Разработка плана мероприятий для открытия презентационного салона оргтехники на предприятии ООО «КМ-сервис»

• Введение
• 1. Особенности управления коммерческим предприятием при развитии бизнеса
• 1.1 Понятие стратегии и стратегического управления
• 1.2 Базовые стратегии развития бизнеса. Стратегия диверсификации
• 1.3 Применение технологии Рroject Management при стратегическом управлении
• 2. Комплексный анализ деятельности ООО «Компании КМ-Сервис»
• 2.1 Общая характеристика компании
• 2.2 Маркетинговый анализ деятельности
• 2.3Анализ финансово-хозяйственной деятельности
• 2.4 Стратегический анализ конкурентоспособности компании
• 3. Управление проектом развития бизнеса (на примере открытия презентационного салона оргтехники ООО «Компания «КМ-сервис»)
• 3.1 Управление замыслом
• 3.2 Управление временем
• 3.3 Управление ресурсами и стоимостью проекта
• 3.4 Управление рисками
• 3.5 Экономическое обоснование проекта
• 4. Правовое обеспечение хозяйственной деятельности
• 4.1 Правовое регулирование розничной торговли на территории РФ
• 4.2 Правовые основы деятельности ООО «Компания КМ-Сервис»
• Заключение
• Список использованной литературы

В отечественной практике понятие управления проектом до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под «проектом» обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений. А сам процесс разработки назывался проектированием.

Управление проектами, как управление изменениями, является на сегодняшний день интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение на практике.

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Любая деятельность требует ресурсов, выполняется людьми и соответственно требует планирования и контроля. Все вышесказанное актуально и при планировании театральных постановок.

Любая организация, чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. Но, к сожалению, только около 20% стратегических инициатив руководства, которые призваны обеспечивать достижения этих целей, реализуются.

Переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах «пробуксовывает» из-за отсутствия регулярного механизма, того самого бизнес-процесса, который бы устанавливал нужные приоритеты. Эта проблема может быть успешно решена в рамках управления портфелем проектов — набором проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей. Здесь при формировании портфеля удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход. А затем успешно реализовать включенную в портфель совокупность проектов, опять же используя оба подхода.

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Актуальность темы

исследования обусловлена бурным развитием инвестиционной деятельности в России и необходимостью исследования возникающих при этом управленческих проблем.

Целью данного проекта является разработка плана мероприятий открытия презентационного салона оргтехники на предприятии ООО «КМ-Сервис» .

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть теоретические особенности стратегии развития бизнеса;

· провести анализ деятельности ООО «Компании КМ-Сервис» ;

· разработать проект открытия презентационного салона оргтехники;

· исследовать правовое обеспечение хозяйственной деятельности предприятия.

Объект исследования — деятельность общества с ограниченной ответственностью «Компании КМ-Сервис» на рынке оргтехники.

стратегия бизнес управление проект Предметом исследования является возможности развития бизнеса путем открытия презентационного салона оргтехники.

Информационной базой при подготовке работы явились законодательные и нормативные документы Российской Федерации, монографии российских и зарубежных авторов, материалы периодической печати и труды ученых, теоретиков и их практики в области управления проектами, таких как: В. Д. Шапиро, И. И. Мазур, Л. М. Васильева, В. Л. Попов, С. В. Валдайцев, С. В. Понова и др.

Практическая значимость данной работы заключается в разработке основных этапов проекта открытия презентационного салона оргтехники.

1. Особенности управления коммерческим предприятием при развитии бизнеса

1.1 Понятие стратегии и стратегического управления

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. [49 С.113]

Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии, ее реализация, оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т. д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля.

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов. Решения по поводу организационной структуры. Проведение необходимых изменений на фирме.

Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

1.2 Базовые стратегии развития бизнеса. Стратегия диверсификации

Стратегическая управленческая философия основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Деловая организация рассматривается при этом прежде всего как «открытая» система; главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а вне ее, то есть успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к своему внешнему окружению — экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т. п. Внутри управляющей подсистемы имеются два режима управления: стратегическое управление и оперативное управление. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний — существующее состояние или новое состояние.

Одной из групп эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсификации. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

· стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

· стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

Рассмотрим подробнее стратегию горизонтальной диверсификации.

