Формирование стратегических решений

Стратегические решения представляют собой определение новых целей, задач, направлений, структуры, объема, генеральных сроков и глобального метода выполнения работы, основной расстановки сил, ответственности и взаимоотношения коллективов и участников. Другими словами, стратегические решения — это решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности. Для этих решений свойственна большая ответственность и высокий уровень риска, так как от них зависит будущее состояние всего региона и/или страны в целом.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

• 1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
• 2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
• 3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
• 4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
• 5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации. стратегический адекватный программа
• 6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.
• 7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
• 8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
• 9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня [8, с. 92].

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Сложность принятия стратегических решений объясняется следующим:

• 1. Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
• 2. Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
• 3. Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
• 4. Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
• 5. Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
• 6. Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления [4, с. 113].

В процессе принятия стратегических решений все большую роль и даже главную роль играет информационное обеспечение. По сравнению с долгосрочным планированием, в системе стратегического управления объем и значимость информационной подсистемы значительно увеличивается. Правда, возрастает как стоимость информации, так и цена возможных ошибок. Ошибки часто сводят на нет все усилия, связанные с выработкой и реализацией стратегии.

При разработке элементов производственной стратегии учитываются стратегические цели и задачи организации в целом, а также взаимодействующих функциональных служб (исследований, разработок, маркетинга, финансов и др.). Стратегия формируется из ряда важнейших решений по цене, качеству, характеристикам продукции (услуг), их отличительным свойствам, срокам поставки.

Производственная стратегия требует принятия целого ряда решений относительно производственных мощностей, оборудования, вертикальной интеграции, технологии производства, схемы разработки нового поколения продукции и др. Эти решения должны приниматься с учетом потребностей клиента и быть взаимосвязанными [3, с. 121].

Обычно финансовые возможности организаций не позволяют одновременно планировать решения всех производственных задач, и общая стратегия организации определяет приоритетность каждой из них. Так, если перед компанией стоит задача добиться преимущества в цене, то это означает, что она должна выпускать продукцию или услуги с минимально возможными затратами. Задача производственной службы сводится к тому, чтобы снизить расходы материалов, затраты труда и накладные расходы, связанные с производством продукции.

Преимущества в качестве достигаются в результате удовлетворения требований заказчика (или предложения продукции более высокого качества), что в свою очередь требует от производства создания эффективной системы комплексного управления качеством.