Основные показатели и цели аудита увольнений

Цели аудита увольнений, затраты на адаптацию

Главной целью аудита увольнения персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой — инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит увольнения персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом Цель — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации.

Кадровым «ядром» является наиболее стабильная часть коллектива, т. е. наиболее квалифицированная его часть, имеющая большой стаж работы в организации.

При организации кадровой работы необходимо учитывать, что различные группы работников предприятия имеют различные потребности и интересы, находятся в неравном положении, в связи, с чем необходим дифференцированный подход к различным группам. Различие создают такие факторы как пол и возраст, выполняемые функциональные обязанности, профессия и квалификация, условия и содержательность труда, уровень и тип оборудования, стаж работы общий и на данном предприятии, размер заработной платы, семейное положение и т. д.

Сочетание этих факторов определяет характеристику коллектива в целом и его подразделений, отдельных социально-демографических групп.

Повышенного внимания требуют группы работников, имеющие сниженный социально-трудовой потенциал по любому из признаков, создающих дифференциацию: молодежь и работники старшего возраста, женщины; лица, имеющие узкоспециализированную специальную подготовку, низкую квалификацию и образование, занятые в неблагоприятных условиях труда, малосодержательной работой, вновь устроившиеся, низкооплачиваемые, необеспеченные жильем, имеющие многодетные семьи, матери-одиночки, беременные женщины, инвалиды, бывшие заключенные.

Цель аудита увольнений — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации. Уровень устойчивости коллектива складывается из:

* числа постоянных работников, образующих основу коллектива;

численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к трудовой деятельности;

неустойчивой части коллектива.

В условиях, когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы на предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворенности социально-экономическими условиями труда и его организацией к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия. Такие же коэффициенты можно вывести на основе анализа отдельных причин неудовлетворенности.

Социологами применяется также показатель потенциальной текучести кадров, характеризующий наличие установки на перемену места работы. При этом потенциальная текучесть рассматривается как начальная стадия фактической текучести.

Готовность к перемене места работы возникает на базе неудовлетворенности рабочим местом и проходит три стадии:

• *наличие неудовлетворенности,
• *ориентация на уход без поиска нового места работы,

ориентация на уход с выбором нового места работы.

Последняя стадия позволяет говорить о наличии потенциальной текучести. Важнее исследовать причины неудовлетворенности именно у работающих, а не у тех, кто уже уволился. По некоторым данным время перехода потенциальной текучести в фактическую составляет около 1,5 лет.

Оценка выполнения функций подбора кадров может проводиться по следующим показателям: время существования вакансии, отношение числа откликнувшихся к числу получивших приглашение на участие в конкурсе, отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе, число заполняемых вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий, отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Основные источники информации при аудите найма: а) штатное расписание; б) положения о структурных подразделениях; в) должностные инструкции, описание работ и должностей; г) внутренние заявки кадровой службы о потребностях в вакансиях; д) соответствующие отраслевые тарифные соглашения, внутренние положения о системе отбора кандидатов на вакансии с указанием требований к кандидатам и методам отбора; г) документы по учету кадров (типовые формы); д) трудовой контракт, коллективный договор.

Основные направления проверки:

• 1) соблюдение трудового законодательства в вопросах найма персонала:
  • -соответствуют ли применяемые документы по найму типовой документации;
  • -имело ли место за проверяемый период нарушения при установлении трудовых правоотношений между работником и работодателем и каков преимущественный характер нарушений;
  • -не противоречат ли специальные методы отбора (например, тестирование) кандидатов законодательным и иным нормативным правовым документам;
  • -соответствует ли содержание трудового договора требованиям законодательства;
  • -правильно ли ведется оформление на работу (записи в заявлениях о приеме, трудовых книжках, личных карточках работающих, приказах или распоряжениях о приеме);
  • -не нарушается ли законодательство при заключении договоров с внешними источниками набора и контроле их исполнения;
  • -соответствует ли требованиям законодательства порядок приема на работу лиц от 14 до 16 лет;
  • -не нарушается ли законодательство при найме на работу иностранной рабочей силы;
  • -имеет ли место дискриминация при приеме на работу по национальным признакам, полу, возрасту, другим причинам дискриминационного характера.

