Анализ трансформации бизнес-модели Vivendi SA

Общая информация о компании Подготовлено на основе официальных документов Vivendi SA, размещенных на сайте vivendi.com:Vivendi SA — крупный французский медиа-холдинг, штаб-квартира которого располагается в Париже, Франция. Vivendi управляется двумя руководящими органами — Наблюдательным Советом, определяющим основные направления развития компании, и Правлением, находящимся под контролем Наблюдательного Совета. В Наблюдательный Совет входят четыре комитета: по стратегическому и корпоративному управлению, аудиту и трудовым ресурсам. При этом Vivendi позиционирует себя именно как мультимедийную компанию, стремящуюся осуществлять свою деятельность во всех сегментах цифровой производственной цепочки. За 2012 год Vivendi получила годовой доход в размере 29 миллиардов евро и чистую прибыль в размере 2,55 миллиардов евро Vivendi 2012 earnings // Vivendi SA [Электронный документ] http://www.vivendi.com/wp-content/uploads/2013/02/20 130 226_VIV_PR_R%C3%A9sultats-2012.pdf Проверено 20.05.2013. Компания осуществляет свою деятельность в четырех основных сегментах — телевидение/кино, музыкальная индустрия, видео-игры и телекоммуникации. Кроме того, Vivendi имеет ряд активов в смежных отраслях. С кратким перечнем всех активов Vivendi можно ознакомиться в приложении № 3 Краткий перечень активов Vivendi SA. См. Приложение № 3. Vivendi работает на европейском рынке, преимущественно французском, и имеет интересы во франкоговорящих регионах Африки, США, Канаде, странах БРИК, Ближнего Востока и Латинской Америки. Отраслевые компании в составе Vivendi имеют собственные дочерние предприятия и стратегических партнеров, однако, стоит отметить, что за счет нацеленности холдинга на мультимедийное предложение общая организационная структура компании в достаточной степени интегрирована для того, чтобы различные подразделения осуществляли совместную деятельность.

Мультимедийные активы компании: В организационной структуре Vivendi SA не присутствует специализированного подразделения, занимающегося новыми медиа. При этом все подразделения холдинга ориентированы на цифровую среду, многоплатформенность и мультимедийный контент как один из своих приоритетных видов деятельности. Так, Canal + Group предлагает многовариантные пакеты услуг цифрового платного телевидения и video-on-demand сервис. UMG активно работает в сфере управления правами на мультимедийный контент и также представляет свои продукты на «on-demand» сервисах. Activision Blizzard разрабатывает игры, ориентированные на изменившиеся модели потребительского поведения, и предоставляет своим пользователям использовать свои продукты в интерактивном формате и режиме реального времени, а также адаптирует свои ценностные предложения для множества платформ и электронных устройств. Операторы связи, принадлежащие Vivendi, большое внимание уделяют внедрению инновационных технологических решений в сферу телекоммуникации и разрабатывают новые многофункциональные сети. Digitick и See Tickets работают в сфере электронной коммерции и представляют собой комплексные системы по продаже билетов в цифровой среде. Мультимедийная компания Vivendi Mobile Entertainment реализует принцип полной производственной цепочки в цифровой среде, занимаясь и производством, и распространением мультимедийных контентных продуктов как внутри холдинга, так и во внешней среде, разрабатывая при этом дигитализированные каналы сбыта. Таким образом, организационная структура Vivendi SA такова, что мультимедиа не выведены «за скобки» профильных направлений деятельности и не являются автономными и независимыми компаниями. Напротив, холдинг демонстрирует высокую степень интеграции новейших решений во все свои подразделения, переводит все виды деятельности в цифровую среду и добивается создания единого коммуникационного бизнес-пространства.

Пример бизнес-модели мультимедийного проекта компании: Дочерняя компания Vivendi Mobile Entertainment является профильным предприятием, работающим в сфере мультимедиа и цифровых платформ. Задача Vivendi Mobile Entertainment заключается в создании новых каналов распределения и передачи цифрового контента внутри холдинга. Компания производит свои собственные контентные продукты, а также сотрудничает с другими предприятиями холдинга и независимыми производителями. В частности, Vivendi Mobile Entertainment предлагает video-on-demand сервис Watchever, отличительной чертой которого является приоритет инновационной электронной платформы, предназначенной, в первую очередь, для мобильных устройств, над библиотекой контента.

Таблица 9. Бизнес-модель Watchever.

В качестве уникального торгового предложения Watchever выступает именно его сервисная составляющая: многоканальная система дистрибуции контента, ориентированная на мобильные устройства. Таким образом, Watchever отдает приоритет созданию и поддержанию платформы, удобных интерфейсов, расширению своей деятельности на площадки новейших технологических устройств. При этом используется традиционный для «on-demand» сервисов стиль бизнес-моделирования «длинный хвост» и реализуется модель извлечения дохода по подписке. Watchever — полностью коммерческий ресурс, не предлагающий бесплатных услуг и продуктов. Безусловно, библиотека контента, состоящая как из собственных мультимедийных продуктов Vivendi SA, так и из товаров партнеров, также имеет большое значение, однако уникальность ценностного предложения заключается именно во внимании к изменившимся моделям потребительского поведения и обеспечении удобного и быстрого доступа к мультимедиа на мобильных устройствах.

Трансформация компонентов бизнес-модели компании: В настоящее время компания Vivendi SA уже осуществляет свою деятельность как мультимедийный холдинг. Об этом свидетельствует перевод всех основных видов деятельности в цифровую среду, разработка специализированных ценностных предложений в интерактивных и мультимедийных форматах, внимание к последним отраслевым тенденциям. При этом стоит отметить, что, несмотря на наличие в составе холдинга крупных предприятий, в большинстве своем реализующих всю производственную цепочку в определенной отрасли медиа-рынка, общая организационная структура Vivendi SA демонстрирует признаки интеграции производственных процессов и налаженного взаимодействия между подразделениями. Однако, несмотря на успешное бизнес-моделирование, результаты финансовой деятельности Vivendi SA свидетельствуют о том, что в последнее время компания испытывает проблемы в сфере телекоммуникаций, что, в свою очередь, означает необходимость дельнейшего преобразования бизнес-модели.

Критерий эффективности: Great customers (+ +/= +)

Компонент эффективной бизнес-модели мультимедийного холдинга (специфика):

Потребительские сегменты (+)

Компания Vivendi SA ориентирована на удовлетворение спроса со стороны высоко-фрагментированных потребительских сегментов и старается осуществлять свою деятельность таким образом, чтобы привлекать различные целевые аудитории в современной дигитализированной среде. Так, Canal + Group работает со множеством групп потребителей-представителей B2C-рынка, предоставляя им выбор между тематическими и нишевыми платными телеканалами, а также уже осуществила расширение на рынок бесплатного телевещания (Direct 8, Direct Star) тем самым расширив свою абонентскую базу 2012 RESULTS AND 2013 OUTLOOK // Vivendi [Электронный документ] http://www.vivendi.com/wp-content/uploads/2013/02/20 130 226_Prez_FY2012_EN.pdf Проверено 20.05.2013. Кроме того, экспансия Canal + Group на развивающиеся рынки свидетельствует о том, что в своей стратегии компания нацелена на приращение количества потребительских сегментов. То же внимание к различным потребительским сегментам B2C-рынка демонстрирует Universal Music Group, сочетая массовую аудиторию-потребителей «хитов» с аудиториями, заинтересованными в специфическом контенте. Операторы связи в составе холдинга Vivendi SA с помощью предложения современных телекоммуникационных решений и многовариантных пакетов услуг привлекают потребительские сегменты не только различных региональных рынков, но и различных социально-экономических страт. На рынке B2B производственные компании в составе Vivendi SA, такие как Studiocanal и Universal Music Publishing Group, добиваются привлечения различных потребительских сегментов за счет широкого ассортимента товаров и услуг. В целом, сама управленческая стратегия холдинга Vivendi SA выстроена таким образом, чтобы привлекать высокосегментированные целевые аудитории и аккумулировать их на современных технологических платформах.

Ценностные предложения (+/=)

Vivendi SA предлагает своим потребителям высоко дифференцированные ценностные предложения, ориентируясь при этом на разные целевые аудитории, имеющие как качественные, так и территориальные различия. Об этом свидетельствует внимание к отложенному потреблению, проявляемое Vivendi SA как в телевизионной, так и в музыкальной индустрии. Тот же принцип реализуется и в сфере предоставления услуг — многовариантность сервисов. Однако, несмотря на эффективную «форму» ценностного предложения, проблемы могут возникать с его содержанием. В разных подразделениях компании экономический успех продвижения того или иного ценностного предложения различен. Так, если Universal Music Group имеет множество «хитовых» продуктов, Canal + Group приходилось дополнительно дифференцировать свое ценностное предложение и выходить на рынок бесплатного телевидения Айрис А., Бюген Ж. Управление медиа-компаниями: реализация творческого потенциала. — М.: Университетская книга, 2010. — С. 228. При этом на данный момент подразделения холдинга, занимающиеся телекоммуникационным бизнесом, демонстрируют проблемы с «содержанием» своего ценностного предложения и, несмотря на предложение инновационных услуг, не могут отстроиться от конкурентов. Таким образом, при успешной трансформации этого компонента бизнес-модели в направлении мультимедийного холдинга Vivendi SA все еще испытывает сложности с нахождением собственной «уникальной» ценности.

