Функции структурных подразделений

Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии и т. д.

• 2. Планово-экономический отдел: планирование производства, экономический анализ результатов работы предприятия, реализация продукции. Инженерно-эксплуатационная служба: организация производства, контроль за ходом и сроком изготовления продукции, проверка качества выпускаемых изделий. Отдел материально-технического снабжения: согласно производственной программе. Цеха предприятия: осуществляют изготовление продукции согласно производственной программе, осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования. Организационная структура управления предприятием. Общая характеристика структуры управления.
• — Линейные связи
• — Вертикальные связи
• — Горизонтальные связи
• — Функциональные связи

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией. Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

• 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
• 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• 3. Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов [2.с.49].

Существует руд преимуществ децентрализованных структур:

• 1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;
• 2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;
• 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;
• 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются правилами.

Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Обязательные полномочия согласования. Линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

Линейные полномочия внутри аппарата управления — сам штабной аппарат имеет линейную организацию внутри себя.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Ответственность — обязательство работника выполнять имеющиеся задачи, которые присущи занимаемой им должности и отвечать за результаты этой деятельности. Ответственность исполнителя — обязательство работника выполнить делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность — это:

готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение, готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия),.

готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают:

собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия),.

чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),.

ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),.

внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),.

внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности),.

ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:

• 1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.
• 2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.
• 3. Персональные меры поощрения и взыскания:

поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),.

уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),.

санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).

Директор, который назначается высшим органом управления — общим собранием участников.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости .

Производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

сводит годовой баланс;

ведет учет движения товара;

перечисляет налоги;

начисляет заработную плату;

осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Инженерно-эксплуатационную службу возглавляет инженер-технолог.

Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии являются:

совершенствование технологии приготовления продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления и отпуска их;

систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;

участие в работе отк комиссии Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

• 1. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
• 2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;
• 3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;
• 4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А.

n Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

n Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

n Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

n Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

n Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

n Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

n Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

n Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

n Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

n Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

n Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

n Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

n Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

n Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.