Определение организационного решения

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольшийвкладв достижение конечной цели.

Решения, принимаемые менеджерами, как правило, попадают в одну из двух категорий: запрограммированные или незапрограммированные. Запрограммированные решения связаны с ситуациями, которые происходят настолько часто, что могут быть выработаны правила принятия решений, применимые в будущем. Запрограммированные решения являются ответной реакцией на периодически повторяющиеся организационные проблемы. Когда правила сформулированы, принятие запрограммированных решений могут осуществлять подчиненные менеджера, освободив его для решения других задач.

Незапрограммированные решения являются ответной реакцией на возникновение уникальных, нечетко определяемых и неструктурированных ситуаций, которые имеют для организации важные последствия. Многие незапрограммированные решения включают стратегическое планирование, поскольку неопределенность велика, а решения сложны.

Существенное различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями заключается в степени достоверности или недостоверности, с которой сталкиваются менеджеры, принимая те или иные решения. Менеджеры стараются добыть информацию, касающуюся возможных альтернатив, чтобы снизить степень неопределенности. В своей повседневной деятельности менеджеры сталкиваются, по крайней мере, с некоторой степенью недостоверности, поэтому многие решения, которые им приходится принимать, являются незапрограммированными.

Достоверность означает, что человеку, принимающему решение, доступна вся необходимая информация. В этой ситуации менеджерам известны условия проведения операций, стоимость ресурсов или их ограничения, направление деятельности и ее возможные результаты. Однако в реальности далеко не все решения принимаются в условиях достоверности. Большинству из них сопутствуют риски или недостоверность.

Риск означает ясность целей и доступность информации, но будущие результаты связаны с той альтернативой, которую выберет субъект. Однако в этой ситуации имеется достаточно информации, чтобы оценить вероятность успешных вариантов для каждой из альтернатив. Здесь может использоваться статистический анализ, позволяющий оценить вероятность успеха или неудачи.

Недостоверность означает, что менеджеры знают, каких целей они хотят достичь, но при этом они не владеют полной информацией об альтернативах и будущих событиях. Им недостает информации, чтобы прояснить альтернативы или оценить риски. Факторы, которые влияют на решение, с трудом поддаются анализу и прогнозированию. К этим факторам могут относиться цены, расходы, объемы продаж, будущие учетные ставки. Менеджеры могут составить представление, на основе которого примут решение, хотя оно может быть ошибочным, поскольку представление окажется неправильным. Иногда менеджеры используют весь свой творческий потенциал, опыт и интуицию, чтобы выбрать лучшую из альтернатив.

Неопределенность (двусмысленность) создает самую сложную ситуацию для принятия решений. Неопределенность означает, что цели, которых необходимо достичь, или проблемы, которые следует решить, неясны, альтернативы трудно определить, а информация о результатах недоступна.

На примере Риэлтерского агентство ОАО «Свобода» приведем пример данных типов решений.

Запрограммированным решением является, например, прием определенного количества агентов по недвижимости. Количество агентов соответствует определенному максимальному числу возможных сделок на одного агента.

К незапрограммированным решениям можно отнести переезд офиса на другую улицу в связи с пожаром.

На принятие решений можно посмотреть как на некий логический процесс. Несмотря на то, что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно Саймону, таких этапов три: обдумывание, проектирование вариантов решения, выбор.

Данная модель отражает расширенное понимание процесса принятия решения и содержит в качестве его составляющих также этапы реализации, мониторинга и подведения итогов.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Решение — это выбор альтернативы. Принятие решения обусловливают следующие факторы:

• — каждая управленческая функция связана с несколькими общими решениями, требующими реализации;
• — планирование: установление основной задачи бизнеса, его целей, изменений во внешнем окружении и прогноз их влияния на будущее предприятия (фирмы);
• — организация деятельности: установление структуры предприятия (фирмы), укрупнение блоков выполняемых работ; координация функций этих блоков; распределение обязанностей руководителей, работников; выявление необходимости изменения структуры предприятия из-за изменений во внешнем окружении;
• — мотивация: установление потребностей подчиненных и степени удовлетворения этих потребностей в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации; выявление причин удовлетворения работой и роста производительности труда; определение возможностей дальнейшего роста производительности подчиненных;
• — контроль: установление показателей изменения результатов работы; определение регулярности оценки результатов;
• — сопоставление результатов с поставленной целью; выявление причин, мешающих достижению цели, и внесение корректив в деятельность предприятия для устранения этих причин.

