Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием

Организационная структура управления — фундаментальное понятие менеджмента, непосредственно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. Именно в рамках этой структуры происходит весь управленческий процесс, в который вовлечены менеджеры всех уровней и специальностей.

Структура любого предприятия предназначена для того, чтобы работающие в ней люди наиболее эффективным способом достигли поставленной цели. Организация позволяет воспользоваться преимуществами специализации, достичь высокой эффективности работы. Адам Смит в своей работе «Богатство наций» показал преимущества разделения труда для повышения его производительности. Если в одиночку один рабочий может сделать 20 булавок в день, то, разбив процесс изготовления на 18 операций и поставив на каждую одного рабочего, можно достичь средней производительности труда в 240 раз большей, то есть производить 4 800 булавок в день. Организационная структура предприятий / Д. Г. Коноков, М. А. Рожков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская. Изд. 2. — М.: ИСАРП, 2009. С. 76.

Т. Питерс и Р. Уотермен формулируют понятие организация так: «Организация — это разумная система сознательно скоординированных видов деятельности, которая не имеет липших элементов». Там же Ч. Барнард: «Организация — это группа людей, деятельность которых осознанно координируется для достижения общей цели». Там же М. Акоф и Ф. Эмери определяют организацию как «социальную группу, в которой существует функциональное разделение труда, направленное на достижение общей цели». Там же, С. 77.

Из множества определений организации одно из наиболее простых, выражающих суть понятия, рассматривает организацию как устойчивую систему совместно работающих для достижения общих целей людей на основе разделения труда и иерархии.

Таким образом, исходя из приведенных определений, организация — это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, создаваемая для достижения общей цели. Это определение справедливо для формальной организации.

Организация — это структура, в рамках которой осуществляются определенные мероприятия. Организация определяет общую организационную структуру, штаты работников, обязанности, полномочия и их делегирование, мотивацию и стимулирование труда, то есть внутреннюю упорядоченность, согласованность всех ее частей.

Структура управления — это упорядоченная совокупность устойчиво связанных между собой, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого организма. Элементы организационной структуры управления: службы, отделы, другие органы аппарата управления, а также отдельные работники (руководители, специалисты и служащие). Взаимодействие между элементами организации осуществляется с помощью вертикальных и горизонтальных связей.

Организационная структура охватывает способ организации труда, информационных каналов, анализ, планирование, принятие решений, организацию их исполнения, делопроизводство, учет, контроль. Она также отражает строение, устройство субъекта управления, способ его внутренней организации, уровни управления, связи элементов субъекта между собой, позволяющие выполнять функции управления. Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управляемой системы, позволяя ей тем самым сохранить свойства при изменении внешних условий.

Разделение производственных обязанностей и необходимость формирования групп работников логически приводит к необходимости создания подразделений, отделов, бригад, т. е. коллективов людей, выполняющих соответствующую работу под единым руководством.

Следовательно, любой организации присущи некоторые общие отличительные черты и признаки. Важнейшими признаками любой организации являются:

• — Множество лиц или организаций (структурных подразделений);
• — Общая цель, известная всем членам организации;
• — Общие, согласованные стремления, направленные на достижение цели;
• — Ресурсы (люди, капитал, материалы, технологии и информация);
• — Зависимость от внешней среды (экономические условия, законодательство, система ценностей, отношение общественности, профсоюзы, потребители, конкуренты, технологии);
• — Иерархия, формальная структура;
• — Осознанная координация действий;
• — Заменяемость членов организации;
• — Обособленность (автономность) относительно окружающей среды;
• — Вертикальное и горизонтальное разделение труда. Кручинецкий С. М. Организационная структура и стратегия компании // Профессия — директор. — 2009. — № 9.

Организационная структура любой организации состоит из трех обязательных элементов: исполнители (структурные подразделения, работники), функции исполнителей и управленческие организационные отношения, обеспечивающие согласованность и целенаправленность их совместного функционирования.

Таким образом, основные достоинства организационной структуры, которые определяют ее значение и необходимость создания, сводятся к таким положениям:

• — Организационная структура предприятия обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
• — Организационная структура определяет полномочия и ответственность на всех уровнях управления;
• — Эффективность, процветание и выживание предприятия в значительной мере определяет его организационная структура;
• — Организационная структура конкретного предприятия определяет организационное поведение его работников, а значит, качество работы персонала и стиль руководства.

