Управленческая система ОАО «ПТМЗ»

Организационная структура компании Организационная структура возникла как ответ на кризисную ситуацию 90-х гг., когда компания находилась на грани закрытия. Относительно новым структурным подразделением является отдел маркетинга и сбыта, который был создан в начале 2000 г. Изменившаяся экономическая ситуация поставила перед руководством компании новые задачи. Сложившаяся структура перестала отвечать задачам организации, столкнувшейся с резким ростом конкуренции и необходимостью быстро адаптироваться на глобальном рынке.

Исторически сложилось так, что завод полностью обеспечивал себя всеми необходимыми услугами и представлял собой замкнутый производственный цикл. В настоящий момент остро встала проблема целесообразности дальнейшего наличия и содержания некоторых непрофильных производственных вспомогательных цехов, таких как кузница и литейный цех. Мировая практика показывает, что более выгодным является отказ от непрофильных производств и концентрация усилий на производстве основной продукции.

Вот как характеризует состояние и функционирование существующей организационной структуры ОАО «ПТМЗ» генеральный директор К. И. Викторов.

Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. У нас же структура сложилась исторически, т. к. завод проектировался и строился по принципу полного производственного цикла. Поэтому единственное нововведение — отдел маркетинга и сбыта. Впрочем, пока функции этого отдела довольно размыты. Так сложилось, что поисками заказов занимаюсь лично я. У меня есть связи в разных городах, да и в нашем городе меня хорошо знают. Конечно, сегодня это выглядит ненормально, и я понимаю, что отдел маркетинга должен взять на себя работу по исследованию рынка и подготовке почвы для создания долгосрочных контактов в разных городах. Еще одна проблема — отсутствие финансового директора. Финансово-экономический анализ практически не проводится, больше констатации, предложений никаких нет. А для нас это сейчас жизненно важно. Например, мы начали анализировать, насколько разумно содержать некоторые подразделения, например кузницу и деревообрабатывающий цех. Может быть, дешевле будет заказывать нужные детали на стороне? Пока мы не знаем. Хотя, признаюсь, очень сложно будет принимать решение о закрытии кузницы. Во-первых, мы потеряем некоторых высококлассных специалистов, во-вторых, нет уверенности в том, что нам I будут поставлять именно то, что нужно.

Но в целом нельзя сказать, что есть какие-то ненужные подразделения или звенья. Эффективность работы подразделения зависит, прежде всего, от личности руководителя. Некоторые руководители находятся явно не на своем месте. Необходимо как-то оценить, насколько они могут справляться с возложенными на них обязанностями. Одним не хватает опыта, у других просто нет организационных способностей. Было бы неправильно сказать, что существующая организационная структура сейчас нерациональна. Другое дело, что зачастую мы не можем ее эффективно использовать и сами же нарушаем задаваемые ею границы. Для конкретных работ часто привлекаем людей из непрофильных отделов. Снимаем людей с одного подразделения для работы в другом. Это мешает общей работе.

Не всегда сотрудники хотят брать на себя ответственность. Например, в пятницу прорвало канализацию, руководитель соответствующей службы был на больничном, вода текла 3 дня, и никто не взял на себя ответственность поговорить с рабочими, убедить их выполнить аварийный ремонт или обратиться к другой бригаде. Не нашлось руководителя, который, видя ситуацию, а о ней знали многие, проявил бы инициативу и организовал работу по ее разрешению. Хотя формально есть ответственный за это направление.

Качество управленческих решений не всегда на высоте, Я иногда веду себя достаточно жестко. Понимаю, что это не всегда эффективно и надо менять свой стиль, так как люди обижаются. Необходимо создать условия, чтобы люди работали без нажима, а сейчас у нас, к сожалению, некоторые руководители копируют мой стиль. Практически отсутствует команда управленцев. Я пытаюсь ее создать, без нее не удастся вывести завод на нужный уровень. При этом особых потерь рабочего времени и энергии на выяснения отношений в среде руководителей нет. На заводе существует правило — руководители должны решать совместные проблемы на горизонтальном уровне. Если не получается достичь согласия, приходят ко мне. Как представляется, симпатии и антипатии между руководителями не являются препятствием для разрешения текущих проблем. Также нет засилья друзей, родственников и знакомых. Планируем мы много, но когда доходит дело до реализации принятых решений, то возникает множество проблем. Как довести до рабочих наши задачи, цели, планы — это предстоит решить. Не все руководители этим озабочены, не у всех получается правильно разговаривать с рабочими. Хочу сказать о нашей главной проблеме на сегодня. Мы погружены в рутину, большинство не видит перспективы, не связывает то, что мы делаем сегодня, с тем, что будем делать завтра. Для некоторых руководителей завтра наступает, когда формируется зарплата за месяц. В начале месяца — никакой информации о выполненной работе в цехе, до последних дней месяца у некоторых рабочих задания выполнены на 200−300 руб. А когда предстоит начислять зарплату, начинаем вспоминать и даже фантазировать, что такие-то работы выполнены. Мы ходим по кругу, хотя потенциал завода сегодня позволяет ставить вопросы не только функционирования, но и развития. Отсутствует системность в развитии. Сейчас появились некоторые экономические возможности, тем не менее, развитие идет через авралы, работу в выходные дни. Понимаю, что все ждут от меня ответа на вопрос — что ждет завод в будущем? Будем ли мы продолжать только производство трамваев или начнем производить продукцию для железнодорожных перевозчиков? Должен сказать, решение непростое. Несмотря на то, что технически завод может довольно быстро переориентироваться, психологически это сделать намного труднее. Необходимо будет не только переобучить персонал, но и создать совершенно новую систему управления компанией. Однако необходимость перемен очевидна для всех — не только для менеджеров, но и для рабочих. Конечно, они тоже недовольны существующим положением: когда нет заказов — производство стоит, когда есть заказ — аврал и работа без выходных.

Другой вопрос — как мы будем меняться? Произойдет ли это медленно и постепенно, с учетом небольших ежедневных изменений, или же быстро и радикально — будет зависеть от многих факторов. Думаю, что в первую очередь необходимо создать команду менеджеров, которая выступит в качестве катализатора изменений.

Конечно, изменения потребуют создания новой системы мотивации. Мы должны вдохновить людей на перемены и показать все преимущества нового состояния. Эти организационно-экономические моменты нужно реализовать на всех участках нашего завода.