Инновационные требования к персоналу

Как показывает практика, наибольший интерес к проблемам управления кадрами и, в частности, развития персонала организации обнаруживается в период трансформации бизнеса — перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узконаправленных специалистов (а в некоторых случаях — и обратные переходы). В этот период осуществляются кадровые перестановки, создаются новые подразделения и отделы управления, существующие подразделения реорганизуются или ликвидируются, меняется структура финансовых потоков и структура управления.

С точки зрения состава, качества персонала и его дальнейшего развития особенно важными представляются три фрагмента стратегии организации: качество продукции (услуг, работ); инновационная политика и технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства.

Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на производственные и технологические сбои.

Инновационный тип стратегии, предполагающий внедрение наиболее прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники.

Технико-технологическая стратегия опирается в основном на внутренний научно-технический потенциал производственной организации.

Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах. Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала организации. Следовательно, можно говорить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу организации.

В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития персонала организации.

В любом случае стратегия развития персонала определяется комплексной стратегией организации (в основном социальной и управленческой ее компонентами). При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

• * анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;
• * анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;
• * формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;
• * формирование финансово-инвестиционной стратегии;
• * формирование социальной стратегии;
• * разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т. д.);
• * формирование стратегии развития персонала организации.

После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение.

В общем случае организация должна сформировать не только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персонала, но и все остальные виды перечисленных стратегий высшего уровня.

Возможна ситуация, когда времени для разработки стратегии развития недостаточно. В этом случае можно воспользоваться предельно упрощенной группировкой трудовых коллективов с точки зрения «степени их инновационности». Можно представить себе линейную шкалу (отрезок), в левой части которой отмечается трудовой коллектив с наиболее рутинным характером деятельности, а в правой — коллектив инновационного типа, активно реагирующий на изменения внешней среды путем принятия нестандартных, творческих решений. Внутренним точкам шкалы будут соответствовать иные промежуточные варианты.

Характерными с этой точки зрения являются три основных типа трудовых коллективов.

«Раннеиндустриальный», характеризующийся дисциплинарным механизмом реализации, нацеленностью на кооперацию усилий работников, осуществляемый иерархическим (линейным) руководителем.

«Технократический», характеризующийся административно-экономическим механизмом, нацеленным на обеспечение функционирования социотехнических систем и осуществляемый линейно-функциональным иерархическим руководителем с помощью сочетания экономических, административных и мотивационных методов. Для социотехнических систем, к которым относится большинство производственных подразделений организации, решающее значение имеет правильная организация не только межличностных, но и человеко-машинных, эргономических взаимодействий.

«Инновационный» тип трудового коллектива, характеризующийся состязательностью работников во главе с руководителем-лидером. Усилия руководителя направлены на обеспечение трех основных составляющих данного типа управления:

• * взаимодействия работников и групп в повседневном трудовом процессе;
• * активизации их творческого, личностного и организационного потенциала;
• * интеграции усилий работников, микроколлективов, ориентации персонала на реализацию целей организации и достижение конечного результата.

Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей.

Задачи управления развитием персонала, связанные с обеспечением интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их интересов и интересов организации. Детальная регламентация, характерная для «доинновационных» форм управления, должна смениться интеграцией как естественной формой совместного функционирования работников и руководства.

Успех любой производственной организации зависит от способности сотрудников усваивать и использовать новые знания и навыки. В этих условиях система управления развитием персонала должна быть нацелена на подготовку работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей.

Разработка стратегии и системы управления развитием персонала производственной организации возможна при наличии следующих основных предпосылок:

• * определения стратегических целей производственной организации, которые являются предпосылкой для планирования развития персонала на ближайшие годы;
• * формирования общей стратегии развития организации, позволяющей провести оценку, анализ и выбор необходимой системы воздействий на персонал для ее успешной реализации на практике;
• * оценки персонала для выяснения текущих способностей и возможностей сотрудников организации;
• * выяснения целей и задач, стоящих перед сотрудниками;
• * установления динамики требований к персоналу организации.

Под требованиями к персоналу в данном случае понимаются, прежде всего, деловые качества, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность (образование и его профиль, возраст, стаж работы).

Развитие персонала, расширение степени его участия в жизнедеятельности производственной организации важно для преодоления все еще широко распространенного авторитарно-командного стиля управления.

Актуальная мировая тенденция в управлении состоит в том, что наиболее продвинутые компании в течение 90-х годов резко повысили степень демократизации планирования и стратегического управления. Рекорд здесь, по-видимому, принадлежит американской компании «Electronic Data Systems Corp.», вовлекающей до 2,5 тыс. своих сотрудников (из 55 тыс. занятых) к участию в разработке корпоративной стратегии. Западных предпринимателей не надо убеждать в выгодности вложений в охрану, безопасность и создание комфортных условий труда. В то же время для многих наших собственников и менеджеров необходимость подобного расходования средств далеко не очевидна.

По мере выхода отечественной экономики из кризиса, включения ее в мировое хозяйство именно факторы, связанные с развитием персонала, консолидацией, управляемостью и эффективностью работы коллектива организации, будут определять ее место в деловой среде.

Лучшие по социальному и организационно-технологическому уровню организации в конечном счете станут лучшими и по финансово-экономическому состоянию.

Не случайно многие исследователи отмечают, что основная задача новой стратегии производственной организации состоит в создании условий и стимулов для развития персонала, консолидации интересов и взаимного контроля деятельности всех участников управленческой деятельности.

Для этого необходимо разграничить вопросы текущего управления и вопросы выработки стратегии организации. Если для решения первых достаточно внутрипроизводственной дисциплины, то для решения вторых — внутрипроизводственная демократия.

Кроме того, необходимо легализовать понятие «трудовой коллектив», возможно, в форме советов трудовых коллективов; модернизировать условия аттестации и карьерного роста персонала, связав процедуры аттестации работников и руководителей с процессами оценки деятельности подразделений и разработкой корпоративной стратегии, отраженной в корпоративном кодексе организации.

Кодексы социально ответственного поведения организаций и разумная политика в сфере управления человеческими ресурсами имеют непосредственное отношение к социально ответственному поведению организаций не только в отношении своих работников, но и в отношении основных стейкхолдеров (stakeholders).

Человеческий капитал для большинства предприятий — главное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Согласно исследованиям, проводимым Российской ассоциацией менеджеров, создание и развитие работоспособного коллектива — основная задача современного руководителя (так понимают 68% руководителей первую дефиницию слова управление). А создание такого коллектива возможно только тогда, когда работники четко осознают и принимают цели и задачи организации, в разработке которых принимали непосредственное участие.

Таким образом инновационный потенциал кадров организации — способность кадров:

• — к позитивно-критическому восприятию новой информации;
• — к приращению общих и профессиональных знаний;
• — к выдвижению новых конкурентоспособных идей;
• — к нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения традиционных задач;
• — к использованию знаний для практической реализации новшеств.