Конфликты. 
Теория организации и организационное поведение

Внешние конфликты.

1. SAMSUNG VS APPLE: Из партнеров в конкуренты. Противостояние Apple и Samsung: нападение как способ защиты.

С 2001 года Samsung поставлял для Apple процессоры и дисплеи для iPod. Дружба прекратилась, когда быстрый успех Samsung на рынке смартфонов стал угрожать первенству Apple.

Официальной датой начала судебной эпопеи можно считать 15 апреля 2011 года, когда Apple подал в калифорнийский суд иск против Samsung. Юристы Apple указывали, что 21 модель телефонов Samsung, а также планшеты Galaxy Tab очень похожи на аналогичные продукты от Apple и своей «похожестью» нарушают права компании на интеллектуальную собственность.

Apple настаивал на запрете продаж Промежуточный вердикт — ДЕНЕЖНАЯ КОМПЕНСАЦИЯ (небольшая) Несмотря на проигранный суд, долгосрочным перспективам Samsung ничего не угрожает, а вот Apple стоит приготовиться к усилению конкуренции.

2. Samsung VS LG: Патентный конфликт Компании Samsung и LG объявили об урегулировании патентного конфликта по поводу нарушения авторских прав на технологии изготовления панелей LCD и OLED, сопровождавшегося взаимными обвинения и подачей судебных исков.

«Было решено, что мы должны уделять больше внимания укреплению нашего лидирующего положения на мировом рынке путем сотрудничества, а не участия во всепоглощающих патентных спорах», — говорится в заявлении Samsung Display.

В свою очередь, LG заявила, что для обеих компаний более важным, чем патентные распри, является модернизация конкурентоспособности в глобальном масштабе.

Выход из конфликта — СОТРУДНИЧЕСТВО.

3. Samsung VS Ericsson: Компании не сошлись в вопросах лицензий и патентов Обе компании говорят, что вели переговоры на протяжении последних двух лет, но так и не достигли согласия. В Ericsson говорят, что просят Samsung платить за патенты по тем же ставкам, что и конкурентов этой компании, однако корейский гигант отказывается делать это. В свою очередь Samsung утверждает, что компания Ericsson «значительно подняла» расценки на использование ее патентов в сравнении с 2007 годом. В итоге, юристы Samsung намерены доказать, что Ericsson оказывает давление на производителя гаджетов Galaxy, злоупотребляя своими правами на общеупотребительные патенты.

Решение конфликта: Противостояние.

• 4. Samsung предлагает ЕС компромисс
• (Компания хочет избежать обвинений в монополизме)

Южнокорейская компания Samsung предложила ряд мер по урегулированию претензий Еврокомиссии, которая подозревает крупнейшего в мире производителя смартфонов и планшетов в нарушении антимонопольного законодательства. «После долгих переговоров Samsung предложила ряд обязательств для устранения наших опасений. В ближайшие недели мы официально проведем рыночное тестирование предложенных мер с другими игроками рынка», — сообщил евро комиссар по вопросам конкуренции Хоакин Альмуния.

Выход из конфликта — КОМПРОМИСС Внутренние конфликты:

Из-за отсутствия информации о внутренних конфликтах в организации нет примеров поведения компании при внутренних конфликтах, однако судя по структуре ценностей разработанной компании, то можно предположить что компания стремится разрешать внутренние конфликты путем сотрудничества и нахождения компромисса.

«Люди. Мы ценим наших людей и уверены в том, что „компания — это ее люди“. Поэтому мы обеспечиваем условия для полной реализации их потенциала. Мы лучшие. Мы все делаем для того, чтобы во всем стать лучшими в мире.» («Principles» Samsung).

Дополнительно:

Анализ организационной структуры компании Samsung.

Данная организационная структура является функциональной, т.к. функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (однородных видах деятельности).

Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры компании Samsung.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции. Такое разделение работ называется горизонтальной иерархией.

Разделение работ по уровням иерархии в организации в целом, так и в ее отдельных частях называется вертикальной специализацией.

Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или работ объединенных под единым руководством.

В данной организации используется узкий масштаб управляемости — минимальное количество подчиненных и максимальное количество уровней управления.

Соотношение масштаба управляемости и уровней иерархии Соотношение иерархии и масштаба управляемости в компании Samsung отражает «Китайская конфигурация».

Компании Samsung присуще децентрализованное управление.

Передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых вопросов и решений на нижнем уровне управления. Такая система управления позволяет обеспечить процессы принятия решений и инициативу на нижних уровнях. Компания хорошо адаптируется к новым условиям.

В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. «Самсунг» взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития «Самсунга» является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.

Социальный символ «Самсунга» — пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Поддержка Олимпийского движения Президент штаб-квартиры по странам СНГ и Балтии, генеральный директор компании Samsung Electronics Rus — Джaн Сан Хо (Jun Sung Ho) (назначен в апреле 2011). Вице-президентами являются Санг Сик Чой и Джей Сул Ю Особенностей организационной культуры в предприятии Главным пунктом организационной культуры являются ценности организации, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Основные ценности и убеждения могут выражаться не только в программных документах, сводах законов, но и в девизах, лозунгах. Лозунг компании Samsung: «Хорошо там, где мы есть».

