Анализ найма персонала на примере ООО «ДЭЛИНА»

Краткая характеристик компании ООО «ДЭЛИНА»

В 1945 году была возобновлена деятельность организации «Горпищепромторг», которую впоследствии переименовали ООО «ДЭЛИНА». Основным видом деятельности предприятия является розничная торговля.

Списочная численность работников организации в 2009 году составила 486 человек и возросла на 22 человека по сравнению с 2008 годом. Анализируя образовательный уровень работников ООО «ДЭЛИНА», можно сделать следующие выводы: в 2009 году наибольший удельный вес приходится на работников с профессионально — техническим (22.2%) и общим средним образованием (28.2). Но при этом, наблюдается также и рост доли работников с высшим образованием (с 8.9% в 2007 году до 9.9% в 2009).

Средний возраст работников в 2009 году составил 38.8 лет. Наибольшее количество работников в возрасте 41−45 лет и в возрасте до 25 лет. Причем 92.1% работников в возрасте до 25 лет являются рабочими, а в возрасте 41−45 лет рабочими являются 78.4%.

Оценка существующего персонала.

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ООО «ДЭЛИНА» в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

• 1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;
• 2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;
• 3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
• 4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ООО «ДЭЛИНА» — 3 месяца) — достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем (директор магазина).

Такая оценка включает:

• 1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
• 2) собеседование с работником на эту же тему.

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии решать следующие задачи:

• а) отделение бесполезной работы от полезной для сокращения штата;
• б) исключение ненужного дублирования работ;
• в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности.

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т. е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ООО «ДЭЛИНА» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии и т. п. На ООО «ДЭЛИНА» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого, фирма напрямую увязывает свои потребности в трудовых ресурсах, исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

• 1. Оценка наличных ресурсов.
• 2. Расчет будущих потребностей.
• 3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом этапе руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап — прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации. Если ООО «ДЭЛИНА» планирует расширение, то появляются новые рабочие места, следовательно отделу персонала необходимо спрогнозировать, сколько для этого потребуется дополнительно персонала.

Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Конкретное же определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Другая задача программирования потребности в рабочем персоналеправильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т. д.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда набор, отбор и наем персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечения производственного процесса необходимым персоналом и др.

При планировании процесса отбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.

Количественная потребность в персонале — это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используются следующие подходы:

• — метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);
• — расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
• — метод расчета по нормам обслуживания;
• — метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);
• — статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.
• — методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в персонале — это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используются различные подходы.

Среди них можно выделить следующие:

• — профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
• — анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
• — штатное расписание;
• — анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

• — внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);
• — внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность предприятия или компании в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала.

На основе общей планируемой потребности можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала.