Оценка применения инжиниринга и реинжиниринга в организации

Инжиниринг может часто проявляться в виде различного рода консультаций, экспертиз проектов, технического обучения и других научно-технических услуг, то есть представляет собой большое разнообразие научно-технических работ, способствующих разработкам и поставкам новой модернизированной продукции на производство, а также обеспечению наиболее выгодного выполнения других этапов инновационного процесса. Можно выделить некоторые преимущества инжиниринга:

• · Снижение сроков осуществления проекта за счет быстрого получения специальных знаний и опыта в области техники, технологии, организации и управления производством и сбытом и, вследствие этого, снижение производственных затрат на единицу продукции и повышение эффективности капиталовложений;
• · Возможность объективной оценки ситуации, сложившейся в компании, так как консультант из инжиниринговой компании является лицом, независимым от администрации заказчика;
• · Возможность борьбы с ростом численности штатных сотрудников фирмы, который часто нежелателен из-за постоянно присутствующего риска ухудшения конъюнктуры на рынке.

Также можно выделить и некоторые недостатки, проявляющиеся в функционировании некоторых инжиниринговых фирм:

• · Большие, по сравнению с местными инжиниринговыми компаниями, затраты фирмы-клиента на контракты с зарубежными инжиниринговыми компаниями;
• · Трудности и издержки работы иностранных специалистов, связанные с недостаточным знанием местных традиций, обычаев, культуры и так далее.

Стоит отметить, что инжиниринг способствует установлению международных коммерческих связей в сфере науки и техники, основное направление которой — предоставление услуг по доведению научноисследовательских и опытно-конструкторских разработок до стадии производства.

Реинжиниринг же не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, в этом случае используются более традиционные методы, применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только тогда, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми. Реинжиниринг необходим и целесообразен для:

• 1. Компаний, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
• 2. Компаний, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и так далее.
• 3. Компаний, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов. Можно выделить характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, то есть процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга:

• 1) Несколько работ объединяются в одну. Наиболее характерным свойством перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы (задания) интегрируются. При переходе от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшается количество людей и ускоряется выполнение процесса примерно в 10 раз («горизонтальное сжатие процесса»), при этом уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними.
• 2) Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно. В результате уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.
• 3) Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Также уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.
• 4) Процессы имеют различные варианты исполнения. В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию (случай).
• 5) Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса.
• 6) Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.
• 7) Минимизация согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, — согласования. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.
• 8) «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна.
• 9) Преобладает смешанный централизованный (децентрализованный) подход.

Основные последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

• 1) Переход от функциональных подразделений к командам процессов. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т. е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы — процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения.
• 2) Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Член команды в отличие от сотрудника традиционного подразделения, отвечающего за отдельные задания (части процесса), несет совместно с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. При этом устраняются излишние проверки, согласования, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании.
• 3) Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений. Сотрудники не должны следовать предписанным правилам, а должны предлагать свои правила, то есть члены команды уполномочены принимать самостоятельные решения.
• 4) Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. Компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.
• 5) Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата. Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчиненных, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.
• 6) Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу. Наградой за эффективность работы является премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе — это функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы,
• 7) Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов. Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников (боссов).
• 8) Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными непроизводительными затратами.
• 9) Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более «плоской». После проведения реинжиниринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджерами (т.е. уменьшается требуемое количество менеджеров), и меняется ее характер (от контролирующей к тренерской).
• 10) Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Реинжиниринг далеко не всегда бывает успешным. В среднем не менее 50−70% организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов. «Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху — в знаниях и способностях, а не в удаче». Главное в стратегии управления реинжинирингом — знать правила и избегать глобальных ошибок. В этом случае высока вероятность успеха.