Анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ отрасли и конкурентной среды

При планировании стратегии развития организации необходимо определить цели развития организации. Основная общая цель развития организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. И все ли вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные служат в качестве критериев всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

• · выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• · определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• · выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения.

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство:

• · конкретные измеримые цели;
• · ориентация целей во времени;
• · достижение цели;
• · взаимно поддерживающие цели.

Цели организации выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

• · являются фундаментом для процесса менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля;
• · определяют способы повышения эффективности организации;
• · лежат в основе принятия любого делового решения;
• · служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации делятся на экономические и неэкономические. Экономические и неэкономические цели могут быть разделены на: краткосрочные (год и менее), среднесрочные (от года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Долгосрочные цели фирмы ЗАО «Парапет» :

• 1. Стать лидирующей фирмой на строительном рынке.
• 2. Выйти на международный рынок.

Краткосрочные цели ЗАО «Парапет» .

• 1. Своевременная сдача объекта.
• 2. Поиск инвестора.
• 3. Разработка плана реализации на будущий год.
• 4. Снизить себестоимость продукции.
• 5. Уменьшить издержки производства.

STEP — акроним для Социальных, Технологических, Экономических и Политических факторов, которые оказывают воздействие на развитие бизнеса. Данный анализ используется для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

Политический аспект — это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой деятельности со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволит понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более современным.

STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия или проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта/услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

Таблица 1. STEP-анализ ЗАО «Парапет» .

Вывод: в группе политических факторов наибольшее влияние имеет регулирующие нормы и органы (5 б). Это связано с тем, что все процессы строительства выполняются строго по регламентам и регулируются специальными органами. И не значительное влияние имеет торговая политика (1 б), так как продажи напрямую связаны с возможностями населения.

В группе экономических факторов наибольшая оценка 4 балла у платежеспособного спроса и транспорта. Так как стоимость 1кв. м. должна соответствовать доходам населения. Наименьшая оценка -1 балл, у экономической ситуации и тенденции. Этому поспособствовал финансовый кризис в стране.

В группе социальных факторов наибольшую оценку имеет фактор демография (4 б). Наименьшую — представления СМИ (-1 б), так как он в меньшей степени влияет на стратегию и развитие предприятия.

В группе технологических факторов два фактора имеют не значительную оценку (2 б) — Финансовые исследования и зрелость технологий, так как фирма работает на устаревшем оборудовании. Самая низкая оценка (-1 б), так как отсутствует система внедрения новых инновационных технологий.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли (бизнес-области). Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения конкретного предприятия на рынке. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с обзора основных экономических характеристик.

Необходимо определить: какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют? Какие конкурентные силы действуют в отрасли и на сколько они сильны? Какие компании занимают сильные и слабые конкурентные позиции? Какие ключевые факторы будут определять успех или поражение? На сколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше среднего значения?

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.

Таблица 2. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли.

Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Для этого Майкл Портер предложил модель пяти сил (рис. 1). Это модель сегментации рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.

Майкл Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующей компании возможности увеличить цены и прибыль. Следовательно, ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рисунок 1. Модель пяти сил Портера Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

угроза появления новых конкурентов;

влияние покупателей;

влияние поставщиков;

угрозы со стороны заменителей товара или услуги (возможность применения субститутов);

уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами (острота конкуренции).

Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

1. Угроза появления новых конкурентов. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых конкурентов. В результате появляются многочисленные новые конкуренты, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьера входа.

Имеется 3 основных источника таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателя (входящие в компанию должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

экономия на масштабе (преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих; снижение удельных расходов на рекламу.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

2. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

Эта сила представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших: качестве и сервисе.

Слабые покупатели наоборот, допускают рост цен и увеличение прибыли.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний;

когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что в свою очередь увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли.

3. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).

Существование полностью заменяющих продуктов создает серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Но если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность увеличить цену и получить дополнительную прибыль.

4. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании.

Происходит давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль.

Слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Наиболее мощным является давление поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, и он важен для компании;

когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компании дорого переключаться с одного вида на другой.

5. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т. д.

Здесь имеют роль следующие 3 фактора:

структура отраслевой конкуренции;

условия спроса;

высота барьеров выхода в отрасли (каковы границы).