Основными проблемами при создании организационной структуры являются проблемы оптимального использования рабочей силы с учетом физических и психологических особенностей человека, а также рабочего времени персонала. В рамках функции «организация» решаются вопросы оптимизации размеров предприятия, централизации и децентрализации управления, разделения труда в аппарате управления.

Необходимость создания организационной структуры возникает естественным образом при наличии группы людей, занятых решением определенной задачи или проблемы. Чем больше группа, тем больше возможных коммуникационных связей и тем сильнее стремление членов группы создать структуру с целью упорядочения и повышения эффективности коммуникаций.

Организационная структура предприятия документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Графическое отображение структуры организации (организационной схемы) является не самоцелью, а средством для реализации целей и задач, ради которых организация была создана. Организационная схема показывает, как специализированы отдельные рабочие места и должности и как они координируются между собой. Организационная структура устанавливает порядок, который приравнивается к эффективности, производительности и прибыльности. Невозможно управлять никакой организацией (фирмой, газетой) без хорошо отлаженной организационной структуры, однозначно и четко сформулированных отношений подчиненности, ясно обозначенных должностей и соответствующих им обязанностей. По сути, это формальные правила, разработанные с целью:

• — Разделения труда и официального распределения обязанностей среди отдельных сотрудников, рабочих групп, бригад, отделов, цехов;
• — Определения подчиненности в организации и сфер контроля каждого руководителя;
• — Координации всех функций для обеспечения единства действий.

Организационная структура позволяет работникам четко осознать свое место в организации, благодаря чему они сообща могут работать над достижением целей предприятия. Кроме того, структура — это единственный способ перейти от планов к действиям. Без какой-либо структуры невозможна координация действий сотрудников и самые лучшие планы не смогут быть реализованы.

Важнейшие характеристики организационных структур:

• — Количество звеньев;
• — Число ступеней или уровней управления (иерархичность);
• — Четкость разграничения функций, полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали;
• — Надежность и организованность функционирования;
• — Оперативность (своевременность и скорость реализации решений). Критерии оценки рациональности организационной структуры:
• — Соответствие объема работ количеству исполнителей;
• — Сосредоточение на каждой ступени управления объективно необходимых функций и прав руководителей и исполнителей;
• — Отсутствие дублирования и параллелизма функций;
• — Оптимальное сочетание централизации и децентрализации исполнителей, функций, прав, ответственности;
• — Соблюдение норм управляемости, т. е. числа исполнителей, приходящихся на одного координатора их деятельности;
• — Степень надежности, оперативности, гибкости, экономичности, эффективности производства и управления, его адаптивности;
• — Степень самостоятельности и ответственности исполнителей за результаты дела. Баринов В. А. Организационное проектирование: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2010. С. 58

Очевидно, что целью деятельности любой организации является достижение успеха. Успешной считают организацию, которая достигла поставленных перед ней целей. Составляющими успеха являются выживание, то есть способность существовать и действовать как можно дольше, а также результативность и эффективность организации. Другими словами, чтобы выжить и добиться своих целей, организация должна быть и эффективной, и результативной.

Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор конкретной организационной структуры с учетом рыночной ситуации и стратегии предприятия.

Преимущества разработки организационных схем состоят в том, что они:

• — Объясняют, как функции какой-либо должностной позиции, отдела или подразделения связаны с работой других организационных звеньев;
• — Могут быть использованы для ориентации новых сотрудников либо нынешних сотрудников в ходе реорганизации фирмы;
• — Дают объяснение, к кому обращаться работнику, занимающему определенную должность для решения определенной проблемы;
• — Представляют виды должностных позиций, число уровней управления и поток полномочий;
• — Позволяют при их разработке осознать и решить скрытые проблемы разделения труда и координации, а также выявляют потенциальные источники конфликтов либо областей, в которых существует ненужное дублирование;
• — Могут быть составным элементом при разработке бизнес-плана или заявки на получение кредита;
• — Позволяют при их разработке выявить лишние уровни управления и проблемы с числом подчиненных.

