Анализ внутренней среды фирмы ООО «ХХХ»

Организационная структура компании, построена на принципе установления четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления компанией.

Рассмотрим организационную структуру рекламной компании «ХХХ» (Рис. 13).

Управление деятельностью фирмы осуществляется путем линейного руководства при наличии исполнительных отделов.

Генеральный директор Управляет всей деятельностью компании и координирует работу линейных руководителей функциональных служб.

Главный бухгалтер выполняет функции по ведению финансовой деятельности компании, а так же распределяет ресурсы на нужды компании и ее обновление в соответствии с новыми требованиями рекламного рынка. Секретарь выполняет поручения генерального директора, фиксирует и упорядочивает всю исходящую и входящую документацию, отвечает на звонки.

Менеджер по персоналу осуществляет прием и отбор кадров на работу в компанию, а также совершенствует организационно-штатную структуру в соответствие с условиями рынка. Руководитель службы безопасности отвечает за безопасность сотрудников, утечку информации, ведет табель учета рабочего времени. Юрист следит за правильностью оформления договоров, осуществления сделок и других документов компании.

Рисунок 13. Организационно-штатная структура ООО «ХХХ» .

Системный администратор отвечает за исправность персональных компьютеров и за работу программного обеспечения. Менеджер по снабжению, организует поставки материалов в производственный отдел и следит за качеством поставляемых материалов. В отделе продаж менеджер по работе с клиентами, контактирует с рекламодателями, изучают его потребности, особенности рекламируемого продукта, оформляют документацию — юридическую, финансовую, организуют производство рекламного продукта, осуществляют контроль рекламной деятельности, следят за соблюдением планов, соответствием запланированного бюджета. Менеджер по продажам контролируется зам. Ген. Директора по продажам. Менеджер по продажам ведет только направление наружной рекламы. Зам. Ген. Директора по продажам, а также зам. Ген. Директора по развитию лично занимаются направлением вентилируемых фасадов и облицовкой АЗС, что усложняет работу отдела продаж и заметно снижает эффективность работы данного подразделения. Дизайнер разрабатывает творческие идеи. Зам. Ген. Директора по производству осуществляет управление и контролирует непосредственно процесс производства. В его подчинении находятся проектировщики, начальник цеха наружной рекламы и начальник монтажного участка. В свою очередь под руководством начальника цеха наружной рекламы работают оператор станков, маляр, сварщики, монтажники, электрик-энергетик, шлифовщики, упаковщики, сборщики и грузчики. Под руководством начальника монтажного участка находятся несколько бригад монтажников и водители.

Внутренняя среда компании «ХХХ» была проанализирована путем построения существующей организационно-штатной структуры. Тем самым выявлено, что в фирме недостаточно штатных сотрудников. В отделе продаж большинство функций выполняют зам. ген. директора по продажам и зам. ген. директора по развитию, что существенно влияет на эффективность работы с клиентами и снижает потенциал работы этих сотрудников. Составление и утверждение в соответствующих муниципальных органах (Управление Наружной Рекламой, Проектный институт и т. п.) сопровождающей документацией для объектов рекламы и облицовки не производится, что значительно снижает объем поступающих заказов. Дефицит сотрудников — менеджеров проектов, менеджера по утверждению сопровождающей документации, маркетолога — все это привело к снижению эффективности продаж, база потенциальных заказчиков не обновляется, не прослеживается уровень конкурентоспособности фирмы на рынке, тем самым фирма теряет свой приоритет среди конкурентов, а также снижается потенциал среди заказчиков.

Производственный фактор:

Производство предполагает процесс переработки сырья, материалов, поступающих в организацию. Для этого осуществляются следующие операции:

• o разработка и проектирование продукта;
• o выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;закупка сырья и материалов;
• o управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции.
• o управление качеством продукта.

Маркетинговый фактор:

Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия:

• o изучение рынка рекламной продукции;
• o реклама;
• o ценообразование;
• o создание систем сбыта;
• o сбыт.

Финансовый фактор:

Управление финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

• o составление бюджета и финансового плана;
• o формирование денежных ресурсов;
• o распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;
• o оценка финансового потенциала организации — отсутствие финансового планирования.

Кадровый фактор:

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

• o подбор и расстановка кадров;
• o обучение и развитие кадров;
• o компенсация за выполненную работу — неудовлетворенность персонала заработной платой;
• o создание условий на рабочем месте;

Организационный фактор:

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации.

Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Фирме ООО «ХХХ» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Особенностями функциональной организационной культуры являются:

• o отсутствие гибкости к нововведениям;
• o сложность контроля и разделений взаимосвязанных функций;
• o высокая специализация в рамках отдела;
• o быстрое прохождение информации;
• o отсутствие возможности делегирования полномочий.

После рассмотрения производственного, маркетингового, финансового, кадрового и организационного факторов необходимо сделать вывод, что внутренняя среда фирмы находится под давлением внешних факторов, в данном случае финансово-экономического кризиса. При этом нестабильное состояние внутренней среды фирмы зависит от удовлетворенности сотрудников работой, вознаграждениями, поощрениями и другими мотивационными факторами, понимания сотрудниками своих обязанностей, а также грамотности высшего руководства в управлении компанией.