом пострадали фирмы, предлагающие сигареты и прочее.

7.Факторы, влияющие на международные события (крупные политические события, войны, катастрофы и так далее). Неизменно оказывают влияние на деятельность и выживание предприятий в различных странах. Например, чернобыльская авария 1986 года вызвала во всем мире всплеск общественных настроений против атомной энергетики. Это косвенным образом, но заметно, отразилось на каждой организации, занятой в области энергетики, и привело к активности многих государственных учреждений, «зеленых» и групп защиты потребителей. Так же к международным факторам относятся таможенная политика, валютные курсы и их устойчивость, национальные уровни производительности труда, политическая стабильность, защищенность иностранных инвестиций и деятельность государства в целом Абчук, В.А., Соломин В. П. Теоретические основы современного менеджмента / В. А. Абчук // Управление: социально-философские проблемы методологии и практики. — СПб.: Книжный дом, 2011. — 520 с…

В современных условиях именно от государства в значительной мере зависит эффективность деятельности российских предприятий, прежде всего создание цивилизованного рынка и правил игры на этом рынке, то есть создание правовой основы, обеспечение надлежащего правопорядка в стране и ее национальной безопасности, стабилизация экономики, обеспечения социальной защиты и социальных гарантий, защита конкуренции, разработка, понятие и организация выполнения хозяйственного законодательства Медведко, К. А. Качество системы управления: западная и российская практика / К. А. Медведко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 6. — С. 106−112.

Также, рассматривая факторы развития предприятий, можно выделить степень их важности некоторых из них. Например, при разработке стратегии развития организации они выглядят следующим образом: важнейший из них для современных российских управленцев — динамика потребительского спроса. Таким образом, есть все основания говорить о том, что рыночные принципы заняли весьма прочные позиции в сознании российских управленцев. Ориентация на потребности рынка в первую очередь настолько устойчива, что на нее практически никак не влияют ни пол, ни место жительства, ни образование, ни возраст ее носителя. Отражается только место конкретного субъекта в управленческой вертикали Пеляровская, Л. Т. Экономический анализ: Учебник для вузов. / Пеляровская Л. Т. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 527с.

Существенный организационный фактор, влияющий на процессы и результаты стратегического планирования, — соотношение между централизацией и децентрализацией в правах, обязанностях и полномочиях штаб-квартиры корпорации и предприятий-участников. Показателями степени децентрализации управления в корпорации являются количество и значимость решений, принимаемых на уровне участников, мера необходимости согласования решений со штаб-квартирой. Известные преимущества децентрализации — гибкость, удобство коммуникаций, уменьшение затрат и экономия времени, возрастание степени самостоятельности. Не менее известные недостатки децентрализации — частичное дублирование действий функциональных служб предприятий и штаб-квартиры корпорации и соответствующие дополнительные затраты, высокая вероятность несогласованных решений, отсутствие или недостаточность единства в рыночном поведении участников, сложность реализации координационных начал Пылева, Н. Г. Классификация факторов, влияющих на эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия // Вестник ИЭАУ. — 2013. — № 2. — С. 16−20.

Определенные достоинства и недостатки присущи и централизации. К ее изъянам относятся: громоздкость и медлительность системы гипертрофированных и жестко субординированных вертикальных коммуникаций, снижающих скорость движения информации как сверху вниз, так и снизу вверх; слабость горизонтальных связей между предприятиями-участниками и функциональными службами, вызывающая необходимость непрерывных обращений к высшему руководству корпорации по многообразным частным проблемам, в том числе возникающим на стыках деятельности предприятий-участников, финансовых структур и служб, о которых идет речь; и т. п. Все это приводит к излишней перегрузке высшего руководства оперативными вопросами, соответственно к непроработанности стратегических решений, а в конечном счете — к падению эффективности деятельности корпорации Черногорский, С. А. Основы финансового анализа / С. А. Черногорский. — М.: Герда, 2013. — 276 с.

Таким образом, обе крайности — и излишняя децентрализация, и гипертрофированная централизация — приводят к падению эффективности работы компании, т. е. к возникновению негативных системных эффектов. Между тем смысл и цель объединения разнородных участников в единое целое состоят как раз в продуцировании позитивных системных эффектов.

Один из важных факторов достижения этой синергии — рациональность построения совокупности функциональных служб штаб-квартиры компании и ее участников. Переход к развертыванию необходимых служб на уровне штаб-квартиры и ликвидация их части у организаций-участников позволяют повысить эффективность работы персонала тех подразделений, которые жизненно значимы для функционирования компании как целого и особенно остро ощущают дефицит квалифицированных управленческих кадров Головкина, О. В. Механизм оценки финансово-экономической стабильности функционирования предприятия / О. В. Головкина // Современный капитал. — 2013. — № 2. — С. 32−39.