Недостатки организационных схем заключаются в том, что они:

• — Деморализуют работников, так как косвенно показывают, что вышестоящие позиции играют более важную роль, нежели нижестоящие;
• — Не отображают неформальную организацию, которая возникает спонтанно, по мере того, как люди сходятся друг с другом;
• — Не отражают функционирование официально предписанных горизонтальных связей (контакты между менеджерами разных подразделений);
• — Имеют тенденцию демотивировать командную работу (менеджеры слишком узко будут понимать свои обязанности);
• — Могут выдавать конкурентам стратегическую информацию;
• — Могут устаревать уже во время их разработки (в организациях, стремящихся максимально приспособиться к условиям рынка). Гурьянова, Э. А. Формирование организационных структур управления в современных условиях: Монография / Э. А. Гурьянова. — Казань: Казан. ун-т, 2011. С. 46

Теоретические и методические основы формирования структур управления компаниями, предприятиями, программами и проектами активно разрабатывались на протяжении всего XX века. При их создании рассматривались следующие принципы: иерархичность и бюрократизация; адхократия; палаточная организация; горизонтальная организация; рациональная организация; аморфная организация; обучающаяся организация. Кратко рассмотрим их, основываясь на результатах анализа Бакланов А. О., Диденко Н. И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007.

Иерархичность и бюрократизация — это принципы построения структур управления, предложенные в результате деятельности школы Вебера-Тейлора. Эта школа создала базовый инструментарий управления, в центре которого находятся подходы к формированию организационных структур. В настоящее время многие компании используют разработанные этой школой методы и подходы, часто не задумываясь об их происхождении.

Недостатки иерархичности и бюрократизации в организации стали проявлять себя тогда, когда с развитием и расширением рынков коренным образом изменились условия существования фирмы. При этом рынки продукции и фактор производства стали более подвижными, сократилась продолжительность жизненного цикла товаров, количество конкурентов на этих рынках то росло, то уменьшалось, а стратегии их поведения стали менее предсказуемыми. Более активно стали происходить процессы перетекания капитала из отрасли в отрасль, участились случаи слияний и поглощений, обострилась конкуренция за квалифицированные кадры. Эти изменения, вылившиеся в интернационализацию и глобализацию бизнеса, отодвинули негибкие формы организации — иерархичность и бюрократизацию — на второй план. И тем не менее обсуждаемые два подхода к организации управления до нынешнего времени лежат в основе классической формы организации.

Иерархичность означает наличие отношений подчинения между отдельными уровнями управления. В основе ее — принцип наделения субъекта, находящегося выше в структуре иерархии, властными полномочиями в отношении стоящих ниже.

Исходная идея иерархичности — в упрощении процесса принятия решений путем его детализации и согласования составных частей. Цепочка иерархии полномочий исключает из процесса принятия решений часть связанных с ним сотрудников, сокращая таким образом, время, требуемое на эту процедуру. Без иерархии процесс согласования и жесткой регламентации параметров принимаемого решения между сотрудниками организации носил бы хаотический характер, а его упорядочение все равно требовало бы много времени.

Бюрократизация — это комплекс взаимосвязанных элементов, очерченный в работах Макса Вебера. В основе принципа лежат: разделение труда; иерархия должностей; четкое разграничение областей полномочий; максимальное обобщение правил и уложений деятельности организации; формализация информационных связей по служебным каналам, принцип документального оформления действий, принцип полноценности навыков, их узкая специализация Бакланов А. О., Диденко Н. И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007.

Теория Вебера изначально разрабатывалась как теория управления государственными и общественными структурами, но одновременно стала известна в качестве теории управления предприятием. Бюрократизация призвана решать те же задачи, что и иерархичность, т. е. задачи централизации полномочий по принятию решений в целях ускорения и упорядочения данного процесса.

Таким образом, в сочетании с принципами Тейлора, объединенными в так называемый «тейлоризм», иерархичность и бюрократизация формируют полноценную модель организации, обладающую характерными чертами в области построения и функционирования, часто называемую «классической организацией».

Принципы построения структур управления в организациях классического типа проявляли себя как достаточно плодотворные вплоть до вступления в основную фазу процессов интернационализации и глобализации бизнеса крупнейших компаний. Усложнение условий деятельности и высокая их динамика сделали очевидными недостатки базовых построений классической организации. В 60-е и 70-е годы прошлого века начался поиск альтернативных концепций построения организационных структур и принципов управления компанией.

