Основные пути и методы совершенствования организационной структуры управления предприятием

На любом предприятии постоянно циркулируют потоки различных ресурсов, необходимых для его существования. Самым главным ресурсом, формирующим структуру управления организацией, является информация. Информация бывает нескольких видов:

управленческая (административная);

специализированная (производственная);

информационный шум.

В процессе деятельности организации в ней циркулируют все эти три ее вида. Но полезными являются только управленческая и специализированная информация. Дадим им определения: [4, с.32].

Управленческая (административная) информация — это информация, посредством которой осуществляются: руководство (оперативное управление) всеми видами деятельности предприятия; координация функционирования всех структурных единиц и контроль работы всей организации в целом.

Специализированная (производственная) информация — это информация, с помощью которой осуществляются все виды деятельности организации. Для того, чтобы обеспечить циркуляцию информации должны существовать специализированные информационные каналы.

Информационный канал — это совокупность связей, образовавшихся между двумя или более структурными единицами, посредством которых происходит передача информации от одной структурной единицы к другой.

Необходимо заметить, что каждая из структурных единиц может не только принимать и передавать информацию дальше, но и преобразовывать ее, т. е. совершать над ней различные операции.

Разберем пример: [20, с.265].

Сотрудники Службы маркетинговых исследований, проведя исследование рынка, пришли к выводу, что немного модифицировав один из видов товара, можно проникнуть в новую для предприятия рыночную нишу. Эту информацию, подготовив в виде отчета, представили Начальнику Службы маркетинговых исследований.

Начальник Службы маркетинговых исследований, приведя отчет в более приемлемый вид, передал его Коммерческому директору предприятия.

Коммерческий директор, приняв отчет, скомпоновал его со всеми отчетами Маркетингового подразделения и представил на совещании Генеральному директору предприятия.

Генеральный директор, в свою очередь, подготовил соответствующую директиву и передал ее вместе с отчетом Службы маркетинговых исследований Директору Производственного подразделения.

Директор Производственного подразделения вызвал к себе Начальника цеха, производящего товар, в который требуется внести соответствующее изменение, и, в виде приказа, сообщил ему об этом.

Начальник цеха собрал производственное совещание и на нем передал этот приказ Начальникам участков.

Начальники участков разработали и передали соответствующие приказы Бригадирам.

Бригадиры донесли эту информацию до рабочих.

Рабочие при производстве продукции стали вносить в нее соответствующие изменения.

Естественно, что на самом деле, описанная последовательность действий не охватывает всего спектра перемещений информации для достижения конечного результата в виде начала производства измененного продукта. Для этого понадобилось бы описывать процесс передачи необходимой информации Исследовательскому отделу (или Опытно-Конструкторскому Бюро) для разработки новой технологии производства, разработку новой сопроводительной документации и т. д. вплоть до проведения испытания опытных образцов и согласования сроков начала информирования рынка о появлении этого товара.

Из этого примера мы видим, что каждая структурная единица не только осуществляет передачу информации от источника к конечному потребителю, но и видоизменяет ее для более четкого восприятия следующей за ней структурной единицей, при этом не меняя ее сути. [4, с. 82 ].

Итак, мы подошли к тому, что каждый информационный канал имеет начало и конец (источник и конечного потребителя). Дадим им определения:

Информационный источник — структурная единица или их совокупность, которая на основе анализа поступившей информации формирует свою собственную, приводит ее в необходимый для восприятия вид и передает в нужный информационный канал.

Конечный потребитель информации — структурная единица или их совокупность, которая на основе восприятия и обработки информации, поступившей по информационному каналу, производит или выработку своей информации для дальнейшей ее передачи по другим информационным каналам, или осуществляет какие-либо практические действия для достижения цели, регламентированной поступившей информацией.

Исходя из приведенных определений следует, что в нашем примере имеет место не один информационный канал, а два: от рядовых сотрудников Службы маркетинговых исследований до Генерального директора и от Генерального директора к рабочим.

Из выше сказанного вытекает, что одна и та же структурная единица может быть одновременно и конечным потребителем информации, и информационным источником (в нашем случае это Генеральный директор).

