Установление целей маркетинга СХЕ

Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и предприятия в целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии и её реализации.

Данный этап включает в себя:

• — выявление стратегических альтернатив;
• — выбор стратегии маркетинга;
• — реализацию стратегии маркетинга.

Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

• — матрица возможностей по продукции и рынкам;
• — матрица роста рыночной доли;
• — матрица направленной политики;
• — общая стратегическая модель Портера.

Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Матрица возможностей по продукции и рынкам.

Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

• — проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);
• — стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);
• — стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей).

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы).

Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль (рис. 1).

Рис. 1. — Матрица направленной политики:

Принято различать четыре группы СХЕ:

«Звезды» — лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются ресурсы финансирования.

«Дойные коровы» — лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

«Трудные дети» (вопросительные знаки) — низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

«Собаки» (неудачники) — ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

Диаграмма БКГ (рис. 1) предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:

• — «Звезды» — оберегать и укреплять;
• — По возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
• — Для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;
• — «Трудные дети» требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентоспособности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:

• — выбор целевого рынка;
• — стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии: Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

• — обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств;
• — надежность изделий в эксплуатации;
• — владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;
• — сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;
• — выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» её на рынке.

Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение.

Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

• — концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических Потребителей;
• — создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U-форму.

Рис. 2:

Из приведенной кривой (рис. 2) видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может «завязнуть в середине», если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.

Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.

Любой процесс управления деятельностью предприятия, ориентированного на маркетинг, начинается с целеполагания — мысленного представления той картины, которая возможно станет реальностью спустя 10−15 лет (долгосрочный прогноз), 3−5 лет (среднесрочный) и 1−1,5 года (краткосрочный конъюнктурный). Это может произойти благодаря и работе самого предприятия, и вследствие изменений как внутренней, так и внешней сред маркетинга.

Если предприятие хочет заниматься маркетинговой деятельностью, то, прежде всего, надо принять концепцию или философию маркетинга, которая характеризует не виды деятельности, а их цель.

Универсальной формулы для организации работы и мобилизации средств в сфере маркетинга не существует, так же как не существует и единой схемы для построения системы маркетинга.

Следует всегда помнить, что маркетинг отнюдь не начинается там, где завершается производство. Напротив, в его задачи входит определение характера и масштабов производства, а также путей рентабельного использования производственных мощностей предприятия и инженерно-технических возможностей с учетом перспектив сбыта. Другими словами, выработка решений в области маркетинга предшествует решениям в области производства и определения размеров капиталовложений.

Следовательно, современный маркетинг есть вся хозяйственная деятельность предприятия, направленная на производство продукции, пользующейся спросом или же приведение всех ресурсов предприятия в соответствии с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли.

Процесс маркетинга начинается с изучения Потребителя и выявления его потребностей, а завершается приобретением продукции и удовлетворением его выявленных потребностей. С помощью научно-технических исследований и благодаря изучению рынка эти обобщенные потребности превращаются в возможность реализации продукции.

План маркетинга является основополагающим документом, который устанавливает конкретно кто, что, когда, где и каким образом делает и за что несет ответственность? Им предусматривается и все виды взаимодействия между структурными подразделениями предприятия с целью соблюдения графика производства продукции.