Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии ООО «Дальневосточный автопарк»

Мотивация инновационных работников

На основе анализа и проведенных исследований была предложена новая система мотивации инновационных работников:

• 1 Меры по материальной мотивации
• 1) Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии на себестоимости до двух лет после внедрения усовершенствования. Можно осуществлять финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).
• 2) Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно-техническое развитие предприятия. При освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Эта система включает понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
• 3) Можно также последовать зарубежному опыту. Например, фирма «Хьюлит Паккард» привязывает зарплату некоторых менеджеров к количеству представленных ими новых продуктов. На крупных предприятиях такой метод стимулирования можно применять по отношению к работникам, внесшим вклад в улучшение конструкции выпускаемых изделий или совершенствование технологических процессов.
• 4) Также можно премировать сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений. Тогда расчет вознаграждения за изобретение можно представить следующим образом: Вознаграждение за изобретение = Оклад работника x Ктн x Кважн, где Кважн — коэффициент важности (табл.), Ктн — коэффициент технической новизны (табл.).

Таблица.

Определение коэффициента важности.

Таблица.

Данные для коэффициента технической новизны.

2 Нематериальные методы мотивации Основными функциями мотивации являются:

побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения.

Средством мотивации, как известно, может служить все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

1) Можно посоветовать использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они служат социальной защитой трудящихся и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию лояльности к фирме.

• 2) Не следует ограничивать работникам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот. Ведь нереализованные научные и социальные амбиции способны снизить мотивацию работника. Для этого следует ввести льготный рабочий режим для ведущих специалистов, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок.
• 3) При наличии у предприятия средств оправданно посылать ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников и их лояльности к фирме.
• 4) Можно предоставлять определенную организационную свободу ведущим сотрудникам, по возможности переходить с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать рабочий день, ориентируясь не на выработку человеко-часов, а на конечный результат.
• 5) Можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям: нужно обеспечить повышение в должности, использовать «Доску почета», грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Для стимулирования победителей можно создать фонд премирования и стимулировать новаторов премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, получаемой с внедрения инновации на рынок, публичное размещение рейтинга новаторов (авторов изобретений), публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности; включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного совета (группы) по обеспечению качества как почетных новаторов-экспертов).

И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно отрываться от материального.

Для преодоления сопротивления изменениям следует использовать ряд методов (рис. 1).

Служба управления персоналом должна работать с руководителями. Ведь инновационный потенциал сотрудника может проявляться в различных формах, но во власти руководителя направить его в нужное русло. Инновационный руководитель должен стать наставником персонала предприятия, для этого ему предлагается пройти курсы коучинга (наставничества).

Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности у себя самого и у своих сотрудников. Коучинг способствует четкому видению целей организации, позволяет руководителю стать более критичным к себе, более терпеливым к сотрудникам, помогает руководителю самому раскрыться как творческой личности и мотивировать к этому сотрудников, стать более организованным.

Менеджер, прошедший коучинг, помогает персоналу лучше осознать цели и задачи организации, повысить уровень их принятия. При этом повышается информированность сотрудников о работе коллектива и компании в целом. Это обеспечит более эффективную циркуляцию знаний и будет способствовать зарождению и развитию новых идей. Таким образом, будет реализована основная задача коучинга — повышение эффективности труда каждого за счет высокой положительной мотивации, использования всего спектра мотивирующих факторов, в первую очередь, конечно, факторов нематериальной мотивации. Это подтолкнет творческих работников к внесению конструктивных предложений для развития организации (в том числе инновационного), поможет разрешить дилемму многих российских организаций, сфокусированных исключительно на материальной мотивации: «Чтобы больше платить работникам, надо, чтобы компания получала более высокую прибыль, а для этого надо получать значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты».

Прямым результатом коучинга инновационного руководителя должно стать:

При реализации инновационной стратегии у кадровой службы расширятся выполняемые полномочия (рис. 2), в ее структуре приоритетное значение приобретет консультативная функция, функция работы с прогнозной информацией, функция стимулирования и развития персонала. Также перед глобальными преобразованиями на предприятии службе HR следует проводить анкетирование, выявляющее уровень инновационной восприимчивости сотрудников, формировать программу обучения персонала для повышения данных показателей, проводить разъяснительные работы с персоналом для снятия напряжения, работать с руководством.

Для крупных предприятий предлагается нижеследующая программа обучения персонала.

Переподготовка директоров и их заместителей, начальников управлений и их заместителей Цель программы — улучшение навыков менеджмента. Руководители среднего звена обучаются в течение одной недели. Они должны пройти переподготовку в области менеджмента и инновационного менеджмента. Около 20% времени должно быть посвящено профессиональной подготовке, относящейся к сбору и обработке информации по дисциплинам. План подготовки руководителей среднего звена приведен в табл.

Таблица.

План подготовки руководителей высшего и среднего звена.

Переподготовка начальников отделов и их заместителей Цели — улучшение навыков управления. Обучение может длиться в течение двух недель. Обучение менеджменту и информационным технологиям занимает 20% времени. Обучение профессиональной подготовке — относящимся к сбору, обработке и анализу информации дисциплинам занимает 80% времени. План подготовки начальников отделов и их заместителей приведен в табл.

Переподготовка позволяет решить проблемы с недостаточными навыками в управлении и информационных технологиях, повысить мотивацию к инновациям и инновационную культуру.

Введение

новых техник управления дает возможность решить проблемы слишком централизованной организационной структуры:

Таблица.

План подготовки начальников отделов и их заместителей.

То, что на предприятии работают талантливые и технически грамотные люди, еще не гарантирует организации продуктивной новаторской деятельности, особенно в тех областях, где у персонала разные технические специальности. Упуская из виду антропологические особенности сотрудников, показатели лидерства, искусство мотивации, многие организации не используют толком творческий и новаторский потенциал сотрудников и накопленных ими знаний.