Понятие «адхократия» было предложено в 60-е годы прошлого века В. Г. Беннисом и П. Л. Слотером и использовано в начале 70-х гг. А. Тоффлером как обозначение организационной формы, являющей собой гибкую, легко перестраиваемую систему из некоторого количества временных проектных групп Frecman C. The National System of Innovation in Historical Perspective, Canebdhe Journal of Economics, № 1, 2005. Функции менеджмента среднего и верхнего звена в такой структуре сводятся к координации действий проектных групп без непосредственного вмешательства в их работу. Таким образом система была призвана свести к минимуму издержки, связанные с бюрократией.

Долгое время идеи Тоффлера оставались исключительно в теоретической плоскости, а его теория не могла оформиться в полноценную концепцию построения организации. Этот шаг был сделан в конце 70-х годов Г. Минтцбергом, который разработал 5 базовых адхократичных организационных структур Mintzberg H. The structuring of organization: A sinthesis of the research. Englewood cliffs. № 4/ Printice Hall, 2009. Все эти структуры состоят из одинакового набора элементов:

• — Оперативное ядро. Все сотрудники непосредственно связаны с производством товаров и услуг. Типичные представители: персонал, обслуживающий машины, операторы склада, торговые агенты;
• — Стратегическая верхушка. Сотрудники, отвечающие за то, чтобы организация выполняла свое предназначение. Представители: члены правления организации и рядовые работники управленческого аппарата;
• — Средняя линия или линейный менеджмент среднего звена. Сотрудники, связывающие посредством цепочки должностной иерархии стратегическую верхушку и оперативное ядро. Представители: руководители подразделений, отделов продаж, бригадиры;
• — Техническая структура. Сотрудники, выполняют функции стандартизации в самом широком смысле. Представители: работники отделов контроллинга, обучения персонала, стратегического планирования и анализа операций;
• — Вспомогательные подразделения. Подразделения решают задачи, лежащие за пределами области производственной деятельности фирмы. Представители: PR, служба юристов, подразделения НИР, ОКР.

Предполагается, что средняя линия, техническая структура и вспомогательные подразделения образуют своеобразную аморфную структуру, из которой, по мере надобности, выделяются рабочие группы для ведения того или иного проекта. Эти рабочие группы состоят из представителей разных специальностей и находятся в постоянной связи друг с другом. Их работа координируется стратегической верхушкой. Они пользуются производственными возможностями оперативного ядра и постоянно меняются вместе с изменением их целей. После завершения проекта группы расформировываются.

Роль стратегической верхушки в такой структуре ограничена. Вместо традиционного планирования, принятого в классической организации, здесь сверху задается только направление, а наполнение стратегии действий создается на местах. Руководство выступает в основном как арбитр, направляющий в конструктивное русло возможные при такой организационной структуре трения и конфликты между рабочими группами. Также задачей стратегической верхушки является осуществление связей с внешним миром и выбор направления деятельности фирмы посредством своевременного создания новых и закрытия старых рабочих групп.

Сотрудники, входящие в оперативное ядро организации, в зависимости от сферы деятельности фирмы могут быть либо отделены от остальных компонентов системы, работая в режиме выполнения заказов, либо могут непосредственно участвовать в работе над проектами в составе групп.

Первый вариант используется преимущественно в тех случаях, когда рабочие группы создаются для решения внутренних задач организации. Второй вариант более применим тогда, когда задачи рабочей группы связаны с обслуживанием пользователей вне организации, например, с производством некоторого продукта на продажу Mintzberg H. The structuring of organization: A sinthesis of the research. Englewood cliffs. № 4/ Printice Hall, 2009.

Этот случай (вариант с включением сотрудников оперативного ядра в рабочие группы) Минтцберг назвал «операционной адхократией» Там же. Применение в реальных условиях эта концепция находит лишь в организациях, чья деятельность по своей природе носит проектный характер: консалтинговые и аудиторские фирмы, рекламные агентства, киностудии и т. д.

Более универсальный способ использования адхократии по Минтцбергу — это отделение оперативного ядра от компонентов среднего уровня и использование рабочих групп преимущественно для обслуживания внутренних процессов организации. В этом случае для контрагентов фирмы ничего не изменится.

Такая организационная форма называется «административной адхократией».

Концепция «палаточной» организации, получившей также название «кочевой» организации, была предложена в середине 70-х годов Б. Л. Хедбергом, П. К. Нистромом и В. Х. Старбаком. Как и Минтцберг в рамках адхократичной организации, они работали над проблемой приведения возможностей организационной структуры управления фирмой в соответствии с требованиями подвижной и агрессивной внешней среды Бакланов А. О., Диденко Н. И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007. Они предложили иной, отличный как от традиционных подходов, так и от идей Минтцберга, принцип построения организационных структур управления (ОСУ).

