План финансового оздоровления предприятия

План финансового оздоровления включает следующие разделы: [9, c.36].

Общая характеристика предприятия.

• 1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
• 2. Анализ финансового состояния предприятия.
• 3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
• 4. Рынок и конкуренция.
• 5. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.
• 6. План производства.
• 7. Финансовый план.

В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления включаются:

• — срок реализации плана;
• — общая сумма средств, необходимых предприятию;
• — требуемая государственная помощь;
• — финансовый результат реализации плана (погашения просроченной задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.);
• — наименование и реквизиты агента правительства, через которого предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку предприятия.

В этом разделе должна быть представлена достаточная информация для понимания того, как и в каких целях организовывалось предприятие, как оно развивалось.

В случае налаживания совершенно нового для данного предприятия вида бизнеса акцент при предоставлении информации следует изменить. В центр внимания в этом случае выдвигаются факторы, приведшие к необходимости появления нового вида продукции. В схематичной форме указываются пути реализации новых потребностей.

Возможные направления и варианты в области финансового оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими:

1. Изменения в организационной стратегии.

Варианты преобразований стратегии бизнеса:

Стратегии роста:

• 1) Интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли) — вертикальная интеграция:
  • — прямая (приобретение фирм-продавцов);
  • — обратная (приобретение фирм-поставщиков);
  • — горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).
• 2) Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли):
  • — захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках);
  • — развитие рынка (новые рынки для старого продукта);
  • — развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).
• 3) Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли):
  • — центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем);
  • — горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков);
  • — конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

Стратегии сокращения бизнеса:

• — выделение (передача части акций вновь образуемой компании):
• — реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой);
• — реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании);
• — горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности);
• — продажа части акций;
• — деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса)

Российским законодательством предусмотрены следующие процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. [12, c. 240] В ходе процедуры наблюдения временным управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового состояния предприятия, анализ имеющихся резервов для восстановления платежеспособности. По результатам данного обследования арбитражным судом выносится решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства. В случае невозможности восстановления платежеспособности предприятия применяется процедура конкурсного производства, в рамках которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество и удовлетворяются требования кредиторов, что является ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления.

2. Изменения в организационной и правовой формы.

Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РФ: хозяйственные товарищества; общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (открытые — ОАО и закрытые — ЗАО); производственные кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации.

Выбор формы реализации стратегии.

Расширение сферы деятельности:

— слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

Сокращения сферы деятельности:

— разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

Выбор типа объединения по степени участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

3. Структура и системы управления.

Сферы изменений и возможные организационные мероприятия.

Жесткие факторы организации — инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры — элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура.

Мягкие факторы организации — инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.

Процесс планирования предполагает анализ существующего положения предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия.

В наиболее общем виде направления реструктуризации можно представить в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией. Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение фирм-продавцов). При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков) При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов) возникают следующие условия организационной стратегии: компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли) включает в себя следующие организационные стратегии: захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация.

Следовательно, используя возможные варианты организационных преобразований, предприятия формируют стратегию по выходу из кризисного состояния. Стратегии реструктуризации можно представить в виде двух основных направлений: расширения или сокращения бизнеса.

Стратегия расширения сферы деятельности может быть реализована в следующих формах: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. Задача внутреннего развития может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. [1, c.18] В результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных системой участия. Здесь возможны следующие варианты: синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

Другим направлением реструктуризации является сокращение бизнеса. Стратегия сокращения может быть воплощена путем разделения, выделения, продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи активов, передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации предприятия.