Ситуационный подход. 
Основы менеджмента

Основа данного подхода — типология организационных форм и зависимость выбора от характера ситуации (значений структурообразующих факторов). Учитывается все многообразие форм организации управления в зависимости от объективных характеристик системы.

Использование такого подхода позволяет разработать более полный набор типовых организационных структур, что дает возможность в дальнейшем выбрать наиболее приемлемый вариант, исходя из объективных условий и специфики организации. Методика выбора позволяет рассматривать эту структуру в единстве с организационными процессами и другими характеристиками системы.

Процесс проектирования организационной структуры в рамках этого подхода разбивается на два этапа:

• • осуществляется выбор принципиального типа структуры из заданного набора;
• • исследуются характеристики системы уже в рамках выбранной структуры.

Такой подход, с одной стороны, упрощает проблему организационного проектирования, так как сокращается число учитываемых переменных, с другой — является достаточно гибким и позволяет учитывать многообразие реальных условий и привлекать оптимальные методы решения.

Трудность в использовании ситуационного подхода лежит в нахождении и обосновании зависимостей между характеристиками системы управления и формами их организации при различных условиях. Проблема состоит в измерении количественных параметров и зависимостей, характеризующих разные организации, требует длительных и глубоких эмпирических исследований. Кроме этого, возникают проблемы с интерпретацией в случае разнонаправленного воздействия ряда структурообразующих факторов.

Подход, основанный на организационных изменениях, связан с применением социально-психологических методов воздействия. Их ключевые концепции основаны на осознании менеджером сущности и методов выполняемых ими задач, распределении власти внутри организации, преодолении сопротивления предполагаемым изменениям.

К существенному недостатку методологии организационных изменений относят:

• • опасность неоправданной психологизации проблемы формирования структур;
• • недостаточное внимание к выявлению объективных зависимостей между характером всей совокупности производственно-экономических факторов, влияющих на управление, и его организационными формами.

В результате может показаться, что формирование структур организаций зависит главным образом от субъективных факторов, а не от экономических, технологических и других отношений в организации.

Процессный подход состоит в непосредственном рациональном воздействии на технологию организационных процессов. Компания как отрытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь организационно-функциональной структуры и бизнес-процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. Полная бизнес-модель компании является инструментом управления изменениями (управления организационным развитием) и строится на основе исследования совокупных затрат и результатов, определяемых либо на базе трансакционных издержек, либо путем выделения финансовых центров. Это позволяет достичь решающего конкурентного преимущества за счет точной и быстрой реакции предприятия на изменения внешней среды (или на стратегический прогноз этих изменений).

Достоинство данного подхода в том, что его высокая формализация и четкость алгоритма дают возможность применения инженерного и математического аппарата. Однако процессный подход не решает проблемы комплексного проектирования организационной структуры, а представляет лишь описание процессной структуры.

В системном подходе организация рассматривается в качестве одного из элементов общей системы, для которого важна реакция на информацию, поступающую из внешней среды по каналам обратной связи. В конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды [45, 461. Соответственно, проектируемые организационные структуры также, с одной стороны, являются большими и сложными системами, состоящими из ряда взаимодействующих подсистем и элементов, а с другой — элементами еще более сложных систем. Будучи одним из основных компонентов системы управления, организационная структура должна быть адаптивной, чтобы обеспечивать наиболее адекватную рыночную реакцию организации в ответ на изменения во внешней среде, однако в то же время должна удовлетворять требованиям рациональности и экономичности.

В соответствии с общей теорией систем любая организация по принципу экономии внутренних ресурсов стремится к равновесному состоянию с максимальным уровнем дезорганизации, допустимыми внешними разрушающими воздействиями, которым система вынуждена противостоять. Таким образом, в основе эволюции организационной структуры лежит стремление компаний обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при котором организация сможет проводить осознанную стратегию достижения целей.

Однако несмотря на приведенные подходы, операционный анализ и синтез структуры может быть представлен в обобщенном виде, как процесс поэтапного проектирования по стадиям, в соответствии со сложностью компании и решаемым целям. Для каждого этапа обосновывается наиболее эффективный метод проектирования (развития) структуры.

