Анализ привлечения ЧР ООО «Посадский»

Одно из центральных место в политике любой компании занимают проблемы обеспечения кадрами. Руководство должно тщательно контролировать прием и переподготовку работников в зависимости от задач организации.

Контрактная система найма работников, организации и оплаты труда призвана обеспечить сочетание интересов работника, трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

Сегодня торговля занимает доминирующее положение в производственной сфере. Это связано с тем, что потребности населения постоянно возрастают, а фактические возможности их реализовать не могут быть удовлетворены. При этом сфера торговли с позиции экономической теории выполняет одну из важнейших задач — насыщение рынка товарами и услугами.

В рамках данного отношения функционирует современный имидж и восприятие торговли. Уточним, что напрямую сфера торговли позиционирована не только широким спектром товаров и услуг, но и персоналом, непосредственно осуществляющим локализованные операции. Именно эта составляющая торговых организаций является самым проблематичным звеном хозяйствования, что отражает специфику функционирования рынков труда, товаров и услуг.

На уровне человеческих ресурсов в торговой сфере в настоящее время значительно обострились проблемы развития организации сбытовой деятельности. В связи с этим можно выделить следующую негативную динамику торговых кадров:

• 1) снижение культурного уровня персонала;
• 2) снижение образовательного уровня персонала;
• 3) снижение профессионального уровня персонала;
• 4) низкая мотивация и самомотивация персонала. Рассмотренные негативные аспекты в совокупности приводят к дефициту лиц, обладающих необходимой квалификацией, личностными особенностями, профессиональными навыками и опытом работы в торговой сфере. Тем самым развитие торговли не может быть обеспечено необходимым для этого персоналом. Результативным выходом из сложившейся ситуации является самостоятельное формирование, «выращивание» персонала в рамках конкретной организации.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатывается стратегия — программа действий, определяющая развитие организации, и соответствующая модель управления.

Система управления персоналом включает в себя множество направлений или подсистем, в том числе систему подбора и адаптации персонала в организации.

Одной из важнейших задач в области управления персоналом является обеспечение бизнес-процессов человеческими ресурсами. В условиях растущей конкуренции на российском товарном рынке многие компании столкнулись с проблемой правильно организованного поиска квалифицированного персонала. Значимость данной кадровой технологии заключается в том, что от грамотности ее проведения зависит качество рабочего персонала, и, как следствие, товародвижения. Это обосновано тем, что продажа является маркетинговой задачей, включающей в себя непосредственный контакт с покупателем, т. е. рекламу, продвижение товара и индивидуальную торговлю, что позволяет непосредственно взаимодействовать покупателю и продавцу. Эта двухсторонняя связь помогает продавцу определить потребности покупателей, уровень обслуживания, информационной обеспеченности и презентабельности компании в целом.

Таким образом, эффективное управление торговым персоналом является необходимым элементом перехода организации от имеющейся системы управления, ориентированной на производство, к системе управления, ориентированной на покупателя.

Необходимо отметить, что набор работников — одна из базовых технологий формирования торгового персонала, основное его назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация отбирает человека, соответствующего требованиям должности или рабочего места. Для получения наибольшего эффекта от привлечения кандидатов необходимо четко представлять, что такое набор, какие факторы влияют на его проведение, из каких источников выгодно набирать кандидатов, в чем заключаются их специфика в сфере торговли. Необходимо также учитывать фактор затрат ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных), которые потребуют данные мероприятия от организации, и в соответствии с этим определить общую логическую схему действия.

Технологию набора кадров можно представить в виде следующей схемы:

В соответствии с данной схемой служба по персоналу (отдел кадров) реализует технологию набора кадров. Однако на любой стадии ее реализации могут возникнуть корректирующие мероприятия, возможен также переход к предыдущему этапу. Это объясняется динамикой развития торговой сферы деятельности, неустойчивостью экономики страны и спецификой рынка труда.

В ООО «Посадский» применяется подобная технология подбора кадров за исключением модуля «Первичный отбор кадров» (ввиду обычно небольшого числа претендентов на вакансию все кандидаты сразу приглашаются на собеседование).

Следует отметить, что процедура отбора торгового персонала непосредственно зависит от специфики организации. Ранее нами был рассмотрен отбор торгового персонала как отвлеченное понятие, применимое на практике при определенной доле трансформации в конкретной торговой организации. В соответствии с обозначенной необходимостью учета специфики торговых организаций сформулируем их классификацию. Ее основанием является способ подбора персонала. Тем самым можно определить такие три вида торговых организаций, как:

Частные или малые торговые организации. В силу своих небольших размеров введение должности специалиста по управлению персоналом нецелесообразно, поэтому вопросами подбора персонала занимается непосредственный ее руководитель;

Торговые организации, использующие услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций. В данном случае обращение при подборе к сторонним организациям вызвано различными причинами, например необходимостью повышения качества подбора персонала, невозможностью его осуществления штатным специалистом по управлению персоналом;

Торговые организации, имеющие в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор.

Предложенная классификация является относительной, но в полной мере позволяет отследить специфику отбора торгового персонала в зависимости от определенного вида торговой организации.