Диверсификация производства, то есть освоение выпуска новых изделий, является отражением тенденции к увеличению объемов и расширению номенклатуры производства компаний, которые в результате уже по существу не могут быть причислены к какой-либо отрасли промышленности, поскольку они выпускают товары разных отраслей. Естественно, что процесс диверсификации охватывает не только изменения в сфере непосредственно производства, но и меры по приобретению каких-либо компаний, функционирующих в других отраслях.

Механизмы вступления в новый бизнес варьируются от собственного роста компании до приобретения других фирм, создания совместных предприятий, размещения венчурного капитала и т. д. Таким образом, это не только производственно-сбытовая, но и финансовая политика, направленная на расширение номенклатуры как продаваемых товаров, так и сфер деятельности фирмы вообще. Фактором, стимулирующим многие фирмы к диверсификации своей экономической активности, является в целом неустойчивость экономического развития ведущих стран в мировой экономике.

· Стратегия диверсификации используется компаниями для достижения следующих специфических целей:

· внедрение в отрасли и рынки с высокими перспективами долгосрочного роста и рентабельности;

· оптимизация соотношения внешних и внутренних доходов;

· сбалансирование высокорисковых капиталоемких производственных операций и менее рисковых операций в сфере услуг;

· установление баланса между высокорисковым наукоемким производством электронных технологий и менее рисковым промышленным производством;

· достижение оптимального коэффициента соотношения между промышленными товарами и услугами и товарами и потребительскими услугами;

· сбалансирование в предлагаемом ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.

Основная цель инновационного менеджмента — эффективность и прибыльность деловых операций — достигается фирмой, следующей данной стратегии, за счет максимального снижения рисков, вызванных рыночными изменениями. Использование стратегии диверсификации, как правило, означает широкое использование принципа децентрализации с делегированием полномочий по принятию оперативных решений руководителями производственно-хозяйственных подразделений по продукту. Помимо снижения отраслевых циклических рисков, стратегия диверсификации призвана также снижать общие издержки всего производственно-сбытового цикла за счет использования единой системы поставщиков, единого технологического цикла при выпуске родовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов и т. д.

Одной из задач, во многом определяющих успешность реализации стратегии диверсификации, является установление жесткого централизованного финансового контроля над деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу. При принятии решения о методах диверсификации руководство компании должно сформулировать две стратегически важные позиции — на какие новые рынки выходит фирма и каким образом будет обеспечена ее конкурентоспособность. Изучение практики инновационной деятельности современных компаний позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности:

· расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития;

· расширение собственной производственной базы за счет приобретения лицензий на новые технологии и продукты;

· создание совместных предприятий;

· приобретение новых фирм (в том числе и венчурных);

· венчурные капиталовложения (участие в венчурных фондах, частичное финансирование венчурных фирм, участие в научно-исследовательских альянсах).

Ни один из механизмов диверсификации не является идеальным и связан с рядом проблем. Для оптимизации процесса выбора необходимо разработать стратегию применения данных методов диверсификации в зависимости от определяющих факторов. В роли таких факторов выступают степень знания (или знакомства) компанией целевых рынков и планируемых к использованию технологий производства нового продукта. Таким образом, существует тесная зависимость между стратегией диверсификации и степенью знания рынка/технологии, которая может быть представлена матрицей. В данной матрице степень знания рынка/ технологии имеет три позиции: низкая, средняя и высокая (рисунок 1).

Рисунок 1 — Матрица оптимизации стратегий диверсификации

Знание рынка. Низкая степень знания рынка означает, что компания никогда не выходила на данный целевой рынок и не имела возможности его изучения. Высокая степень знания рынка означает, что компания осуществляет присутствие на данном рынке и проводит его систематические исследования. Средняя степень знания рынка — это промежуточная ситуация, когда компания имеет определенную маркетинговую информацию и может оценить свои возможности по выходу на данный рынок.

Знакомство с технологией. Низкая степень знакомства с технологией, воплощенной в новый продукт, означает отсутствие у фирмы научно-технических знаний в данной области и опыта промышленного применения данной технологии. Высокая степень знакомства с технологией свидетельствует о том, что компания сама является разработчиком данной технологии или уже использует ее в отдельных областях производства. Промежуточное состояние означает, что имеющиеся у компании технологии являются смежными (родственными) и возможно использование эффекта синергии.