При изучении содержания трудовых договоров необходимо обратить внимание на обязанности сторон соглашения (договор не может ухудшать положение работника, вступая в противоречие с законодательными нормами и коллективным договором), а также на признаки, которые свидетельствуют о степени закреплении подчинения и зависимости наемного труда.

• 2) действенность механизма набора и отбора персонала. При этом определяют:
  • -технологию и особенности работы с источниками набора;
  • -технологию планирования потребности в персонале;
  • -систему требований к персоналу, претендующему на вакансии;
  • -технологию отбора кандидатов на вакантные должности;
  • -особенности организационного обеспечения адаптации вновь принятого персонала;
  • -эффективность найма персонала.

Рационально с самого начала ознакомиться с планированием и прогнозированием потребности в персонале. При этом аудитор должен обратить внимание на сбалансированность количественных и качественных показателей потребности, т. е. оценить степень координации показателей: программы производства и реализации, программы подготовки кадров и повышения квалификации, программы перемещения и карьеры, мероприятий покрытия потребности в персонале. На этом этапе надо собрать следующие сведения, характеризующие вновь принятых работников: показатели текучести кадров по разным причинам, статистика нарушений режима труда по видам, причинам и периодам нарушений, сведения о последствиях нарушений, показатели производительности, качества труда за определенный период. Такая последовательность работы позволит в оптимальный срок составить свод характеристик для оценки затрат на подбор, отбор персонала, а значит, в определенной мере, и оценке эффективности принимаемых в этой области решений.

Основные законодательные и нормативные правовые документы, используемые при аудите увольнений:

• 1) Конституция Российской Федерации;
• 2) Трудовой кодекс Российской Федерации;
• 3) коллективный договор, трудовые договоры;
• 4) внутренние документы:
  • а) по учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом: записка — расчет при прекращении действия трудового договора с работником, акты о приемке работ, выполненных по трудовому договору и т. д.
  • б) по учету кадров: личная карточка работающего, приказ о переводе работника на другую работу, приказ о прекращении действия трудового договора;
  • в) по организации предприятия, по реорганизации, по ликвидации;
  • г) по организационно — нормативному регулированию деятельности: должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, структура и штатная численность и т. д.

Основные направления и комплексные задачи проверки:

• 1) контроль обеспечения положений законодательства и нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, при увольнении работников по инициативе работодателя;
• 2) контроль регулирования трудовых отношений при увольнении с работы по инициативе работников или по соглашению сторон;
• 3) оценка эффективности управления развитием персонала организации (обучение, политика стимулирования, закрепления персонала и создания условий для инициативного и качественного труда).

При изучении мероприятий аудитор проверяет:

• -обоснованность выводов администрации о необходимости сокращения персонала;
• — правовой характер, формат и итоги консультаций работодателя и выборного профсоюзного органа в период времени, превышающий два месяца до официального уведомления об увольнении (предпочтительным результатом консультаций являются согласованные позиции о действиях, позволяющих избежать или максимально сократить негативные последствия предстоящей акции увольнения), последствия воздействия отдельных мероприятий и их совокупности на профессиональную и квалификационную характеристику персонала, состав профессионального ядра коллектива, организационную и функциональную структуру управления;
• -обоснованность предложений работодателя о принципах и критериях подхода к персональному сокращению;
• -целесообразность и эффективность мер, альтернативных сокращению: обучение и переобучение работников для занятия вакансий рабочих мест, сокращение рабочего времени и временные отпуска с частичной компенсацией потерь заработной платы;
• -затраты по мероприятиям: на организационное и финансовое обеспечение альтернативных сокращению вариантов и возможный эффект, который может быть достигнут в перспективе, на проведение сокращения: законодательное обусловленные льготы и компенсации, возможные судебные издержки, частичные потери имиджа и корпоративной идентичности из-за нарушения баланса отношений между субъектом экономики и обществом, между работодателем и оставшимися сотрудниками (затраты в связи с ростом дефицита недоверия к администрации и чувства неуверенности, снижением мотивации труда и его результативности);
• -степень и своевременность информирования персонала о причинах и задачах планируемых организационных изменений.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.