Но информационный канал проходит от источника к конечному потребителю через несколько структурных единиц, значит, мы имеем дело с тремя их типами (с точки зрения формирования информационных каналов): с теми, кто является рядовым звеном информационного канала и с теми, кто является его началом и концом.

Рядовое звено информационного канала — структурная единица или их совокупность, которая, обрабатывая и перераспределяя информацию, не меняет ее основной сути. [21, с.153].

Например, в нашем случае Коммерческий директор, приняв информацию, скомпоновал ее с прочей информацией и передал Генеральному директору, фактически, не меняя ее сути — «появилась возможность захвата новой рыночной ниши». Другой пример: Бригадиры, получив от Начальников участков соответствующие распоряжения, преобразовали их в конкретные команды и передали рабочим, опять же не изменив основной сути исходящей от источника информации — «начать производство видоизмененной продукции для реализации появившейся рыночной возможности» .

Как уже отмечалось ранее, информационные каналы создаются посредством связей, существующих между различными структурными единицами. Существует следующие типы этих связей:

Формальные:

1. линейные:

а. прямые линейные;

б. обратные линейные;

2. функциональные:

а. прямые функциональные;

б. обратные функциональные;

в. неформальные:

• 3. на уровне структурного блока;
• 4. без уровневой дифференциации.

Прямая линейная связь — это связь, характеризуемая передачей управляющей информации от субъекта управления к объекту, т. е. наличием в ней передачи административной информации.

В нашем примере посредством прямых линейных связей образуется информационный канал: Генеральный директор — рабочие.

Обратная линейная связь — это тип связи, через который передается информация от подчиненного начальнику и имеет вид отчета о проделанной работе и ее результатах. Так же через эти связи передается информация, несущая новаторский (инновационный) характер.

В рассмотренном выше примере из обратных линейных связей состоит канал: рядовые сотрудники Службы маркетинговых исследований — Генеральный директор.

Прямая функциональная связь — это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы.

Примером такой связи может служить связь между Начальником Производственного цеха и сотрудником Службы технического обслуживания оборудования. Через эту связь может быть передана информация о необходимости произвести ремонт вышедшего из строя оборудования.

Обратная функциональная связь — это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.

Например, сотрудник Технической службы гаража фирмы по распоряжению Начальника Отдела снабжения произвел неполный ремонт вышедшего из строя автомобиля, и, для доведения ремонта до конца, ему понадобилось дополнительное время. Он в письменной или устной форме отчитывается перед своим функциональным руководителем (Начальником Отдела снабжения) о проделанной работе и объясняет причины, по которым ему не хватило отведенного на ремонт времени.

Неформальная связь на уровне структурного блока — это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями «людей из одного круга» .

Понятие «люди из одного круга» можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.

Например, если бы в рассмотренной выше ситуации Генеральный директор делегировал полномочия по решения задач среднесрочного стратегического планирования (к которым можно отнести проведенную в примере задачу) своим непосредственным подчиненным (Коммерческому директору и Директору Производственного подразделения), то каждый из задействованных информационных каналов сократился бы на одну ступень (связь), что в сумме составило бы уже две ступни.

Тогда схематично весь этот процесс выглядел бы так, как изображено на рисунке 1.11, где видно, что участие Генерального директора в решении задачи не требуется. А это, помимо уже описанных преимуществ, позволяет снять с плеч Главы фирмы лишнюю нагрузку.

Неформальная связь без уровневой дифференциации — это межличностные связи между разными структурными единицами, носящие непредсказуемый и не регламентируемый характер.

Это может быть межличностная связь между Генеральным директором промышленного предприятия и водителем из Отдела снабжения, основанная на родственных или других отношениях. Но, справедливости ради, следует отметить, что подобные связи иногда помогают очень оперативно и эффективно решать достаточно серьезные задачи, возникающие в процессе деятельности предприятия.

Далее рассмотрим метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления предприятием.

Механизм развития и расширения предприятия (имеется в виду увеличение численности сотрудников) заключается в реализации следующих двух процессов: [24, с.73].

• 1. Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;
• 2. Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления предприятием.

Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.

Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков:

• 1. Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам (например, из-за невозможности дальнейшего развития службы в данном подразделении);
• 2. Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;
• 3. Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив (осознание этой необходимости и целесообразности, а также одобрение данной кандидатуры);
• 4. Наличие необходимых кадров:
  • — наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;
  • — наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.

Если по всем вышеперечисленным пунктам можно дать положительный ответ, то можно переходить непосредственно к подготовке предприятия для включения нового структурного подразделения, т. е. к приведению организации к функциональной готовности, которая включает в себя несколько этапов, напоминающих прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазу реализации инвестиционного проекта:

• 1. Этапы разработки и обоснования метода внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления предприятием:
• 1.1. анализ инвестиционных возможностей, т. е. оценка суммы, которую может вложить предприятие в формирование нового структурного подразделения;
• 1.2. заполнение анкеты, расчет эффективности и целесообразности инвестиционных вложений, составление пакета органиграмм будущей ОСУ данного предприятия и проведение необходимых исследований;
• 1.3. составление отчета о целесообразности внедрения нового структурного подразделения для высшего руководства компании;
• 2. Этапы внедрения нового структурного подразделения происходит в следующем порядке:
• 2.1. выделение или создание рабочих мест для будущего руководителя и его подчиненных;
• 2.2. разработка должностной инструкции для будущего руководителя нового подразделение (при необходимости можно воспользоваться той же анкетой);
• 2.3. при необходимости, обучение, необходимых для начала функционирования ной структуры, сотрудников предприятия;
• 2.4. далее следует выпуск следующих приказов по предприятию:
• 2.4.1. о формировании нового структурного подразделения;
• 2.4.2. о назначении на должность руководителя нового подразделения заранее подготовленного сотрудника или о назначении исполняющей обязанности руководителя некой структуры (например, комитета);
• 2.4.3. о назначениях на должности сотрудников образовавшейся структуры;
• 2.5. разработка руководителем нового подразделения должностных инструкций для своих подчиненных;
• 2.6. закупка всех необходимых материалов для начала функционирования нового подразделения;
• 3. Этапы эксплуатации вновь образованного структурного подразделения:
• 3.1. запуск нового подразделения;
• 3.2. целевое функционирование новой структуры;
• 3.3. обеспечение ее функционирования:
• 3.3.1. закупка необходимых ресурсов;
• 3.3.2. проведение ремонтных и отделочных работ в рабочих помещениях подразделения;
• 3.3.3. обновление кадрового состава;
• 3.3.4. повышение квалификации текущего кадрового состава и прочие мероприятия;
• 3.4. развитие и совершенствование подразделения.

Помимо перечисленных шагов формирования и эксплуатации нового структурного подразделения, необходимо провести следующую подготовку всей организации для включения нового подразделения:

• 1. продумать механизм циркуляции финансовых потоков, проходящих через подразделение;
• 2. создать предпосылки включения подразделения в общий документооборот предприятия и прочие связанные с ним мероприятия.

Предложенная схема внедрения нового структурного подразделения не является жестко формализованной. При необходимости, в нее можно включать, не приведенные здесь, этапы и операции или исключать лишние. Но, предложенный метод, может считаться универсальным, так как включает все стандартные шаги формирования нового структурного подразделения на предприятии, а также не противоречит здравому смыслу и методам осуществления менеджмента на предприятии.

Данный метод может применяться не только для включения нового подразделения в ОСУ, но и для реорганизации уже существующих.

Также можно говорить о том, что периодическое изменение организационной структуры управления предприятием позволяет реализовать следующие цели:

• 1. преобразование эволюционным путем существующей организационной структуры управления (ее реорганизация);
• 2. расширение, развитие организации, как качественно, так и количественно;
• 3. поддержание гибкости ОСУ СПД, что немаловажно в современных условиях рыночной экономики РФ и пр. [20, с.323]

Но, каким образом можно сделать вывод о необходимости внесения изменений в ОСУ СПД? Индикаторами, показывающими состояние различных структурных единиц и их объединений являются результаты проведения оценки эффективности, функционирования организационной структуры управления предприятием.