Следующий элемент корпоративной культуры — это символы. Социальный символ компании Samsung — пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Уровни организационной культуры:

Существуют три уровня организационной культуры:

• — Поверхностный — это то, что воспринимается человеческими чувствами.
• — Подповерхностный — это верования и ценности, сознательно воспринимаемые членами организации.
• — Глубинный — это скрытый бессознательно принимаемые на веру предположения, и атрибуты поведения.

Субъективные и объективные элементы организационной культуры Субъективная организационная культура включает: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стиля руководства и решения проблем, поведения руководства в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположение, оборудование и мебель, цвет и объем пространства.

Тип организационной культуры компании Samsung по модели Дила и Кеннеди.

Модель Дила и Кеннеди По модели Дила и Кеннеди можно сделать вывод, что компания Samsung относится к типу «хорошо потрудился — хорошо отдохнул».

Культура характеризуется:

• 1. Высокой степенью активностью
• 2. Низкой степенью риска
• 3. Успех измеряется настойчивостью
• 4. Предпочтение работать в командах

В настоящий момент у компании хорошая команда, и нет никаких проблем с корпоративной культурой.

Основной успех Samsung — это талант, творческое мышление и высокий профессионализм сотрудников, которые помогают компании постоянно достигать новых вершин.

С точки зрении типологии культур Ханди:

• 1-й период — преднатальный. В этот период вынашивается организационная идея и определяется профиль организации в связи с имеющимися ресурсами, компетенцией, носителями которой являются сотрудники, изначально востребованные в новой системе.
• 2-й период — период первичного позиционирования — характеризуется выходом организации в конкурентную среду, изучением процессов и закономерностей в среде и формированием направлений специализации. Структура данной организации простая, неформальная, не иерархичная, гибкая, со свойствами ротации кадров и процесса перераспределения задач, полномочий, ответственности.

Наиболее значимые ресурсы сосредоточены в руках одного человека, руководителя, прародителя организации, поэтому основные усилия сотрудников направлены на обретение влияния (власти) над лидером. Именно поэтому данная культура носит название культуры власти или культуры Зевса. цели и пример поведения определяется руководителем (часто собственником организации).

3-й этап — стадия активного роста. О том, что организация вступает в стадию активного роста, свидетельствует темп изменений показателей её результативности. Источником конкурентного преимущества является не столько способность адаптироваться, сколько организационная устойчивость. В этой стадии формируется линейно — функциональная бюрократическая структура и культура Аполлона (ролевая).

Название этой культуры связано с процессами регламентации, инструкциями, положениями, методами мотивирования сотрудников, оказывающих влияние на процесс формирования в организации ролей и зон влияния. Наибольшую поддержку в этой связи сотрудники получают от культуры с богатыми традициями, ценностями и возможностями для взаимодействия. Несмотря на пассивность данной культуры, она является наиболее разнообразной и представительной.

• 4-й этап — стадия зрелости. В этой стадии формируется дивизионная, матричная и командная структура. Эти структуры ориентированы на решение нетривиальной задачи, и, следовательно, культура, которая формируется в рамках такой организации, носит название культуры Афины (задач). Приоритетные ценности такой культуры: коллективизм, взаимодействие, новаторство, творчество. В качестве недостатка данного культурного феномена можно назвать необходимость постоянно поддерживать баланс между устойчивостью и гибкостью.
• 5-я стадия — стадия спада (кризиса). На данной стадии цель организации состоит в удержании ресурсов, сохранении компетенции и поддержании репутационной стоимости, позволяющей организации вступить в повторный цикл.

Наилучшим образом эту задачу решает линейно-функциональное структурное построение. Культурный феномен, формирующийся в данный момент, носит название культуры Диониса (личности). Сотрудники свои собственные цели ставят превыше целей организации, и для них такая культура может быть весьма опасной в отличие от антикризисных управляющих, воспринимающих данную культуру как возможность собственного роста.

Типология культур по Дж. Соненфельду.

· Культура «бейсбольной команды».

Формируется в быстроменяющейся среде, связанной с высоким риском и необходимостью обратной связи. Культура активная, открытая; характеристика для компаний, поддерживающих своё конкурентное преимущество новизной продукта и постоянным участием в проектах. Культура «бейсбольной команды"формируется в условиях, когда внешняя среда требует обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся и вознаграждаются талант, новаторство и производительный труд. Наиболее ценные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Данный тип формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях: производство кинофильмов, рекламы, разработка программного обеспечения, будущее которых определяется уровнем новизны продукта или проекта.

· Клубная культура.

В рамках данной культуры новый специалист получает возможность медленного поступательного карьерного роста, возможность освоить несколько направленных действий. Культура поддерживается традициями, а основным ориентиром является опыт, возраст, коллективизм, взаимодействие. Культура пассивная, характерна для крупных корпораций, производственных систем и финансовокредитных организаций. Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся опыт и возраст. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в компанию молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного и постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компании является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

В «академию» также нанимаются молодые рекрутеры, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба» работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею» и становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе становится трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях (Coca-Cola, Ford, GM) и университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.

Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Крепость не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда организация приспосабливается в условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она представляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях (как Ли Якокка), становятся известными личностями в своей стране или в отрасли.