Теперь каждую силу Портера оценим в балльной системе от 0 до 6, в соответствии с организацией ЗАО «Парапет» :

• 0 баллов — мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;
• 1 балл — минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;
• 2 балла — давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;
• 3 балла — конкурентная борьба, «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас;
• 4 балла — конкуренты обходят, «демпингуют», отбивают клиентов;
• 5 баллов — мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;
• 6 баллов — мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

И сведем все в таблицу 3, а также решим, что организации ЗАО «Парапет» необходимо сделать в сложившейся ситуации Таблица 3. Балльные оценки по конкурентным силам.

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,93, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается низкое конкурентное соперничество между действующими организациями (2,75б). Угроза появления на рынке новых организаций оказывает более высокое влияние (3,5 б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2,2 б) Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на борьбу с конкурентами и повысить свое положение на рынке.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

Их идентификация — это один из главных приоритетов разработки стратегии.

Обычно для отрасли характерно 3−4 фактора, из них 1−2 — наиболее важные и задачей анализа является их выделение в каждой группе.

Типы КФУ и их составляющие:

КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• · компетентность в научных исследованиях;
• · способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• · наличие опыта работы с передовыми технологиями.

КФУ, связанные с организацией производства:

• · высокое качество производимых товаров;
• · наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• · отлаженное партнерство с хорошими поставщиками.

КФУ, основанные на маркетинге:

• · хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• · доступный и хорошо организованный сервис;
• · аккуратное выполнение заказов;
• · широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• · наличие гарантий выполнения обязательств.

КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• · умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• · наличие опыта в определенной технологии;

· использование умной рекламы;

КФУ, связанные с организацией и управлением:

· наличие эффективных и надежных информац…

Для решения поставленных задач ЗАО «Парапет» выполняет следующие функции:

• · разрабатывает мероприятия по улучшению условий и охраны труда работников;
• · внедряет объекты новой техники и прогрессивной технологии;
• · реализует задания по внедрению ресурсосберегающих технологий, в т. ч. по снижению трудоемкости и энергоемкости производственных процессов;
• · организует внедрение передового опыта коллективов и новаторов производства, осуществляет изобретательскую и рационализаторскую деятельность;
• · анализирует результаты производственно-финансовой деятельности и разрабатывает положения по повышению эффективности работы;
• · способствует приведению численности работников в соответствие с объемами выполняемой работы;
• · вносит предложения для разработки гибкой системы экономического стимулирования внедрения на предприятии технологических нормативов, способствующих удешевлению производственных процессов, росту производительности труда, экономному использованию ресурсов;
• · организует работу по защите окружающей среды, улучшению противопожарной безопасности, охраны труда и социальных условий работников;
• · осуществляет в установленном порядке статистический учет и отчетность.

ЗАО «Парапет» имеет в собственности цех по производству металлоконструкций, мощностью 5 тыс. тонн в год. В процессе работы цеха появляются высококачественные сталелитейные детали, разных классов и марок. Так же имеется два бетонных завода мощностью 40 м 3 в час. На нем производится легкий бетон, ячеистый, тяжелый. Класс бетона соответствует государственным стандартам.

При строительстве объектов недвижимости используется собственная продукция, которая позволяет производить качественную продукцию Всего в Иркутске более 60 строительных компаний, из которых 42 работают в секторе строительства многоквартирных домов для дальнейшей реализации. Примечательно, что 10 самых крупных компаний занимают более 50% рынка.

Рейтинг 10 самых активных строителей Иркутска.

1) Группа компаний «ВостСибСтрой» — это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс.

ООО «Строительная компания «ВостСибСтрой» — это динамично развивающееся предприятие строительной отрасли. Компания создана при слиянии двух строительных организаций — ООО «Спецэнергоремонт» и ООО «Спецэнергоремонтинвест», занимавшихся капитальным ремонтом промышленных объектов. Постепенно компания «ВостСибСтрой» стала крупным подрядчиком «Иркутскэнерго». Предприятие имеет лицензии на строительство зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ, выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также на проектирование зданий и сооружений. Наличие высокопрофессиональных кадров компании определяет сроки и качество выполняемых работ. География деятельности компании — это крупные города Иркутской области — Иркутск, Ангарск, Братск, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима, Саянск, Тулун, Нижнеудинск, Усть-Илимск, Байкальск.