В секторах 9, 6 и 8 наиболее привлекательным способом диверсификации является расширение собственной производственной базы за счет внедрения результатов НИОКР и покупки лицензий, а также приобретение новых фирм. Выбор данных стратегий определяется высокой степенью компетенции фирмы в новых областях деятельности и, соответственно, связан с незначительными структурными изменениями бизнес-портфеля компании.

При выходе в наименее знакомые секторы 1, 2 и 4 компания может столкнуться со сложностями в прогнозировании будущих результатов и непредвиденными внешними факторами. Оптимальной стратегией в данном случае является поэтапное наращивание компетенции за счет венчурных капиталовложений. Как правило, на первом этапе фирма может вкладывать незначительные средства в венчурные проекты либо малых фирм, либо промышленно-университетских научно-исследовательских центров. Это дает возможность проведения мониторинга новых технологий, сканирования рыночных факторов, то есть перехода из низкой степени знания ситуации в среднюю. На следующем этапе, при условии рентабельности первоначальных венчурных вложений, может идти речь о приобретении венчурных компаний с высокой степенью знания новых рынков и технологий.

В секторах 3 и 7 оптимальной стратегией является создание совместных предприятий. Однако в двух предельных позициях совместные предприятия будут иметь различный характер. В случае выхода компании со своей технологией, воплощенной в новом продукте, на совершенно незнакомые рынки (3) создается совместное предприятие с фирмой, функционирующей на данном рынке. Часто в роли партнера выступает сбытовая фирма (мелкий или крупный оптовик), предоставляющая свои рыночные каналы для сбыта новой продукции. Второй предельный сектор (7) показывает ситуацию, когда компания диверсифицирует свою деятельность за счет использования совершенно новой для нее технологии на знакомом рынке. В данной ситуации компания стремится либо создать совместное предприятие с партнером, имеющим ноу-хау в области новой технологии, либо приобрести лицензию на ее внедрение.

В секторе 5 оптимальным механизмом вступления в новый бизнес может стать создание внутрифирменных венчурных подразделений, в случае если фирма рассматривает новое направление деятельности как стратегически важное. Определенная степень знания рынка и технологии позволяет также достаточно эффективно инвестировать в приобретение новой фирмы, что обеспечивает наиболее быстрый доступ к новой сфере бизнеса.

Представленная матрица оптимизации стратегий диверсификации позволяет определить наиболее привлекательную с точки зрения рентабельности и снижения риска стратегию расширения бизнеса. Одной из важнейших рекомендаций по использованию данной матрицы является следующее: в ситуации, когда компания принимает решение о выходе в новые сферы бизнеса, связанные с незнакомыми рынками и/или технологиями, первые ее шаги должны заключаться в инвестировании в повышение собственной компетенции. Это может происходить либо за счет венчурных капиталовложений, либо за счет создания совместных предприятий. По мере роста компетенции фирмы в новых областях руководству следует инвестировать во внутреннее развитие компании за счет создания собственных венчурных подразделений, приобретения новых фирм и лицензий.

Преимущество диверсификации в том, что покупатель рассматривает ситуацию, как получение исключительных рыночных возможностей. Как правило, такая ситуация характерна для быстро растущего рынка, когда появляются исключительные возможности для действий, поскольку в это время снижается накал конкурентной борьбы. Активно действующий участник рынка получает реальную возможность доминировать на таком рынке и получать более высокую прибыль. Недостатки. Успешного поглощения можно ожидать, когда имеется соответствие между рыночными возможностями, создаваемыми такой сделкой, и ресурсами и ТОП — характеристиками компании.

Диверсификация как средство, компенсирующее низкий потенциал роста. Компании, действующие на зрелых рынках, часто не могут расти, не прибегая к диверсификации, т. е. не занимаясь многими видами бизнеса. Недостатки. Раннее осознание ограниченных возможностей конкретного бизнеса свидетельствует о проницательности менеджеров, но это отнюдь не означает, что иные виды бизнеса будут иметь более широкие возможности. Для успешных действий в сложившихся видах бизнеса менеджеру требуется несколько другой склад ума и совершенно иной подход к рынку, нежели при работе в быстро растущих видах бизнеса.