К сожалению, применительно к сложившимся системам управления отечественными компаниями действует множество явных и скрытых факторов, затрудняющих реализацию функций стратегического планирования. Среди факторов «внешнего» характера — слабость российского законодательства, практически не содержащего норм, стимулирующих интеграционные процессы. Сохраняющийся разрыв в мотивациях промышленников и банкиров, незаинтересованность последних в долгосрочных инвестициях в реальный сектор тоже не способствуют включению в системы корпоративного управления плановой составляющей.

Один из относительно скрытых внутрикорпоративных факторов, неблагоприятно действующих на ситуацию в области стратегического планирования, — отсутствие концентрации функций долгосрочного общекорпоративного регулирования предприятий-участников в едином мощном управляющем центре (подразделении, службе) на уровне головного предприятия Бендиков, М. А. Финансово — экономическая устойчивость предприятия и методы ее регулирования / М. А. Бендиков, И. А. Сахарова, Е. Ю. Хрусталев // Экономический анализ: теория и практика. — 2011. — № 14. — С.5−14.

Все перечисленные выше факторы могут оказать влияние на функционирование компании и качество ее товаров или предоставляемых услуг. Далее, перейдем к рассмотрению методов и роли стратегического анализа в повышении эффективности работы компании.

1.2 Методы и роль стратегического анализа в повышении эффективности работы компании эффективность компания стратегический анализ Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия Ларин, А. А. Теоретические основы управления: процессы, системы и средства управления. Учебное пособие / А. А. Ларин. — М. ИНФРА — М, 2008. — 280 с.

Стратегию чаще всего определяют как долгосрочные планы руководства компании по достижению перспективных целей организации. Но, как и многие другие термины из области менеджмента, «стратегия» — это широко используемое понятие, которые, однако, для разных людей имеет разные значения. Даже общепризнанные теоретики расходятся в определении стратегии. Главная причина разногласий состоит в том, что стратегия — это динамический процесс, и с изменением времени, рынков, технологий, конкуренции, меняется и сам процесс стратегии. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить как изменялись подходы к определению стратегии (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Определения стратегии различными авторами Бланк, И. А. Финансовый менеджмент / И. А. Бланк. — Киев: Эльга, Ника-Центр, 2010. — 550 с.

Наиболее полным и комплексным определением можно считать определение Г. Минцберга Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2010. — 512 с., возможно потому, что его нельзя высказать в виде одного предложения. Представим основные подходы к этому определению стратегии:

1. в качестве плана стратегия имеет дело с действиями руководителя по управлению развитием организации, его усилиями задать ей определенное направление. Стратегия как план поднимается также до фундаментальных вопросов познания: каким образом возникают у человека намерения и что на самом деле они представляют;

2. стратегия как прием рассматривает область прямой конкуренции, где используются уловки, угрозы и маневры, применяемые для достижения победы над противником. Этот аспект стратегии отражает ее динамизм ;

3. стратегия как принцип поведения фокусирует внимание на действии, напоминая, прежде всего о том, что любая концепция мертва вне ее осуществления. Выступая в этой роли, она приводит к понятиям конвергенции, достижением стабильности и последовательности в действиях организации;

4. стратегия как позиция ориентирует на рассмотрение организации в ее реальной среде, включающей в себя конкурентные процессы;

5. стратегия как перспектива рассматривает вопросы о коллективных намерениях и действиях и нацеливает на рассмотрение условий, при которых те или иные намерения распространяются в группе, в итоге становясь коллективными нормами и ценностями.

Стратегия — это суть, основное понятие стратегического менеджмента, в определении которого так же есть определенные сложности. В самом общем виде стратегический менеджмент — это процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе Новиков, В. К методике анализа и прогнозирования эффективности управления / В. К. Новиков // Экономист. — 2012. — № 8. — С. 46−52.

Основные определения стратегического менеджмента приводятся в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Основные определения стратегического менеджмента Валдайцев С. В. Оценка бизнеса / С. В. Валдайцев. — М.: Проспект, 2012. — 360 с.

При всей важности формальных определений суть стратегического менеджмента лучше всего удается передать через операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление (менеджмент) обязательно включает в себя этапы анализа, планирования (выбора) и реализации принятого решения. Некоторые источники считают стратегический анализ частью стратегического планирования, которое, в свою очередь, является частью стратегического менеджмента (управления). К сожалению или счастью, на уровне Управление современной компанией: Учеб./ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2011 — 524 с.

Для понимания стратегического анализа необходимо дать определение самому анализу, который представляет собой разложение объекта на элементы (от греческого analysis — разложение), а в последнее время все чаще употребляется как синоним научного исследования вообще.

Можно сказать, что применительно к стратегическому анализу термин «анализ» применяется не столько как разложение объекты на элементы, а как понятие научного исследования, столь велика его роль и многообразие задач Бланк, И. А. Финансовый менеджмент / И. А. Бланк. — Киев: Эльга, Ника-Центр, 2010. — 550 с.

Если попытаться дать определение стратегического анализа, то это можно сделать с двух позиций:

1. через определение места стратегического анализа в процессе стратегического менеджмента

2. через раскрытие функций стратегического анализа, его содержания Смысл стратегического анализа состоит в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Поиски факторов стратегического успеха уже длительное время являются основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций Парасоцкая, Н. Н. Анализ системы качества менеджмента в современных компаниях / Н. Н. Парасоцкая // Бизнес и капитал. — 2013. — № 1. — С. 47−49.

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта («кривой обучения») с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, — рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой — от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы. Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш Титов, В. И. Экономика предприятия: учебник / В. И. Титов. — М.: Эксмо, 2011. — 416 с.

Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия. Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления Донцова, Л. В. Анализ финансовой отчетности / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 544 с.

Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия. Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение — рыночной или ресурсной.

Стратегическое планирование включает несколько этапов. Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей Кот, А.А. К вопросу о качестве организации процесса управления в крупных компаниях / А. А. Кот // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 4. — С. 82−89.

Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

— получение ресурсов из внешней среды (вход);

— превращение ресурсов в продукт (преобразование);

— передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды Абчук, В. А. Теоретические основы современного менеджмента / В. А. Абчук // Управление: проблемы методологии и практики. — СПб.: Книжный дом, 2011. — 520 с.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

— макроокружения (общая среда);

— непосредственного окружения (рабочая среда);

— внутренней среды организации.

Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них — соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар. В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму — угроза появления новых конкурентов.

Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как «стоимость переключения покупателя» (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании Медведко, К. А. Качество системы управления: западная и российская практика / К. А. Медведко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 6. — С. 106−112.

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее — смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей Головкина, О. В. Механизм оценки финансово-экономической стабильности предприятия / О. В. Головкина // Современный капитал. — 2013. — № 2. — С. 32−39.

Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными.

Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли.

Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение, и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения Поляков, А. В. Система управления рисками (виды, классификация, уровень рисков) / А. В. Поляков // Экономика и управление. — 2008. — № 6. — С.118−122.

Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.

По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.

В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей.

Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях — сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности Хайруллин, А. Г. Управление финансовыми результатами деятельности организации / А. Г. Хайруллин // Экономический анализ. 2011. -№ 10. — С. 59−62.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

— кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т. п.);

— организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

— финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

— маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды — выявление сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований Лихачева, О. Н. Долгосрочная и краткосрочная политика предприятия / О. Н. Лихачева, С. А. Щуров; под ред. И. Я. Лукасевича. — М.: Вузовский учебник, 2011. — 288 с.

Подведем итоги первой главы. Управление эффективностью деятельности компании — это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов.

Управление эффективностью деятельности компании охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности, связанных со стратегией.

Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.

2. Анализ эффективности работы таксомоторной компании «Максим» в 2011;2013 гг.

2.1 Сущность и результаты работы таксомоторной компании «Максим»

эффективность компания стратегический анализ Таксомоторная компания «Максим» создана и действует в соответствии с Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 / Федеральный закон Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (с последними изменениями и дополнениями) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32. — Ст.3301.

Основной целью деятельности компании является извлечение прибыли. Компания осуществляет следующие виды деятельности:

— деятельность такси;

— организация пассажирских перевозок автомобильным транспортом;

— транспортные услуги, в том числе организация и обслуживание грузовых и пассажирских перевозок, а также международных, авиационным, морским, речным, железнодорожным и автомобильным транспортом;

— техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, организация автосервисов поставки и реализация запчастей и материалов;

— транспортная обработка грузов, включая погрузку и разгрузку грузов и багажа пассажиров независимо от вида транспорта;

— экспедиционные и складские услуги, хранение грузов и товаров;