Отдельные черты палаточных и адхократичных организаций схожи. В частности, и в том, и в другом случае речь идет о создании временных структур внутри организации для выполнения возникающих задач. Но если в рамках адхократичной организации предполагается наличие некоторой общей структуры и ее проекция на более низкие уровни, в том числе и на уровень временных рабочих групп, то для палаточной организации характерна полная свобода действий для менеджера каждого уровня в создании ОСУ в рамках вверенного ему участка работы.

Прочие организационные формы создатели кочевой организации называли организациями-дворцами, в противоположность которым их концепция и названа палаточной организацией Dodson M. The Management of Technological Innovation. Oxford University Press, 2010. В центре внимания находились адаптивные способности организации, т. е. ее возможности с наименьшими издержками переживать необходимые структурные изменения, следуя за динамикой внешних факторов. При этом издержки на поиск оптимального решения для изменившихся условий также должны быть минимальны.

Как подчеркивают сами создатели концепции, палаточная организация, использует во благо явления и характеристики, которые исследователи более традиционных направлений привыкли считать помехой при создании организации: двусмысленные параллельные структуры управления, неясности целей и противоречия в разграничении сфер ответственности Там же.

Важное условие существования палаточной организации — наличие эффективной информационный системы, доступ к которой должен быть практически неограниченным у всех субъектов управления внутри фирмы. Таким образом должны быть обеспечены равные условия конкуренции для прежних и новых идей, а также достижение основной цели существования палаточной организации — высокой скорости реакции на изменения среды компании.

Кроме того, критически важно для выживания организации, использующей палаточную концепцию, создание максимально общего, но четкого и понятного перечня правил и указаний, который бы обеспечивал единство фирмы, не позволяя возникающим внутри ее противоречиям привести к распаду организации.

Палаточная организация позволяет в значительно большей степени, чем другие, использовать неэкономические инструменты мотивации персонала. Применение перечисленных выше принципов взаимодействия вышестоящих и подчиненных подразделений ограничивает финансовые и иные экономические возможности вторых. В то же время, обеспечение высокого уровня внутренней конкуренции позволяет задействовать человеческие потребности высоких уровней, давая ощущение самостоятельности и удовлетворения от работы.

Роль менеджмента верхнего звена в рамках палаточной организации не слишком заметна. Главная забота менеджеров — сохранение напряжения, конкуренции, недопущение стабильности, преобладания в течение длительного времени одного из подходов. Стабильность — враг кочевой организации, явление, лишающее смысла заложенные в данной концепции принципы. Только постоянная борьба идей, преобладание то одной, то другой тактики способны сделать палаточную организацию эффективной.

В отличие от описанных ранее концепций, горизонтальная организация — это подход, привнесенный в науку об управлении из практики менеджмента, а не наоборот. В англоязычной литературе для характеристики горизонтальной организации принято использовать название «Business Reengineering» или «Business Process Reengineering» (BPR).

В основе концепции лежит идея отказа от функционально-ориентированной «глубокой» ОСУ в пользу вытянутой по горизонтали процессно-ориентированной. Как и в большинстве других случаев, толчком к созданию такой структуры послужило увеличение значимости внешних относительно организации факторов для ее внутренних процессов. Более других внешних факторов для большинства фирм с 70-х годов стала значимой динамика параметров спроса на производимые ими товары и услуги. Рынки сбыта стали предъявлять к ОСУ компаний более высокие требования в части скорости и точности реакции на происходящие изменения. Протяженные по вертикали организационные структуры, выстроенные в соответствии с нормами концепций Вебера, стали испытывать возрастающее давление.

Перегрузки линейных и функциональных каналов управления в ОСУ традиционного типа поставили фирмы перед выбором между уменьшением количества уровней управления и признанием за собой неспособности работать в динамичной среде.

Несмотря на возникающие при уменьшении «глубины» ОСУ сложности, в 80-е годы многим компаниям удалось модернизировать свои структуры управления, сделав их «плоскими». Уже вошедшие в практику управления подходы в конце 80-х годов систематизировали и включили в целостную концепцию Ф. Остофф и Д. Смит Frecman C. The National System of Innovation in Historical Perspective, Canebdhe Journal of Economics, № 1, 2005. Несколько позже, в 1993 году, М. Хаммер и Дж. Чампи выпустили ставший популярным в бизнес-среде труд «Business Reengineering», в котором ввели термин «Business Process Reengineering» (BPR), что соответствует перестройке и реорганизации бизнес-процессов.