Специфика отбора в частных или малых торговых организациях (ООО «Посадский»), не обладающих штатным специалистом по управлению персоналом, заключается в том, что этими вопросами занимается непосредственный руководитель. Естественно, что в данном случае используются все этапы, рассмотренные раннее. Отметим, что при выборе методики оценки кандидатов основными факторами являются необходимые организационные и финансовые ресурсы, а также период времени для их реализации. Основным методом целесообразно использовать собеседование. Также этап принятия окончательного решения о приеме на работу кандидата исключается, так как его реализует один человек. В данном случае основным принципом использования рассмотренной методики подбора торгового персонала является ее упрощение и максимально возможное снижение требуемых финансовых и организационных ресурсов.

Специфика отбора торгового персонала в торговых организациях, использующих услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций, заключается в том, что все рассмотренные этапы для них не являются необходимыми для реализации. Роль специалиста по управлению персоналом замещается сторонним лицом, но при этом в рамках организации целесообразно провести собеседование по рассматриваемой схеме и методике. Возможность использования сторонних специалистов повышает не только эффективность отбора, но и его финансовые и организационные затраты. Реализовать это способны крупные торговые организации, нуждающиеся в высококлассных специалистах, но вопросы подбора персонала для которых проблематичны.

Относительно отбора торгового персонала в организациях, имеющих в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор, можно сказать, что он полностью соответствует процедуре подбора кадров, рассмотренной ранее.

Далее рассмотрим следующую составляющую системы эффективного управления кадрами торгового предприятия — систему оценки персонала, которая необходима для регулярного получения информации об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые отдел кадров получает в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала. Комплексный подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии — от рядовых работников до руководящего состава.

В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается лишь состав экспертов, участвующих в процедуре оценки.

Таблица — Методика оценки работников разных иерархических уровнях:

Выделяют две формы оценки персонала: постоянную (регулярную) и периодическую. К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседование по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель компетенций).

Таблица — Методы оценки персонала:

Постоянную оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Задача кадровой службы — организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр. Рассмотрим эти методы оценки подробнее:

Полу структурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полу структурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.

Такая структура помогает не уклоняться от темы интервью и в то же время позволяет вести беседу в гибком русле. В результате отдел кадров получает более развернутую информацию (по сравнению с представленной в резюме) об опыте кандидата, выполняемых им функциях, причинах поиска новой работы и многом другом. Это позволяет принять взвешенное решение о дальнейшем взаимодействии с этим кандидатом (проводить ли тестирование, приглашать ли на следующий уровень собеседований и т. д.).

Интервью по компетенциям позволяет прогнозировать успешность кандидата или сотрудника при решении профессиональных задач, что необходимо для построения индивидуальных планов развития и принятия решений о возможных перемещениях сотрудника на новую должность. В среднем интервью по компетенциям с одним человеком занимает от 40 минут до полутора часов.

Для оценки профессиональных знаний создается база профессиональных тестов, которая периодически обновляется и пополняется.

Психологические тесты используются на этапе подбора кандидатов на вакантные должности. Важно выявить такие параметры личности, как конфликтность, индивидуализм — командность, стрессоустойчивость, мотивация и т. п. Кандидаты должны быть предупреждены заранее о том, что одним из этапов отбора является психологическое тестирование, а также необходимо их письменным согласие на прохождение этой процедуры. Если кандидат заинтересован в трудоустройстве в компанию, он, как правило, соглашается пройти психологические тесты. Результаты тестирования дают дополнительную информацию о кандидате, они лишь дополняют картину, поэтому не могут стать причиной отказа в приеме на работу.

Тестирование проводится в двух формах — бланковой и компьютерной. Продолжительность тестирования для одного человека варьируется от одного до двух с половиной часов. Если нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению), то используется анкетирование. К наиболее результативным методам, используемым современными компаниями, относится Ассесмент-центр — технология оценки персонала, используемая во всем мире. Применение этого способа позволяет оценить сотрудника или кандидата на вакантную должность по ряду параметров:

• — выполнение должностных обязанностей,
• — особенности поведения,
• — эффективность деятельности,
• — уровень компетенции,
• — уровень достижения целей,
• — личностные особенности.

Ассесмент-центр необходим период активного роста и развития Компании, когда развиваются новые направления деятельности, важно эффективно использовать имеющийся кадровый ресурс — как руководителей, так и специалистов. Скрытые навыки работников являются потенциальным источником дохода для организации. Сотрудник, занимающий должность, не соответствующую его качествам и внутреннему потенциалу, может быть намного полезнее на другой должности, более подходящей к его психологическому складу. Использование стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться людям, незаметным в повседневной работе, но берущим руководство в свои руки в специфических ситуациях. На основании результатов Ассесмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании. Результаты Ассесмент-центра помогут решить руководителю, в какой области в дальнейшем проводить обучение сотрудников. Ассесмент-центр включает в себя много оценочных процедур:

Психологическое и профессиональное тестирование, Объективные тесты (тесты на IQ, память, внимание), нормативные тесты (опросники),.

Ситуационно — поведенческие тесты, Индивидуальные упражнения, выполняемые каждым участником, Групповые упражнения, Ролевые игры, Интервью, Анализ результатов.

Составление итогового отчета по результатам оценки, выдача рекомендаций.