Выбор стратегии маркетинговой деятельности на основе аналитических методик маркетинга (модели BKG, ADLLC, GAP анализ и др.)

Каждое предприятие имеет свою главную цель. Для ее достижения разрабатывают комплекс мероприятий, направленных на развитие деятельности предприятия. Все мероприятия вытекают из стратегии предприятия, которую они выбирают на конкретном этапе своей деятельности. Стратегия или комплекс стратегий не могут быть взяты на интуитивном уровне, они должны быть обоснованы и подкреплены расчетами.

Ранее в п. 3.1 был проведен step-анализ, который помог с помощью количественных оценок оценить возможности и угрозы предприятия. В данном пункте будет проведен анализ экономических показателей и построены матрицы на основании которых будут выделены стратегии, которых должен придерживаться «Глория». Сначала начнем с универсальной классической модели БКГ. В качестве переменных были взяты:

• — Товарооборот за 2011;2012 гг., млн.руб.
• — Рассчитана доля каждой торговой сети, %.
• — Темп роста, %.

Затем была составлена табл.40, где были рассчитаны недостающие показатели.

Таблица 39 — Исходные и расчетные данные для построения матрицы БКГ.

Рисунок 13- Матрица БКГ предприятий По итогам этой таблицы каждая торговая сеть на графике занимает свое место. Результаты расчетов представлены рис. 13.

Итак, итог построения матрицы БКГ следующий:

1. Лидирующая торговая сеть «Глория» оказалась в квадранте.

«Звезды». Это значит, что им принадлежит большая доля рынка и наибольший товарооборот Отметим, что руководство компании на протяжении многих лет старается оставаться именно в этом квадранте, т. е постоянно увеличивая объемы рынка рентабельность предприятия. Мероприятия, которые они проводят это проведение акций внутри магазина, стимулирующие продажи.

• 2. «Эскадра» и «Калина» находятся на пересечении «Звезд» и «дойных коров». Например, супермаркет «Эскадра» открыв три торговые точки по Красноярскому краю и пока не стремится увеличивать их количество направляет все свои силы на поддержание рациональности ассортимента и престижа в глазах покупателей, используя при этом разные методы продвижения товара. «Калина» придерживается практически идентичной политики как и супермаркет «Глория», но различия при организации торговли заключается в том, что политика супермаркета «Калина» направлена на потребителя, т. е. создание для него комфортной атмосферы во время совершения покупки за счет чего вырастают цены на товар. Подведем итог, что две этих торговых точки направляют свои финансовые возможности на удержание клиента и ассортимента при этом практически исключая усилия по увеличению доли на рынке.
• 3. И последний квадрант, в который попал «Апельсин» — «Собаки» («мертвый груз»). Для данного квадранта характерна небольшая доля на рынке и незначительный рост.

Таким образом, отметим, что для супермаркета «Глория» — стратегия поддержания лидерства; для «Калины» и «Эскадры» — стратегия «сбора урожая», а для «Апельсина» — стратегия деинвестирования".

В данном выборе стратегии маркетинговой деятельности нужно провести теперь многокритериальную оценку. Для этого используем матрицу Маккинси. Она используется при оценке привлекательности отдельных стратегических бизнес-единиц на основе двух координат.

Для этого мы построим таблицу 38, где рассчитаем координаты. Итоговые значения являются координатами. Данные получены с помощью метода экспертных оценок, где максимальный балл равен 50.

Таблица 40 — Исходные и расчетные данные для оценки конкурентоспособности компании.

Таблица 41 — Исходные и расчетные данные для оценки привлекательности рынка экспертным путем.

Построим сводную таблицу для наглядности.

Таблица 42 — Итоговые значения для построения модели GE/McKinsey.

Используя данные табл. 42 строим матрицу, которая представляет собой 9 квадрантов.

Рисунок 14 — Модель GE/McKinsey.

Итогом расчета переменных характеристик стало то, что «Глория» попал в «инвестирование и рост"/ «победитель 1», т. е характерна наивысшая степень привлекательности рынка и сильные конкурентные преимущества. Организация, является одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ООО супермаркету «Глория» может только появление сильных реиональных торговых сетей в городе. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Универсам «Апельсин» находится на границах «Проигравший 1», «Проигравший 2», «проигравший 3» и «Средний бизнес». Для работы этого предприятия нужно сформулировать обобщенную стратегию ведения бизнеса.

Для позиции с условным названием «Победитель 2» «Калина» и «Эскадра» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задача перед супермаркетом и гипермаркетом определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Используя эти же характеристики и показатели, можно построить матрицу Shell/DPM.

Рисунок 15 — Модель Shell/DPM.

Если провести анализ по модели Shell/DPM, то получается следующее заключение:

• 1. «Глория» — «Лидер бизнеса».
• 2. «Калина» и «Эскадра» — «Стратегия усиления конкурентных преимуществ».
• 3. «Апельсин» — «Ведения бизнеса с осторожностью»

Подводя итоги, после построения всех трех матриц отметим, что руководству супермаркета «Глория» необходимо вкладывать большие инвестиции в поддержание своего лидерского положения на рынке. Для данного положения будет характерны мероприятия по продвижения: уникальность акций, стимулирование покупателей с целью увеличения размера среднего чека, поощрение VIP-клиентов, которых можно отслеживать с помощью карты «Дисконт» и т. д. Подробный план мероприятий характерный для выбранных стратегий будет рассмотрен в п. 3.3.