В основу предложенной концепции был положен принцип ориентации внутренних процессов организации на поведение потребителя. Скорость и эффективность адаптации деятельности фирмы к изменениям на рынке сбыта стали главным приоритетом при планировании и создании ОСУ.

Концепция «Lean Management» «рационального управления», близка в части используемых подходов к горизонтальной организации. Как и последняя, она появилась в практике менеджмента до того, как была систематизирована в качестве теоретической концепции.

Впервые рациональная организация была применена в автомобильной промышленности послевоенной Японии, а именно, в компании «Тойота». Модернизация 50-х годов с использованием европейских и американских технологий проходила при параллельном заимствовании принципов ведения хозяйства и управления организацией, сформированных к тому времени западными теоретиками менеджмента Nelson R. National Innovation System. New York. Oxford, 2013. Изучая опыт Тейлора и Форда, инженеры компании «Тойота» (Тойода и Оно) пришли в 50-е годы к выводу о том, что созданные для управления масштабным производством теории несостоятельны в условиях компании с небольшим оборотом.

Менеджеры «Тойоты» столкнулись с этим, не выявленным на тот момент явлением на практике, когда традиционная бюрократическая и иерархичная система управления, эффективная на европейских и американском рынках, дала, скорее, отрицательные результаты при использовании ее в Японии. Причина неоднозначных результатов применения тейлоризма в Японии лежала в существенных отличиях среды деятельности компаний. Тейлоризм не предполагал возможности адаптации основополагающих принципов построения и функционирования ОСУ к новым условиям рынка. Послевоенная Япония, располагавшая исчезающе слабым платежеспособным спросом, по сравнению с США, не могла развивать промышленность, управляя ей теми же методами, что использовались на богатом американском рынке. Встал вопрос о том, как изменить баланс между внутренними затратами организации и полезностью, которую несет ее продукция конечному потребителю, в сторону второй.

В течение последующих тридцати лет компания «Тойота» непрерывно работала над единой концепцией производства и управления, которая в начале 90-х годов, после исследования, проведенного экономистами Массачусетского Технологического Института Дж. Вомаком и Д. Джонсом, была оформлена в теорию «Lean Production» («Рациональное производство»). Японские менеджеры создали более полную и общую модель коммерческой организации, чья деятельность характеризуется стремлением к непрерывному улучшению показателей работы, ориентацией на потребителя, организацией материальных потоков по принципу «точно-в-срок» («just-in-time») и тотальным, жестким контролем качества.

Основные черты предложенной концепции Вомак и Джонсон сформулировали следующим образом Бакланов А. О., Диденко Н. И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007.:

• — В центре деятельности организации должно быть создание в процессе производства ценностей для конечного потребителя;
• — Для каждого продукта должна быть определена цепочка создания ценности;
• — Процессы создания ценности должны быть «бесшовными»;
• — Внутренние процессы организации должны быть логически подчинены требованиям потребителя;
• — При претворении в жизнь вышеперечисленного необходимо непрерывно стремиться к улучшению.

По Вомаку и Джонсону, работа рядового сотрудника организации должна состоять из двух частей. Во-первых, это — разбитое на этапы решение оперативных задач, связанных с некоторым определенным продуктом (набором продуктов) или с некоторым процессом создания ценности (в случае, если данный процесс не имеет конкретного продукта в качестве результата). Во-вторых, это — решение функциональных задач, выражающееся в постоянном накоплении знаний в соответствующей области; функциональных подразделений в традиционном понимании в организации не существует.

Функциональное подразделение в такой структуре — это пункт сбора информации, а приписанные к нему специалисты, работающие в составе различных групп, являются поставщиками и потребителями этой информации. Подразделение занимается сбором, обработкой и распространением полученных данных по командам, работающим в рамках различных процессов. Кроме того, функциональное подразделение устанавливает стандарты деятельности и рекомендации для специалистов своей области в организации. В действительности функциональное обеспечение процессов производства происходит локально, в рамках рабочих групп.