Взаимоотношения с клиентами (+)

Взаимоотношения с клиентами Vivendi SA имеют интерактивный характер и развиваются в направлении персонифицированного подхода к потребителю. Платные цифровые каналы Canal + Group дают возможность интерактивного взаимодействия с потребителем, «on-demand» сервисы UMG учитывают потребительские предпочтения, а продукты Activision Blizzard позволяют пользователю участвовать в процессе потребления в режиме реального времени, фиксируя его поведение и реакции. Таким образом, этот компонент бизнес-модели успешно трансформирован в направлении мультимедийного холдинга и уже сейчас дает возможность развития в направлении монетизации персональных данных пользователей. На B2B-рынке Vivendi SA также старается использовать персонифицированный подход к клиенту и, имея в наличии широкий диапазон тематических контентных продуктов, предложить товары и услуги в наибольшей степени привлекательные для целевой аудитории клиента.

Критерий эффективности: Easy sales (+/= +/= +/=)

Компонент эффективной бизнес-модели мультимедийного холдинга (специфика):

Каналы сбыта (+/=)

Vivendi SA идет по пути интенсивного увеличения каналов сбыта, то есть активно разрабатывает каналы дистрибуции на уже охваченных рынках и предлагает новые и новые технологические платформы для потребления своих продуктов и услуг. Таким образом, степень использования в деятельности Vivendi SA новейших технологических платформ, цифровых площадок и электронных форматов взаимодействия с потребителем можно охарактеризовать как высокую. В то же время необходимо отметить, что холдинг в недостаточной степени использует возможности экспансивного развития, недостаточно активно работает с развивающимися рынками, где потребительские сегменты еще не так сильно вовлечены в процесс приобретения и использования мультимедийных продуктов и новых медиа. Стоит отметить, что в своих стратегических целях Vivendi SA ставит задачу выхода на новые географические рынки (кроме франкоговорящей Африки, Вьетнама и Бразилии), однако в современных сложных экономических условиях быстрое развертывание этого процесса маловероятно.

Потоки поступления дохода (+/=)

Основная модель, реализуемая Vivendi SA по отношению к своим B2C-клиентам, во всех своих предприятиях — это модель подписки, соответственно, основной поток поступления дохода — абонентская плата. При этом, безусловно, также высокое значение имеют рекламные доходы (B2B). Сочетание доходов от подписки и доходов от рекламы, прежде всего, обусловлено теми отраслевыми сегментами, в которых компания осуществляет свою деятельность — платное телевидение, музыкальная индустрия, онлайн-игры и телекоммуникации. В цифровой среде традиционная модель подписки нашла свое продолжение в сервисах, предоставляющих контентные товары по запросу и многовариантных условиях использования сервисов. Таким образом, по своей форме потоки поступления дохода Vivendi SA были преобразованы к условиям цифровой среды. В то же время, их реальная доходность стала в большей степени зависеть от содержания ценностного предложения компании. В этом отношении Vivendi SA ориентирована на премиум-сегмент и в недостаточной степени использует возможности развития в направлении более экономичных предложений. При этом существенной частью бизнеса Vivendi SA является управление правами на контент и покупка/продажа контентных продуктов. Такие подразделения холдинга, как Studiocanal и Universal Music Publishing Group, не реализует модель подписки, а занимаются традиционной торговлей активами с единственным уточнением, что это часто эти активы имеют электронную форму. Кроме того, стоит отметить, что в бизнес-модели Vivendi SA присутствует и электронная коммерция в качестве одного из потоков поступления дохода. Такие сервисы, как See Tickets, Digitick и zePass, осуществляют продажу и перепродажу электронных билетов на цифровых платформах и развивают это направление деятельности.

Ключевые партнеры (+/=)

Vivendi SA активно развивает партнерские отношения для выхода на новые рынки и потребительские сегменты в сфере мультимедиа. В частности, контентные продукты Universal Music Group размещаются на video-on-demand сервисе Vevo, осуществляющего свою деятельность на рынках США, Канады и Великобритании и созданного как совместное предприятие крупнейших игроков музыкальной индустрии — Sony Music Entertainment, Universal Music Group, Abu Dhabi Media. Стратегическое партнерство позволило компаниям-участникам соглашения пользоваться поддержкой друг друга и собрать лучшие ценностные предложения на одной платформе.

В целом, отношения стратегического партнерства Vivendi заключает с традиционными для своей сферы деятельности компаниями — провайдерами и дистрибьюторами контента. Однако принципиальное значение этот компонент бизнес-модели имеет для операторов связи в составе холдинга. В частности, французская телекоммуникационная компания SFR создала совместное предприятие La Poste Mobile с La Poste и заключила ряд партнерских соглашений с другим французским оператором CIC/NRJ Mobile. Однако на данный момент даже эти стратегические альянсы не помогают SFR справиться с последствиями долгового европейского кризиса и ценовой войны с конкурентами. Таким образом, несмотря на то, что с точки зрения процесса трансформации бизнес-модели Vivendi SA в направлении мультимедийного холдинга этот компонент развивается должным образом, базовые и традиционные процессы медиа-компании нуждаются в преобразовании.

Критерий эффективности: Long life (+/= +/= +/=)

Компонент эффективной бизнес-модели мультимедийного холдинга (специфика):

Ключевые ресурсы (+/=)

Ключевыми ресурсами Vivendi SA, чья основная деятельность заключается в производстве и дистрибуции мультимедийных контентных продуктов, является интеллектуальная собственность. Именно активная деятельность по управлению правами на мультимедийный контент и монетизации нематериальных ресурсов свидетельствует о трансформации этого компонента бизнес-модели в направлении мультимедийного холдинга. Важную роль в этом процессе играют качество правовой безопасности, борьбы с пиратской продукцией, борьба за эксклюзивные права трансляции различных мероприятий и судебные споры с конфликтующими организациями, которые в деятельности Vivendi SA случаются часто Lagardиre files suit against Vivendi // Financial Times [Электронный документ] http://www.ft.com/intl/cms/s/0/ddf79c64−75ac-11e2−9891−00144feabdc0.html#axzz2TLqchdZf Проверено 20.05.2013. В то же время проблемные области Vivendi SA располагаются вовсе не в сфере приоритетных для мультимедийного холдинга интеллектуальных или трудовых ресурсах, а во вполне тривиальных — финансовых. Для дальнейшего расширения своей деятельности в цифровой среде и выхода на новые географические рынки холдинг нуждается в дополнительных финансовых ресурсах, в то время как доходы и прибыли компании продолжают падать из-за проблем телекоммуникационных фирм в составе компании, наибольший урон из которых наносит SFR.

Ключевые виды деятельности (+/=)

Работа в четырех основных сегментах: платного телевидения, музыкальной индустрии, видео-игр и телекоммуникаций, Vivendi SA выстраивает свою деятельность таким образом, чтобы во всех этих отраслях представить мультимедийные продукты и электронные сервисы. В результате происходит интеграция ранее разобщенных видов деятельности в единый производственный процесс, реализуемый в цифровой среде. В рамках этого процесса одни подразделения в составе холдинга имеют возможность перенимать опыт и успешные решения «сестринских» предприятий, выводить уже готовые контентные продукты на новые рынки и потребительские сегменты, а также осуществлять отношения взаимопомощи и поддержки. Так, например, ведущий оператор связи в Бразилии GVT одновременно с предложением собственных услуг распространяет контентные продукты Canal +, UMG и Activision Blizzard Entertainment. При этом в качестве профильного бизнеса Vivendi SA выступает производство и дистрибуция контента Vivendi SA PRIORITY AREAS FOR ACTION // Vivendi SA [Электронный документ] http://www.vivendi.com/social-responsibility/vision-challenges/our-sustainable-development-policy/our-priority-areas-for-action/ Проверено 20.05.2013., что, в свою очередь, означает возросшее значение процессов управления правами и лицензиями. Таким образом, у Vivendi SA есть все ключевые специфические характеристики этого компонента бизнес-модели для того, чтобы считаться мультимедийным холдингом. Однако это не означает автоматического успеха финансовой деятельности компании. В частности в последнее время французский оператор связи SFR, входящий в состав Vivendi SA, демонстрирует существенное сокращение ключевых экономических показателей. Так, только в первом квартале 2013 года его доходы сократились на 11,4% Financial Report and Unaudited Condensed Financial Statements for the First Quarter Ended March 31, 2013 // Vivendi SA [Электронный документ] http://www.vivendi.com/wp-content/uploads/2013/05/20 130 514_Financial_Report_and_Financial_Statements_Q1_20 131.pdf Проверено 20.05.2013. Основными причинами проблем с SFR стали последствия долгового европейского кризиса и ценовая война с конкурентами Vivendi keeps SFR listing on table in strategic review // Financial Times [Электронный документ] http://www.ft.com/intl/cms/s/0/f8757dfa-b1a6−11e2-b324−00144feabdc0.html#axzz2TLqchdZf Проверено 20.05.2013. Таким образом, бизнес-модель Vivendi SA требует трансформации не в направлении мультимедийного холдинга (которая уже реализуется), а преобразования для получения конкурентных преимуществ в цифровой среде.