Проведение диверсификации с целью создать более стабильный поток поступлений. Компании с более стабильными поступлениями имеют более низкие расходы на капитал и при прочих равных генерируют более высокую норму прибыли (естественно, с коррекцией на величину риска). Но, несмотря на теоретическую корректность этого аргумента, подобные действия, как правило, непродуктивны. Недостатки. Диверсификация, предпринятая по этой причине, обычно приносит очень скромный прирост, а сопровождающий этот процесс риск может быть весьма значительным. Видов бизнеса, где потоки поступлений связаны друг с другом обратной связью, как правило, немного, поскольку они требуют совершенно разных ТОП — характеристик и приемов управления ими. К тому же вероятность серьезных управленческих ошибок весьма высока.

Диверсификация как средство для индивидуальных инвесторов из числа акционеров уйти от двойного налогообложения за счет реинвестирования прибыли корпорации в новые виды бизнеса. Учитывая возможность двойного налогообложения — корпоративной прибыли и дохода инвестора, теоретически можно провести диверсификацию, обеспечивающую индивидуальным акционерам дополнительные выгоды. Однако конечный результат ее далеко не всегда высок.

Недостатки. Во многих случаях затраты на вход в новый бизнес существенно превышают выгоды от сэкономленных налогов.

Диверсификация как средство получения выгоды от синергии, возникающей между видами бизнеса или между отдельным бизнесом и корпоративной родительской структурой. Синергия — это дополнительные преимущества, получаемые из-за того, что бизнес — единицы действуют в рамках одной и той же корпорации. Она может повысить поступления и/или сократить издержки за счет наличия общих ресурсов или переноса ТОП — характеристик из одной бизнес — единицы в другую. Диверсификация, способствующая синергии, действительно может создать экономическую ценность.

Выгоды синергического характера в результате диверсификации чаще декларируются, чем демонстрируются на практике. Иногда предположение о синергии не соответствует действительности, если ее обоснование строится на ложных предпосылках. Систематическому переоцениванию синергии способствуют на практике три фактора. Во-первых, синергию обычно рассматривают только как чистую (итоговую) положительную синергию. На практике же нередко при генерации позитивной синергии одновременно создается и отрицательная. При поглощениях к этому виду синергии можно отнести следующие составляющие:

· надбавку за получение контроля над компанией (величина, на которую цена покупателя превышает рыночную стоимость компании);

· денежные средства, обеспечивающие сделку (гонорары инвестиционным банкирам, юристам и бухгалтерам);

· начисление части корпоративных расходов на поглощаемую структуру;

· отрицательную синергию при взаимодействии с другими частями бизнеса;

· расходы на ошибки, связанные с освоением управления новым видом бизнеса или контролем над ним.

Многие сторонники диверсификации значительно переоценивают степень управленческой синергии. Мнение, что менеджмент во всех отраслях, по сути, одинаков и может легко переноситься с одного рынка на другой, от одной отрасли к другой без учета отраслевых знаний или существенного учета сущности бизнеса, давно считается ошибочным. Хотя управленческие навыки, умения и практический опыт действительно можно использовать в разных видах бизнеса и в разных условиях, лишь немногие из них эффективны в любых ситуациях. Отраслевой контекст и сущность бизнеса оказывают огромное влияние на характер управления компанией. Управленческая синергия, хотя и существует, но она, как правило, незначительна и довольно скромно влияет на показатели деятельности.

Итоговая положительная синергия может стать обоснованной мотивацией для диверсификации. Однако необходимо подойти к этому процессу очень внимательно и заранее определить: степень положительной синергии; неизбежные отрицательные моменты.

В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами. Во-первых, у малого бизнеса гораздо меньше «пространства» для совершения ошибок при выборе стратегии: видов продукции или решений, выбранных ими для предложения потребителям; методов конкуренции; целей, которые они стремятся достичь. Во-вторых, они более уязвимы, чем крупные предприятия в отношении действий конкурентов, потребителей и поставщиков. В-третьих, небольшие виды бизнеса часто особенно уязвимы из-за своей зависимости от одного продукта, от одной точки розничной продажи, от небольшого количества потребителей или потребителей, располагающихся только в одном географическом регионе.