• 2) За годы своей плодотворной деятельности МУП «Управление капитального строительства города Иркутска» обеспечил ввод в строй многих объектов культуры и социальной сферы, без которых теперь уже невозможно представить облик Иркутска. Это Центральный рынок, комплекс «Микрохирургия глаза», Драматический театр имени Охлопкова, Дворец бракосочетания, госпиталь ветеранов Великой Отечественной войны, Диагностический центр, реконструированные школы № 11, № 15, спортивный зал школы № 26 и многие другие объекты. Особое внимание уделяется программе жилищного строительства г. Иркутска по которой строятся жилые комплексы во всех районах города Иркутска. За 5 прошедших лет (с 2002 г по 2006 г.) силами предприятия построено и введено 76,2 тыс. кв. м. жилья: с 5,5 тыс. кв. м. в 2002 г. до 26,2 тыс. кв. м. в 2006 г., а в 2007 г. УКС осваивает только по программе жилищного строительства 992,3 млн руб. с вводом в эксплуатацию 18 тыс. кв. м. жилья. МУП «УКС города Иркутска» участвует во всех открытых конкурсов, объявляемых администрацией г. Иркутска для финансирования жилищных программ из муниципальных и федеральных бюджетных средств. По программе «Переселение граждан из ветхого и аварийного жилого фонда» в 2007 году заключены контракты на строительство 458 квартир, по программе «Молодым семьям — доступное жилье» — 127 квартир, по программе предоставления субсидий для оплаты первоначального взноса — 208 квартир. Общая площадь этих квартир 48 тыс. кв. м. стоимостью более 1 миллиарда рублей с вводом объектов в 2007 и 2008гг. На 2008 год бюджетом города предусматривается увеличение финансирования для расселения и обеспечения жильем жителей города, планируется увеличение федеральных средств на реализацию программ доступного жилья. В 2 раза МУП «УКС города Иркутска» планирует увеличить свои основные показатели.
• 3) Инвестиционно-строительная компания «Философия города»: компания — девелопер; активно использует финансовые средства из других бизнесов головной компании; ведет активную маркетинговую деятельность и стратегическое планирование; функции подрядчика не выполняет.
• 4) ОАО ФСК «Новый город» занимает в Иркутске лидирующие позиции по объемам жилищного строительства и качеству возводимого жилья. В 2007 году «Новый город» совершил громадный рывок вперед: построил 64 тыс. квадратных метров жилья (для сравнения: за 7 предыдущих лет построено 89 тыс. кв. м). В 2008 году введено в эксплуатацию 57 тыс. кв. метров жилых и нежилых помещений. В целом, за 9 лет компанией введено в эксплуатацию 150 тыс. кв. метров. К концу 2009 года мы планируем сдать ещё 65 тыс. кв. метров. Осваиваются новые земельные участки под комплексную застройку, в том числе в районе улиц 1 Советская / Ал. Невского. Через год-два здесь вырастет современный жилой комплекс с развитой инфраструктурой.
• 5) Сибавиастрой: компания-генподрядчик МУП УКС, имеющая высокую степень вертикальной интеграции (производство бетона, ЖБИ, окон, дверей), собственное строительство не ведет.

Большинство компаний не ведут активной маркетинговой деятельности. Конкуренция идет, преимущественно, на уровне основных свойств продукта. До конца 2008 г. активным продвижение своих брендов занимались только три компании: Востсибстрой, Новый город, Философия города.

Такая ситуация обусловлена недооценкой роли маркетинга большинством компаний и превышением спроса над предложением — зачем проводить маркетинговую деятельность, если квартиры и так покупают? В такой ситуации вывод на рынок нового привлекательного бренда может способствовать выходу строительной компании на одну из лидирующих позиций.

Приход на Иркутский рынок строительных компаний из центральных регионов России, обладающих значительными финансовыми возможностями.

Как упоминалось выше, наличие значительных финансовых ресурсов может являться ключевым фактором успеха на рынке. Иркутск привлекает иногородних строителей высокими ценами на жилье, и, одновременно, отпугивает отсутствием больших подготовленных площадок. Денег на подготовку недостаточно ни у иркутских строителей, ни у администрации города.

Компания, способная профинансировать расселение и строительство сетей в масштабе микрорайона, наверняка получит поддержку со стороны администрации и станет крупнейшим игроком на рынке.