Организационная диагностика. 
Организационная диагностика

При проведении организационной диагностики мною были выбраны следующие методы: организационная самодиагностика, диагностическое наблюдение и определение служебных функций.

Переговорив с заместителем директора ресторана и объяснив цель моей курсовой работы, он не сразу согласился мне помочь, но убедить его в том, что это будет благоприятно влиять и на их организацию, так как возможно выявятся проблемы, которые раньше были не заметны, мне помогла моя старшая сестра, которая работала там администратором.

В начале следующего рабочего дня, он объявил сотрудникам ресторана, что я буду собирать информацию и проведу с ними тест, который поможет мне выявить проблемы в этой организации.

Для начала я выбрала метод «Метафора». Проводить тест мне помогала сестра. Перед началом рабочего дня, она собрала сотрудников ресторана всех подразделений в зале. Им были розданы фломастеры и бумажные листы формата А4. Обстановка в ресторане была спокойная, никто не торопился и не было суеты. Я попросила нарисовать образ фирмы на листах, так как её видели сотрудники. Все принялись рисовать. Через 15 минут комната была уже пуста, а листы с рисунками были у меня.

Все рисунки были разнообразны, были и цветные, и черно-белые. Цветных было в меньшинстве, черно-белый цвет преобладал в большей степени и у большинства из этих рисунков были схожие черты, такие как, одинокий дом в лесу, единственная черная точка, единственные белый образ, посреди черных (Приложение 1,2). По этим рисункам было ясно, что это коллектив не сплочен, это не команда, а отдельные личности, у каждой из которых была своя отдельная жизнь, которой они вряд ли делились со своими коллегами.

Через пару дней я вновь посетила трактир «Сани», чтобы применить этот метод уже на другой смене сотрудников. Мы также с сестрой собрали их в зале, я объяснила цель моего визита и проведение этого теста, раздала им фломастеры и бумагу и попросила нарисовать образ организации. Эти рисунки были столь же не лучезарны и не позитивны, как я ожидала. Они наполняли чувством одиночества.

Участниками заключительного этапа по сбору информации методом «Метафора» оказались бригада поваров и их помощников. Они не отказали в помощи и с интересом принялись рисовать образ организации. У них я собрала 5 рисунков. Эти рисунки отличала от тех, что я собирала ранее, позитивная черта, которая прослеживалась в этом коллективе. На них преобладали разноцветные краски, были изображены веселые рисунки и чувствовался позитив (Приложение 3).

В итоге в самодиагностике участвовало 19 человек, разных уровней, от официантов до зам.директора. Так что можно сказать, что полученные данные являются достоверными и применимы ко всей компании в целом.

Далее я провела метод «Диагностическое наблюдение».

В первую очередь, я понаблюдала за официантами. Я, как и полагают условия «Диагностического наблюдения», была на всех участках работы сотрудника, на которых он бывает за день и следила за его поведением, но так чтобы не привлекать к себе излишнего внимания. Первое время официанты остерегались меня, думали, что начальство подослало — контролировать. Но потом благополучно забыли про мое присутствие, и тут я услышала жалобы в адрес начальства. В основном их жалобы касались условий труда и размера заработной платы. Про заработную плату я никаких обоснованных обвинений не услышала и сочла эти жалобы «стандартными» для большинства населения страны. Так же они были возмущены и отношениями друг с другом, они ни как не могли найти общий язык. По их разговорам, я поняла, что они были не довольны и не стыковкой смен, что вытекало в конфликты между администратором и официантами.

Под конец уже не рабочего дня я выяснила, что в работе официантов на них негативно влияет:

конфликты друг с другом;

заработная плата;

не стыковка смен.

Еще что могу отметить, так это то, что с каким настроением человек пришел на работу, с таким он и начал свой рабочий день. Грубо говоря: выспался — добрый, не выспался — озлобленный. Ничего критичного я в этом не видела, если бы человек напрямую не общался с клиентами, но работники зала это те самые люди, которые общаются с клиентами лицом к лицу. Их недовольство выплескивалось на клиентов. Они могли им нагрубить, недовольно принять заказ, их выражение лица не излучало добра и позитива. Эти моменты неблагоприятно сказывались на работе всего ресторана. Также я заметила, что сотрудники ресторана разделены на неформальные группы, а некоторые сотрудники и вовсе были белыми воронами. Как потом мне стало известно, есть всего лишь несколько сотрудников, которые работают в компании более года. Так что увольнения здесь не были редкостью.

Следующий день я провела с работниками кухни. На кухне мне выдали сменную спецодежду: поварскую куртку, брюки, головной убор и сменную обувь. Я также старалась не нарушать их работу своими вопросами и предложениями, а просто наблюдала за их работой со стороны. Этот коллектив был более общительный и веселый. У них была своя атмосфера работы. Было такое чувство, что это отдельная организация, они легко общались на разные темы. Этот коллектив был более сплочен, чем официанты в зале.

Понаблюдав за сотрудниками ресторана разных должностей, я выявила такие проблемы:

нежелание общаться с клиентами;

не сплоченность коллектива;

отсутствие знаний общения с клиентами.

И вот пришло время понаблюдать за руководством. Ходить «хвостом» за директором у меня не вышло, а вот побывать на утренней планерке получилось. Все началось с замечаний по прошлой смене. Сотрудники усердно пытались спихнуть вину на другого (в ходе чего возникали конфликты), а то вообще и на самих клиентов. Директор внимательно выслушивал и давал советы как поступать в том или ином случае. А вообще мало кто из подчиненных высказывал своё недовольство или несогласие, хотя я знала, что их у них накопилось достаточно. Еще управляющий часто упоминал словосочетание «выполнить план», но ни слова не сказал о премиях. Также рассказывал о новых блюдах, которыми нужно привлекать внимание посетителей ресторана или сказать им о них, чтобы они просто знали.

Прибегну еще к одному методу самодиагностики — анализ управленческих ошибок, он позволяет узнать стиль руководства. Анализируя управленческие ошибки, мы выявим основные цели и интересы организации, противоречия, присущие данной организации, социальные отношения между сотрудниками. С помощью списка управленческих ошибок, сотрудник анализирует состояние и качество руководства.

Таблица 1Управленческие ошибки.

Перечень выбранных вариантов в Приложении 3.

Далее, прибегнем к методу Определения служебных функций. Возьмем в обзор администратора и официантов.

Основные функции администратора:

встреча и прием посетителей;

организация и контроль работы официантов, поваров, посудомойщиц;

разрешение спорных вопросов с посетителями по качеству обслуживания;

составление и оформление отчетов, актов на брак, недостачу;

контролировать соблюдение работниками правил и норм охраны труда, санитарных требований и правил личной гигиены.

Основные функции официантов:

обслуживать клиентов;

поддерживать чистоту в зале;

распределять заказ по месту его выполнения между барменом и поваром.

Таблица 2Администратор ресторана ответила на вопросы о работе официантов.

Завершаем главу, в которой была проведена организационная диагностика для выявления существующих в организации проблем. В следующей главе на основе полученных данных проведем структуризацию проблемного поля.