По степени диверсификации своей продукции предприятия малого бизнеса могут быть разделены на две группы. Те, кто занят производством и сбытом двух-трех «коронных» видов продукции (товаров и услуг высокого уровня соответствия потребностям целевой группы покупателей), исповедуют тем самым стратегию «хитрых лис». Другая категория мелких фирм — так называемые «серые мыши» — немедленно и без колебаний берутся за любые сделки, но не способны по своим ресурсным возможностям обеспечить потребное качество. Осознание краткосрочности своей рыночной жизни вынуждает их ориентироваться в целевом отношении на быстрейшее изъятие прибыли в максимально возможных размерах.

Если та или иная фирма всерьез претендует на существенное повышение своей рыночной доли вплоть до завоевания лидерства, оно может применить стратегию интенсивного маркетинга. Это стратегия высоких цен и значительных затрат на формирование спроса и стимулирование сбыта с целью создания предпочтительного отношения потенциальных клиентов к товару данной фирмы в условиях, когда на рынке идет острая конкурентная борьба. [30 С.151]

1.3 Применение технологии Рroject Management при стратегическом управлении

Сегодня отечественная экономика переживает последствия мирового финансового кризиса. Многие организации вынуждены серьезно пересматривать свои бизнес-планы, сокращать, и даже сворачивать инвестиционные программы.

В условиях глобального кризиса на бизнес компании одновременно действует множество факторов, выводящих компанию из состояния устойчивости:

· отказы потребителей от согласованных объемов закупок, что ведет к срывам планов продаж;

· задерживание банками движения денежных средств;

· не выполнение поставщиками своих обязательств;

· смятение и беспокойство сотрудников;

· не всегда предсказуемая политика государства.

Любой кризис несет в себе не только угрозы, но и новые возможности. Кризис не является добром или злом в абсолюте — все зависит от того, как себя поведет компания в этой ситуации. Для одних компаний кризис окажется золотым дном, расчистив рынок от конкурентов или сформировав новые потребности потребителей. И наоборот, другие компании, еще вчера бывшие лидерами рынка, потеряют свои позиции.

После завершения кризиса наверху окажутся те компании, которые действовали более эффективно, смогли уловить новые тенденции и быстро приспособились к ним.

Угроза глобального кризиса рекомендует выводить деньги в надежные инструменты, чтобы переждать трудные времена. В период мирового финансового кризиса для вложения денег нет надежных инструментов. Хранение наличных на счету крупного банка не выглядит надежным решением. Вложить в надежные акции деньги невозможно. Рынок недвижимости непредсказуем. Пустить на потребление можно только ограниченную сумму.

Компании, обладающие свободными денежными средствами, при наличии высоких рисков инструментов сохранения денег, имеют возможность укрепить свои позиции за счет вложения денежных средств в свой бизнес, в его развитие и в захват рыночных долей конкурентов. Данная стратегия является долгосрочной, чтобы инвестиции вернулись при выходе из кризиса.

Возможности для выживания и развития предприятия определяются его стратегической гибкостью, или, другими словами, адаптивностью — способностью быстро трансформировать бизнес под новые условия, принять правильные решения по выбору новых целей и оптимально использовать имеющиеся ресурсы для их достижения. Данная способность обеспечивается процессами стратегического планирования и процессами управления проектом.

В сложившихся условиях целесообразно использовать метод Project Management (далее метод РМ), который ориентирован на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Проект представляет собой мероприятие, для которого людские, материальные и финансовые ресурсы организуются каждый раз новым способом для выполнения работ проекта. При этом время и затраты на выполнение проекта строго ограничены, а сам он имеет стандартный жизненный цикл.

Ассоциация управления проектами СОВНЕТ определяет проект следующим образом: проект (Project) — целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги. [46 С.44]

Управление является чрезвычайно сложным видом деятельности в любой области. Управление проектом — не исключение. Управление проектом представляет собой планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивацию всех его участников с целью полного достижения целей проекта в заданный промежуток времени и в рамках заданных характеристик.

