Обзор методологий управления

Ниже рассматриваемые методологии управления производством плохо известны в отечественной практике, но можно уверенно утверждать, что они не получили еще в России статуса методологии, а тем более стандарта. Все перечисленные ниже методологии стали на западе концептуальной основой для разработки промышленных компьютерных систем управления ресурсами предприятия.

MPS (Master Planning Shedule).

Старая методология, хорошо известная под названием «объемно-календарное планирование». Является базовой практически для всех планово-ориентированных методологий.

MRPCRP (MaterialCapacity Requirements Planning).

Методология планирования материальныхпроизводственных ресурсов. Сущность методологии MRP состоит в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием данных методологий является понятие «разузлование», то есть приведение древовидного состава изделия к линейному списку, по которому возможно планирование потребности и собственно производится заказ расходных и комплектующих материалов или планирование производства для внутреннего потребления. Планирование потребности в производственных мощностях (CRP) имеет близкие функциональные задачи, но вместо единого понятия состава изделия оперирует такими неоднородными понятиями, как «обрабатывающий центр», «машина», «рабочие ресурсы», ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Данные методологии объединены ввиду их тесной логической связи в плановом механизме.

FRP (FiniteFinance Requirements Planning).

Под данной аббревиатурой понимается две совершенно различные методологии: первая — планирование производственных ресурсов в условиях ограниченных мощностей (далее при необходимости будет обозначаться FCRP), вторая — планирование финансовых ресурсов. Ни та, ни другая не имеют статуса фактического стандарта, в основном ввиду того, что такого рода планирование достаточно специфично для конкретного предприятия и конкретной реализации. В дальнейшем аббревиатура FRP будет использоваться для обозначения методологии планирования финансовых ресурсов предприятия.

MRP II (Manufacturing Resource Planning).

Интегрированная методология планирования, включающая MRP/CRP. Данная методология обязательно использует анализ финансовых результатов производственного плана. Как правило, она также подразумевает использование MPS и FRP, правда, без их интеграции в «динамическую систему» .

ERP (Enterprise Planning) («бизнес-планирование»).

Обычно под аббревиатурой ERP подразумевается «интегрированная» система, выполняющая функции, предусмотренные MPS-MRPCRP-FRP-SIC. Важным дополнением, внесенным по сравнению с механическим соединением данных методологий, является возможность «динамического анализа» иили «динамического изменения плана» по всей цепочке планирования после подготовки «планового черновика». Таким образом достигается возможность более точного определения причин возникновения «исключительных ситуаций» и управления плановыми компонентами. Конкретные возможности данной методологии существенно зависят от программной реализации.

Проектное управление Управление проектами (правильнее в данном случае — проектное управление) подразумевает специальную форму организации и, соответственно, управления, при которой вводится специальная единица управления и отнесения затрат — «проект», что предполагает изменение учетных регистров и документооборота. Предполагает использование одноименной формы финансового управления.

CSRP (Customer Synchronized Resource Planning).

Стандарт CSRP охватывает в контуре планирования также и цикл взаимодействия с клиентами, начиная с оформления заказа с возможностью его отслеживания, конфигурирование продукта и даже технологии его производства (например, с учетом ширины бумаги, ширины машины, количества красок и т. д.), поддержка заказчика на местах. Таким образом, если MRP, MRP II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то CSRP вышел «за пределы» отдельного предприятия и включил в понятие «планирование ресурсов» полный жизненный цикл товара — от проектирования будущего изделия до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Перечисленные в данном разделе методологии имеют весьма общий характер и фактически могут применяться в самых различных отраслях. Очевидно, что нет смысла тратить сотни тысяч долларов на покупку системы, возможности которой будут использоваться на 5−10%.

Для малых предприятий, торговых фирм и компаний, предоставляющих услуги по соотношению цена/качество, наиболее подойдут финансово-управленческие системы, так как основные решаемые задачи — это бухгалтерский учет, управление складами продукции, управление кадрами. Финансово-управленческие системы также могут быть использованы на небольших производственных предприятиях, если процесс производства несложен.

Для малых и средних производственных предприятий с небольшим количеством юридических лиц и взаимосвязей наиболее эффективны будут средние интегрированные системы или простые конфигурации упрощенных интегрированных систем. Для таких предприятий основным критерием является именно управление производством, хотя учетные задачи остаются важными.

Для крупных холдинговых структур, финансово-промышленных групп, управляющих компаний, где первостепенное значение имеет управление сложными финансовыми потоками, трансферными ценами, консолидация информации, во многих случаях более подойдут крупные интегрированные системы. Эти системы также обладают хорошими решениями для управления производством и могут покрыть весь комплекс требований крупного холдинга.

Для автоматизации гигантских предприятий в мировой практике часто используется смешанное решение из классов крупных, средних и даже малых интегрированных систем, когда на уровне управления всей структурой работает, например, SAP/R3, а производственные компании пользуются пакетами среднего класса. Создание электронных интерфейсов упрощает взаимодействие между системами и позволяет избежать двойного ввода данных.

При необходимости более тонкого анализа нескольких систем одного или близких классов мировая практика отводит этапу выбора очень значительное место. Каждый проект автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическая инвестиция средств, которые должны принести отдачу через улучшение управляемости, повышение эффективности производства, сокращение издержек. В выборе правильного решения должно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия. Проект должен ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.