Таким образом, принятие решения — это психологический процесс, которым движет и логика, и чувства.

На практике для реализации структурированного подхода необходимо предусмотреть выполнение следующей последовательности действий:

• — формулировку задачи исследование;
• — выявление объекта исследования как системы из окружающей среды;
• — установление внутренней структуры системы и выявление внешних связей;
• — определение (или постановка) целей перед элементами исходя из проявляющегося (или ожидаемого) результата всей системы в целом;
• — разработка модели системы и проведение на ней исследований.

В настоящее время много работ посвящено системным исследованиям. Общее у них то, что все они посвящены решению системных задач, в которых объект исследований представляется в виде системы. Сущность структурированного подхода многие авторы, пропагандирующие его полезность и необходимость, сводят к следующему:

• — формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением, особенно с принятием решений;
• — достижение поставленных целей при минимальных затратах посредством сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления соответствующего выбора;
• — количественная оценка (квантификация) целей, методов и средств их достижения, основанная не на частичных критериях, а на широкой и всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности.

Компания ООО «Металлснаб» успешно работает на рынке черного металлопроката с 1994 года. Организация постоянно развивается и совершенствует стратегию своего бизнеса. Организация постоянно стремится к расширению спектра услуг для клиентов, созданию наиболее выгодных условий поставки товара.

Основные направления деятельности организации: поставки металлопродукции напрямую с комбинатов-производителей (крупный опт), продажа металла со склада (крупный опт, мелкий опт и розница), протяжка и рубка (размотка) бухтового проката По географическим регионам динамика такова: Смоленская, Кировоградская, Волгоградская, Рязанская, Тамбовская. Ярославская, Тюменская, Астраханская, Ростовская и другие.

За десятилетие работы на рынке компания ООО «Металлснаб» установила тесные партнерские отношения с такими известными производителями металлопродукции как Мечел, Северсталь, ЗапСиб, Камасталь, БМЗ, завод им. Петровского и др. Прямые поставки с заводов-изготовителей позволяют гарантированно предлагать клиентам широкий ассортимент металлопроката, низкие цены, скидки, хорошие объемы и льготные условия оплаты.

Каждый покупатель может лично удостовериться в наличии нужной ему позиции, посетив склад, где на хранении находятся тысячи тонн металла.

Организация старается предложить покупателям максимально широкий спектр металлопродукции. В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этих товарных групп: различного диаметра, раскроя, размера и т. п.

Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования.

• — объем реализации РПт — 3500 т;
• — затраты постоянные Зпост — 1500 тыс. руб.;
• — затраты переменные Зпер — 4800 тыс. руб.;
• — прибыль П — 700 тыс. руб.;
• — объем реализации РП (без НДС) — 7000 тыс. руб.

Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

• А) Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10%?
• Б) Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10%?

Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10%?

1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П = 1500 + 700 = 2200 тыс. руб.

2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт = 2200 / 3500 = 628,6 руб./т.

3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10% МП1:

МП1 = РПт Ч (1 + 0,1) Ч МПед = 3500 Ч (1 + 0,1) Ч 628,6 = 2420 тыс. руб.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10% П1:

П1 = МП1 — Зпост = 2420 — 1500 = 920 тыс. руб.

5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10% П%:

П% = ((П1 — П) / П) Ч 100% = ((920 — 700) / 700) Ч 100% = 31,4%.

При увеличении объема продаж на 10% прибыль увеличивается на 31,4%.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10%?

1. Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт Ч МПед — Зпост (1 + 0,1) = 3500 Ч 628,6 / 1000 — 1500(1 + 0,1) = 550,0 тыс. руб.

2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П2 — П) / П) Ч 100% = ((550 — 700) / 700) Ч 100% = 21,4%.

При увеличении постоянных затрат на 10% прибыль уменьшается на 21,4%.

Вариант «А» является наиболее оправданным.