Управление проектом в более широком понимании — это профессиональная, творческая деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Ассоциация управления проектами СОВНЕТ определяет управление проектом (Project Management) как использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта. [46 С.92]

Управление проектом включает: полный набор задач, организацию, методы руководства и руководящие меры по обеспечению выполнения проекта; создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта для успешного достижения целей проекта в рамках установленных ограничений и требований. Метод РМ можно рассматривать как совокупность некоторых действий (функций). Ассоциация управления проектами СОВНЕТ выделяет следующие функциональные области.

1. Управление предметной областью проекта (Project Scope Management) — раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения того, что в проект включены все требуемые работы и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта. Данный раздел включает: инициацию работ, планирование предметной области, определение предметной области, подтверждение предметной области и контроль изменений предметной области.

2. Управление проектом по временным параметрам (Project Time Management) — раздел управления проектами, включающий в себя процессы управления проектом, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта, в т. ч.: определения работ, определения последовательности работ, оценки продолжительности работ, разработки календарного плана и контроля календарного плана.

3. Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) — раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости.

4. Управление качеством в проекте (Project Quality Management) — раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые для обеспечения гарантий того, что проект удовлетворит потребностям, ради которых он и был предпринят. Это такие процессы как: планирование качества, обеспечение качества и контроль качества.

5. Управление риском в проекте (Project Risk Management) — раздел управления проектами, включающий в себя процессы, связанные с определением, анализом и разработкой соответствующих мер реагирования на риски в проекте. Включает прогнозирование и определение рисков, количественную оценку рисков, разработку методов реагирования на риски и контроль реагирования на риски на протяжении жизненного цикла проекта.

6. Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) — раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для наиболее эффективного использования вовлеченного в проект персонала и других человеческих ресурсов проекта.

7. Управление коммуникациями в проекте (Project Communications Management) — раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для организации сбора и распределения достоверной информации, связанной с осуществлением проекта. Состоит из планирования коммуникаций, распределения информации, предоставления отчетности об исполнении проекта и административного завершения.

8. Управление поставками и контрактами в проекте (Project Contracts Management) — раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для обеспечения поставки продуктов и услуг извне. Включает в себя планирование поставок и услуг, планирование предложений, запрос предложения, выбор источников, администрирование контракта, закрытие контракта.

9. Управление изменениями в проекте (Project Change Management) — раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемыми на протяжении его жизненного цикла. Состоит из прогнозирования, планирования, осуществления, контроля и регулирования изменений.

10. Управление безопасностью в проекте (Project Safety Management) — решение основных вопросов, связанных с безопасностью, здоровьем и окружающей средой

11. Управление конфликтами в проекте (Project Conflict Management) — процесс, в котором с помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом.

В зависимости от сложности и особенностей проекта кроме названных функциональных областей могут использоваться и другие области. Таким образом, сущность метода РМ применительно к сложившимся условиям мирового финансового кризиса состоит в использовании знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта в долгосрочной перспективе за счет вложения денежных средств в развитие своего бизнеса. В связи с изученным материалом можно сделать вывод, что при более глубоком проникновении на рынок, при открытии презентационного салона оргтехники, первоначально следует провести комплексный анализ деятельности ООО «Компания КМ-Сервис» .

2. Комплексный анализ деятельности ООО «Компании КМ-Сервис»

2.1 Общая характеристика компании

Компания «КМ-сервис» была организована в 2003 году, как торговое и сервисное подразделение по поставкам и обслуживанию офисной техники. На сегодняшний день Компания «КМ-сервис» является самостоятельным подразделением холдинга «Группа предприятий «Сатурн», предприятия которого хорошо известны на рынке телекоммуникационных услуг и поставок оборудования для сотовых компаний в Уральском регионе, проектированием и монтажом слаботочных систем любой сложности, туристической и рекламной деятельностью.

Опыт сотрудников по продажам позволяет подобрать оптимальное решение для ваших задач. Огромный опыт в обслуживании и ремонте копировально-множительной технике позволяет устранять наисложнейшие поломки, которые не по силам другим. Благодаря этому наша компания получила статус официального дилера и сервис партнера компании Kyocera в 2003 году, компании Brother в 2005 году и компании Samsung в 2008 году.

Миссия ООО «Компания «КМ-сервис» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Екатеринбурга и Свердловской области различных видов оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции, гарантийное и постгарантийное обслуживание.