Структура издержек (+/=)

Уже описанные нами проблемы бизнес-модели Vivendi SA продолжают влиять и на структуру издержек. В то время как специфические для мультимедийного холдинга возможности по сокращению издержек используются (снижение затрат за счет цифровизации продуктов и каналов распределения, синергетического эффекта и интеграции производственных процессов), традиционные для любой крупной компании издержки не сбалансированы. Таким образом, успешно осуществляя «прогрессивные» способы сокращения издержек, Vivendi SA страдает от глобальных макроэкономических факторов (кризис) и микроэкономических (деятельность конкурентов).

Общая исследовательская оценка процесса трансформации: Развитие своей деятельности в цифровой среде является приоритетной задачей компании Vivendi SA. При этом есть все признаки того, что Vivendi SA уже в современном своем состоянии является мультимедийным холдингом, чья трансформация в этом направлении должна осуществляться только в сегменте расширения присутствия на различных рынках и потребительских сегментах. При этом есть все шансы для того, чтобы преобразовывать бизнес-модель Vivendi SA в сфере мультимедиа не в формате «догоняющего развития», а одновременно (или даже опережая) отрасль. Однако все эти положительные характеристики бизнес-модели не являются решением всех проблем, так как Vivendi SA имеет сложности с осуществлением своей деятельности за пределами мультимедийной среды. Теперь мультимедийный холдинг Vivendi SA нуждается в преобразовании своей бизнес-модели не в сфере новых медиа и технологических инноваций, а в сфере традиционного стратегического управления крупной отраслевой компании.

Таблица 10. Оценка трансформации бизнес-модели Vivendi SA.

Критерий эффективности Great customers по всем трем компонентам получил положительную оценку (+). Это свидетельствует о том, что Vivendi SA в целом сумела трансформировать свое работу с потребительскими сегментами, ценностное предложение и модели взаимоотношений с клиентами в направлении современного мультимедийного холдинга. Однако при этом необходимо подчеркнуть, что соответствие этих компонентов бизнес-модели Vivendi SA мультимедийному холдингу не означает автоматического получения «превосходных клиентов». Причина заключается в том, что осуществив трансформацию в направлении мультимедиа, Vivendi SA в недостаточной степени уделила вниманию преобразования своей бизнес-модели для конкурентного соперничества и создания уникального торгового предложения. Мы не будем подробно останавливаться на этих проблемах, так как они лежат за границами поля нашего исследования, но в целом Vivendi SA необходимо предпринимать усилия, чтобы, прежде всего, стать эффективной крупной отраслевой компанией (вне зависимости от мультимедиа).

Критерий эффективности Easy sales по всем трем компонентам получил позитивно-нейтральную оценку (+/=). Это объясняется тем, что холдинг Vivendi SA осуществляет активную трансформацию своей бизнес-модели в направлении мультимедийного холдинга и в рамках этого процесса приобретает все специфические черты, необходимые такому типу медиа-предприятия. Vivendi SA в действительности удалось добиться обеспечения простоты осуществления продаж в цифровой среде. Однако другим важным обстоятельством является тот факт, что бизнес-модель Vivendi SA в недостаточной степени приспособлена для работы за пределами цифровой среды и ее структурные проблемы, не касающиеся сферы мультимедиа, неблагоприятно влияют на эффективность деятельности холдинга в целом.

Критерий эффективности Long life по всем трем компонентам получил положительно-нейтральную оценку. С одной стороны, Vivendi SA делает все для того, чтобы в долгосрочной перспективе существовать именно как эффективный мультимедийный холдинг: уделяет приоритетное внимание интеллектуальным ресурсам, активно переводит основные виды деятельности в цифровую среду, снижает издержки за счет новейших форм хранения и распространения контентных продуктов. Но с другой — компания имеет сложности в осуществлении базовых для любого крупного холдинга процессов, не имеющих отношения к мультимедиа, а потому выходящих за пределы нашего исследования. Представляется, что успешное долгосрочное существование Vivendi SA возможно в том случае, если ей удастся следовать прогрессивным отраслевым тенденциям, имея при этом устойчивую «базу» в виде традиционных конкурентных преимуществ и эффективного управления капиталом.