Концепции горизонтальной организации и рационального менеджмента пришли в науку об управлении соответственно из американской и японской практики менеджмента. Их появление было обусловлено необходимостью повышения выживаемости компаний в агрессивной и подверженной постоянным изменениям среде.

Так, фирмы в бывших социалистических странах, которые были основаны в начале 90-х годов и сохранились к настоящему времени, должны были стать полноценными компаниями, приносящими доход своим владельцам. Обобщение их практического опыта позволило создать новую форму организации, точнее, развить высказанную не сколько ранее идею в полноценную концепцию. Многими из них была использована (часто — неосознанно) концепция, названная Х. Альбахом «аморфной организацией». Он заимствовал название и некоторые идеи у Х. Флика, предположившего термин «организация-амеба» в 1990 Бакланов А. О., Диденко Н. И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007.

Изначально теория базировалась на обобщении опыта отдельных американских компаний, но в 1995 году Альбах опубликовал результаты исследования процессов трансформации фирм Восточной Европы, дополнив и усовершенствовав концепцию. Согласно его теории, ключевыми характеристиками аморфной организации являются:

• — Обучение на уровне организации;
• — Ориентация на know-how;
• — «Плоская» и «стройная» иерархия;
• — Ориентация на использование шансов, при опоре на проектные методы работы.

Концепция аморфной организации более, чем многие другие, подходит для ведения экономической деятельности в условиях глобальной конкуренции на рынках сбыта. Ключевым ресурсом в условиях глобализации становится информация. Затраты на ее получение и освоение играют возрастающую роль в формировании издержек компаний. Аморфная организация приспособлена к получению информации непосредственно из системы своих взаимоотношений с поставщиками и потребителями, что позволяет выжить в условиях отставания от конкурентов по располагаемому объему знаний и острой нехватки ресурсов для догоняющего развития.

Рассмотрим основные виды организационных структур, помня при этом, что на практике в чистом виде они встречаются весьма редко, а число их различных модификаций — множество.

Линейной организационной структурой называется такой характер взаимосвязей между структурными подразделениями организации, когда каждая структурная единица находится на вполне конкретной вертикали управления, проходящей сверху вниз — от самого верхнего уровня управления до низшего звена иерархии. Особенность линейных структур — строгая подчиненность и ответственность нижестоящих звеньев перед вышестоящими.

Функциональной организационной структурой называется структура, связанная с делением организации на отдельные элементы, выполняющие свои четко определенные, конкретные функции. Она является результатом функциональной департаментализации. При этом персонал подразделений группируется по выполняемым задачам (производство, финансы, маркетинг и т. п.

Функциональные организационные структуры в чистом виде практически не встречаются. Однако в органическом сочетании с линейными структурами они являются наиболее широко распространенными. Результат такой интеграции — линейно-функциональные организационные структуры, обеспечивающие сочетание выполнения узкоспециализированных функций (функциональное руководство) и строгую вертикальную подчиненность и отчетность (линейное руководство).

Дивизиональное структурирование организации предполагает наличие в ее составе нескольких имеющих сходное строение подразделений (дивизионов), ориентированных на разные рынки. При этом под разными (диверсифицированными) рынками понимаются рынки, отличающиеся друг от друга либо видом реализуемой на них продукции (продуктовая диверсификация), либо расположением в разных регионах (территориальная диверсификация).

Для выполнения работ над конкретными проектами в организациях могут создаваться специальные проектные структуры — временные подразделения, включающие в свой состав специалистов требуемого для реализации проекта профиля.

При этом возможны следующие варианты организации проектных структур: создание специальной целевой группы, команды, формируемой из числа специалистов других функциональных отделов; назначение одного из функциональных отделов в качестве исполнителя данного проекта без его освобождения от своих повседневных обязанностей (так называемого головного отдела); назначение одного из функциональных отделов в качестве исполнителя данного проекта с его освобождением от других обязанностей.

Сетевые организационные структуры предполагают, что взаимоотношения между структурными подразделениями строятся на рыночных принципах, т. е. основываются на контрактации, рыночных ценах на продукцию, конкуренции, существенной децентрализации. Основная идея появления названных структур состоит в том, что привнесение в деятельность организаций рыночных отношений взамен административных автоматически обеспечит улучшение размещения и использования ограниченных ресурсов, как это происходит на конкурентных рынках. Реализация рыночных принципов в деятельности организаций возможна в виде внутренней, стабильной и динамичной сети.