Этап 1. Развитие посредством «созидания» — этап строительства компании (инициатива, энтузиазм, инновации в бизнесе) в условиях полного хаоса в управлении. Постепенно хаос в компании достигает такой степени, что бизнесу может быть нанесен непоправимый урон.

Этап 2. Развитие посредством «управления» — этап внедрения регулярного менеджмента в компании. Разрабатываются организационная структура функционального типа, системы отчетности и контроля, выявляются, идентифицируются и формализуются бизнес-процессы, процедуры управления, функции и обязанности сотрудников. Персонал вырабатывает навыки и культуру исполнения полученных от руководства распоряжений, менеджеры — навыки постановки задач, технологичного подхода к организации, планированию, принятию управленческих решений и контролю за их исполнением Эффективность компании на данном этапе существенно повышается.

Этап 3. Развитие посредством «делегирования» — этан перехода управления организацией по проектам, выделение в структуре организации центров финансового учета (ЦФУ), центров финансовой ответственности (ЦФО). Вводится система мотивации участия в доходах от деятельности организации. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и собственником, и предпринимателем. Востребованы инициатива, энтузиазм.

Этап 4. Развитие посредством «координации» — этап внедрения процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций.

Этап 5. Развитие посредством «сотрудничества» — создание самостоятельных бизнес-единиц, мотивация на конечный результат, появление опасности утратить единство организации.

Таким образом, процесс проектирования предполагает проведение организационных изменений, адекватных технологическим производственным изменениям на предприятиях, которым свойственны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, эти изменения зачастую в наибольшей степени обеспечивают решение главной задачи — выживание на рынке и максимизации капитала.

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится иод угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе концепции запланированных усовершенствований, в других — носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).

В практике управления важно различать частичные и радикальные изменения организационной структуры. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая направленность организационного проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.

Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов.

В содержание операционных изменений включаются следующие [48, 601:

• • аргументация необходимости содержания и структуры изменений;
• • обеспечение поддержки изменений;
• • разработка перспектив деятельности системы;
• • содействие реализации перспективы;
• • делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям;
• • планирование и достижение целей изменения;
• • оценка результатов и принятие новых проектов изменений;
• • институционализация новой структуры;
• • гарантия декларируемых стимулов.

Одной из базовых проблем в организационных изменениях является оценка правильности выбранного направления, и соответственно, оценка степени эффективности организационной структуры. Оценку действенности запланированных организационных изменений необходимо постоянно отслеживать в части достижения критериев эффективности проводимых изменений. Для этого, прежде всего, необходимо провести декомпозицию глобальной целевой функции на частные цели, в том числе учесть цели активных элементов, на их базе установить оценочные стандарты для выявления отклонения и проведения необходимых корректировок. В качестве оценочных показателей организационных изменений можно использовать следующие:

• • реакция персонала на программу изменений;
• • прогресс обучения;
• • изменения в поведении;
• • улучшение результатов работы организации.

В данном вопросе существует еще ряд проблем, связанных с оценкой эффективности отдельных элементов структуры, вытекающих из недостаточной формализации возможностей количественно оценить параметры нового состояния организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий), недостаточной обоснованности причинно-следственных связей между уровнем эффективности системы и принимаемыми организационными изменениями.

Однако несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что предприятие, которое не осуществляет адаптивных мероприятий через реорганизацию производственной и организационной структуры, ставит под удар свою способность к выживанию на рынке и утрачивает темпы в формировании преимуществ в конкурентной борьбе.

Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности активных элементов — руководителей и исполнителей — есть непременное условие эффективного развития организаций.

