Типология кризисных ситуаций

Типы кризисных ситуаций обусловлены стадиями развития организации.

Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией — кризисом роста.

Стадия формирования характеризуется наличием в организации как специалистов-разработчиков, готовых создать и предлагать готовый продукт, так и преобладанием доверительных отношений, свойственных органической организационной культуре. На этой стадии на смену «творцам» (или в дополнение) должны прийти специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Это кризис зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, а это значит, что специалистов по продвижению товаров должны сменить (или дополнить) «технологи». Средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, обусловленные профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис считается собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. Для преодоления собственно кризиса особое значение имеет харизма лидера.

Важной особенностью ситуации собственно кризиса, определяющей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

Типология ситуаций собственного кризиса.

• 1. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Задача управляющего состоит в повышении уровня мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликта. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегии и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается избавиться от противостоящих работников.
• 2. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов чаще всего неадекватно завышена. Самый простой выход из кризиса состоит в полном обеспечении организации ресурсами для реализации привычной деятельности. Задача руководителя — противостоять манипуляциям со стороны персонала.
• 3. Ситуация, когда работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Для них наиболее существен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя — ему будут подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Поэтому руководителю необходимо организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте, а также необходимо, чтобы он сам и его управленческая команда работали в режиме непрерывного обучения.
• 4. Ситуация, когда работники хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Даже здесь может быть кризис. Организация в такой ситуации отличается высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизованностью.
• 80. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ КАДРОВОГО КРИЗИСА

Большинство кризисов начинается из-за просчетов в оценке ситуации, невнимательности или небрежности в действиях работника, а также менеджера или руководителя. Особо выделяют роль скрытой мотивации определенных действий, в первую очередь — лиц, принимающих решения на среднем и высшем уровне управления организацией. Человеческие ошибки неизбежны и возникают в любой среде; рациональность же поведения людей ограничена — они предпочитают держаться сформированного мнения об опасности, даже если имеющаяся информация ему противоречит. Само взаимодействие людей порождает новые типы ошибок и непонимание, которые могут привести к возникновению кризиса.

Основными причинами кадрового кризиса являются:

• — появление значительных разногласий в коллективе;
• — организация в коллективе другой инициативной группы;
• — ограниченность ресурсов;
• — зависимость от рыночной конъюнктуры;
• — имеющиеся перегрузки в работе;
• — условия труда и неподготовленность производства;
• — низкая заработная плата;
• — недостаточная техническая оснащенность;
• — проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность;
• — консерватизм в нововведениях;
• — сложные коммуникационные связи;
• — большая численность управленческого персонала;
• — малодинамичные научные структуры;
• — слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию;
• — организационная инертность.

В целом все перечисленные выше причины приводят к следующей ситуации в организации:

• — качество персонала организации (уровень образования, квалификации) не соответствует нововведениям (новой технике, технологии, методам организации), в результате происходит рассогласованность действий и снижение конкурентоспособности организации;
• — дефицит рабочей силы необходимых профессий;
• — неэффективное использование имеющегося персонала организации;
• — несоответствие качества работника качеству рабочего места;
• — слабая, недейственная система мотивации персонала в силу консерватизма и жесткого авторитаризма управления, что приводит к росту сопротивления изменениям со стороны персонала;
• — некомпетентность или слабость руководства, нежелание обучаться новым методам управления;
• — свертывание или запрещение неформальных отношений со стороны руководства.

Для предупреждения и искоренения таких кризисных проявлений необходимо разрабатывать и реализовывать кадровую политику организации, решающую эти проблемы.

Избежать или, по крайней мере, снизить негативные последствия кадрового кризиса вполне возможно, если кадровая политика организации будет основываться на следующих основных принципах:

• — одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей;
• — соответствия;
• — профессиональной компетенции;
• — индивидуальности;
• — конкурсности, ротации и индивидуальной подготовки;
• — регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей;
• — оценки и повышения квалификации;
• — самовыражения и саморазвития;
• — мотивации;
• — соответствия оплаты труда качеству и объему работы;
• — равномерного сочетания стимулов и санкций.