Линейка предлагаемых компанией аппаратов представляет собой:

· копировальные аппараты и многофункциональные устройства — от персональных до высокоскоростных, включая инженерные и полноцветные, дупликаторы, принтеры, плоттеры, факсы, сканеры — Kyocera, Samsung, Konica-Minolta, Brother, Rex-Rotary;

· постпечатное оборудование: переплетное, бумагорезательное, фальцевальное, проволокошвейное оборудование, ламинаторы, уничтожители бумаги (шредеры), оборудование бесшовного скрепления бумаги.

Проведем анализ миссии ООО «Компании «КМ-сервис», миссия должна отражать в себе следующие моменты:

Потребители ООО «Компании «КМ-Сервис» — в мисси ООО «Компании «КМ-сервис» отражено, что организация предоставляет предприятиям и гражданам г. Екатеринбурга и Свердловской области различные виды оргтехники и комплектующих, а так же высокопрофессиональные консультации по продукции, гарантийное и постгарантийное обслуживание.

На всю поставляемую технику наша компания предоставляет полный ассортимент расходных материалов и запасных частей, а так же несет все гарантийные обязательства производителя.

Товары и услуги ООО «Компания «КМ-сервис» — в миссии ООО «Компания «КМ-сервис» указано, что она осуществляет гарантийное и пост гарантийное обслуживание на всю поставляемую технику, имеет свой сервисный центр в г. Екатеринбурге, а также осуществляет заправку картриджей.

Ценности, которыми руководствуется ООО «Компания «КМ-сервис» — миссия ООО «Компания «КМ-сервис» отражает ее фундаментальные ценности, а именно, определяет деятельность компании с учетом ее направленности на высокий уровень сервиса и высокопрофессиональное консультирование по продукции.

Как видит себя ООО «Компания «КМ-сервис» в будущем — в миссии напрямую не обозначена ориентация на перспективу, в миссии не обозначена цель ООО «Компания «КМ-сервис» .

Проведя анализ миссии можно отметить основные моменты представления миссии, такие как:

· указывает рыночную среду, в которой находится;

· демонстрирует ресурсы, которые ООО «Компания «КМ-сервис» «может привести в действие для достижения своих целей;

· определяет деловые способности и возможности;

· определяет потребителей своих товаров и услуг.

ООО «Компания «КМ-сервис» работает в рамках Федерального закона «Об Обществах с ограниченной ответственностью», Устава организации и на основании прочих нормативно-правовых документов, регулирующих деятельность обществ с ограниченной ответственностью.

Принципы (правила) деятельности ООО «Компания «КМ-сервис» :

· гарантия высокого качества;

· порядочность персонала;

· командный дух коллектива;

· указанные сроки — это обещания, а обещания надо выполнять;

· поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

Организационная культура фирмы ООО «Компания «КМ-сервис» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т. е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 27 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 10 менеджеров-продавцов, 4 кассира-продавца, 2 сборщика, кладовщик, помощник кладовщика, 2 техника-ремонтника.

Организационная структура ООО «Компания «КМ-сервис» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационная структура управления ООО «Компания «КМ-сервис» приведена в рис.2

Контролем над деятельностью компании занимается директор. Учредители общества организуют, мотивируют, планируют и контролируют работу компании путем разработки основных документов, регламентирующих деятельность ООО «Компания «КМ-сервис». Среди которых, Устав организации, утвержденная Учетная политика организации, кадровая политика, рекламная политика, должностные инструкции сотрудников и прочее.

Структура персонала ООО «Компания «КМ-сервис» представлена в табл.1.

Таблица 1

Структурная динамика персонала ООО «Компания «КМ-сервис», чел.

Компания имеет иерархическую структуру управления, а именно линейно-функциональную:

Рис. 3 Организационная структура управления Проанализировав структуру управления можно сказать, что организационная структура управления в целом подходит, для данной компании. Разработчиком проекта даны лишь некоторые рекомендации по совершенствованию управления, а именно четкие распоряжения между функциональными отделами, что бы ни было дублирование обязанностей, а также более быстрее принимать решения.

Руководитель компании не придерживается, какого либо одного стиля управления в чистом виде. Руководителю более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Начальник использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.