При проектировании системы управления имеется ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности решения данной задачи:

• • статичность системы управления, определяемая формой организационной структуры, состоящей из взаимосвязанных между собой элементов;
• • динамичность системы, раскрывающая содержание процесса управления в виде целенаправленной деятельности руководителей и исполнителей по выполнению отдельных операций, задач и функций управления;
• • целесообразность системы, отражающая наличие поставленных целей и механизма их достижения;
• • гибкость и адаптивность системы управления, неизбежно возникающие в процессе деятельности экономического объекта;
• • наличие в структуре управления, наряду с формальными элементами, присущими системе управления, неформальных элементов (человека, предприятия — элемента корпорации) — активного элемента, который влияет не только на достижение целевой функции системы, но и имеет собственный вектор локальных целей, иногда вступающих в противоречие с системными. Состояние активного элемента и его влияние на достижимость целей необходимо определять при формировании стратегии эффективного поведения экономического объекта.

Эти особенности необходимо учитывать при проектировании оптимальной организационной структуры.

Для проектирования структуры управления необходимо сформулировать основные принципы выявления структуры. Обычно моделирование структуры проводится в несколько приемов.

Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням и число уровней управления и отражает ту организационную форму, в пределах которой осуществляется процесс управления. А оптимальная структура управления предполагает определение структуры, в которой количество элементов, их соотношение, разделение функций и полномочий, механизмы и достижение системных целей таково, что эффективность (экономическая, организационная, технологическая и др.) системы максимальна при минимальных уровнях затрат ресурсов управления.

Обобщенная процедура организационного проектирования может включать в себя следующий поэтапный набор действий разработчика.

На первом этапе формируется набор сфер хозяйственной деятельности предприятия, позволяющий максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых новаций. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергетического эффекта и дифференциации продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор сфер хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.

На втором этапе осуществляется декомпозиция такой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по уровням организационной стратегии в каждой сфере и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структура предприятия обретает гибкость, адекватную многообразию внешней среды.

На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.

При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования ее положений. Так, на первый взгляд, в ситуации крайне нестабильности окружающей среды могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия.

Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми, но сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоорганизация предполагает наложение системой жестких антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий се элементов, за счет чего и формируется системное качество. Но не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим важным ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме выступают значительные затраты времени, которым современные предприятия ввиду динамичности внешних изменений просто не располагают.

Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений, и вертикальными, и горизонтальными, могут себе позволить эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократической иерархии. Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.

Рассматривая методологию проектирования, следует признать, что одним из наиболее известных методов проектирования структуры является методология организационного моделирования, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность элементов структуры.

С помощью метода организационного моделирования можно решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры. Например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработку документации, регламентирующей деятельность подразделения и системы в целом.

Рассмотрим подробнее сам процесс проектирования.

Проектирование системы управления в реальных условиях основано на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т. д. Соответственно, первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления как теоретической модели структуры.

Для решения этой задачи необходимо:

• • проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления.
• • сформулировать простейший типовой вариант схемы, которая при необходимости может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления.
• • распределить управленческие решения по уровням структуры
• • определить степень загрузки ЛПР как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений;
• • определить число ЛПР, необходимых для принятия управленческих решений в пределах заданной трудоемкости;
• • сравнить с допустимым значением и определить фактическую интенсивность ЛИР и норму управляемости, показывающую оптимальное соотношение числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления;
• • подобрать по критериям загрузки уровней управления наиболее эффективную структуру (начиная с линейного уровня, затем используя модели матрично-штабной структуры и др.);
• • сформировать состав подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры, предполагающий определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений (номенклатуру руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания)), трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений, перечня закрепленных за каждым уровнем функций, функциональных операций, полномочий и ресурсов управления;
• • решить вопрос о создании структурных подразделений для каждого уровня иерархии управления;
• • для каждого уровня управления на основании исходных данных:
• — провести организационное регламентирование путем разработки документации, упорядочения деятельности отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом,
• — разработать нормативное положение об организации (положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции и др.).

Другие способы организационного проектирования, которые применяется наравне с методами организационного моделирования, основаны на использовании:

• • инструментария трансакционных издержек и их учета при принятии решений такого уровня;
• • процедур по выделению финансовых подразделений.

Рассмотрим одну из моделей формирования организационных проектов, описанную в работе [1], учитывающую в качестве критерия трансакционные издержки.