Разработка предложений и рекомендаций, направленных на стимулирование нематериальной мотивации

1. Теоретические аспекты нематериальной мотивации

1.1 Социально — экономическая сущность понятия нематериальной мотивации персонала

1.2 Виды нематериальной мотивации

1.3 Зарубежный опыт нематериальной мотивации персонала

2. Совершенствование состояния нематериальной мотивации персонала открытого акционерного общества «Татнефть» Бугульминского механического завода (БМЗ)

2.1 Общая характеристика деятельности БМЗ

2.2 Анализ системы управления БМЗ

2.3 Анализ нематериальной мотивации персонала на БМЗ

3. Совершенствование управления нематериальной мотивацией на БМЗ

3.1 Разработка предложений и рекомендаций, направленных на стимулирование нематериальной мотивации

3.2 Обоснование социального и экономического эффекта мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации Выводы и предложения Список использованной литературы Приложения

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

В сфере нематериальной мотивации изучены далеко не все процессы. Это связано с тем, что нематериальная мотивация напрямую связана с внутренним миром человека — с психическими и психологическими процессами. А как известно, эта область науки до конца не изучена, следовательно, в исследуемой проблеме есть резервы для изучения и анализа.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентированному рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства — основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение к теме мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема нематериальной мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей нематериальной мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Цель работы — изучить теоретические основы нематериальной мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере Бугульминского механического завода открытого акционерного общества «Татнефть» (БМЗ).

Задачи дипломной работы:

— изучить теоретические аспекты нематериальной мотивации;

— произвести общий анализ БМЗ;

— разработать практические рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией на БМЗ;

В качестве объекта исследования выступает Бугульминский механический завод открытого акционерного общества «Татнефть».

Предметом исследования являются методы нематериального мотивирования, используемые в управлении персоналом.

В данной работе были применены действующие законодательные акты Российской федерации, статистические данные, а также труды А. Я. Кибанова, Б. М. Генкина, П. В. Шеметова, Дряхлова Н. И., Алехиной О. Е., Бурлакова Г. Р., Волгина Н. А. и других авторов.

1 Теоретические аспекты нематериальной мотивации

1.1 Социально — экономическая сущность понятия нематериальной мотивации персонала

Главным в работе, в организации процессов труда становятся не индивидуальные или групповые результаты, а достижение целей предприятия. Интеграция деятельности всех звеньев и структур предприятия с позиций достижения его целей — является теперь единственно эффективным подходом в организации и управлении, обеспечении конкурентоспособности предприятия на рынке на основе мобилизации всех его ресурсов. На предприятиях возникает острая потребность в росте профессионально-квалификационных способностей работников, их культурно-технического уровня, формировании нового ответственного, творческого, инициативного отношения к работе, без чего невозможно эффективно использовать высокопроизводительные быстро обновляющиеся средства производства в условиях постоянно изменяющихся внешних и внутренних факторов развития рыночных отношений. Важнейшим условием успешной производственной, экономической и социальной жизни предприятия, как выражение его целей, становится рассмотрение всех занятых на предприятии, как единого коллектива, формирование персонала, объединенного общими интересами, общей философией предприятия. Только в этом случае предприятие оказывается способным на самые непредвиденные перемены, обеспечивать горизонтальные связи между структурами и работниками, позволяющие быстро находить необходимые решения [3. С. 79].

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, встречается такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [5. С. 123] или: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности» [26. С. 83]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны — побуждение, навязанное извне, а с другой стороны — самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чемлибо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями. Более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение: «Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации». В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами (Рис. 1.):

Мотивация Деятельность Направленность

Рис. 1. Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня [33. С. 154−155].

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации.

В практике системы, стимулирующие престижность труда, статус работника, его cсущественное признание, используются недостаточно [46. С. 376].

Современный производственный процесс требует от человека большого интеллекта, осознанного принятия решений и гибкого реагирования [38. С. 192].

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Для руководителя важно понимать, что люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду [21. С. 371].

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования персонала. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, развивается система социальных льгот.

Руководитель, ориентированный на результат, действует не на основе своих предположений и слухов. Он не считает себя прирожденным знатоком человеческих душ и снова и снова изучает факторы поведения людей, весьма многопланового и во многих случаях необъяснимого. Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Хороший руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника [25. С. 99−100].

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Для организаций люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому руководство предприятия должно хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.

Хорошее знание мотивации работников залог создания более совершенной системы функционирования предприятия.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования наемных работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных работников корпоративного мышления, развивается система социальных льгот [13. С. 96].

Мотивация наемных работников является одной из составляющих управления персоналом. Без грамотной организации стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке.

Эффективность труда и качество труда являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

Стимулирование эффективности и качества труда работников ведет к росту прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

Мотивация направлена на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить наемных работников.

Мотивация наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Мотивация — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [34. С. 73]. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Нельзя, однако, умалять значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Таким образом, можно сделать вывод, что в нынешнее время нематериальная мотивация, как для предприятий, так и для самих сотрудников является неотъемлемой частью эффективного трудового процесса. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации. Современный производственный процесс требует от человека большого интеллекта, осознанного принятия решений и гибкого реагирования. Нематериальная мотивация предполагает активизацию в индивиде творческого потенциала. Но следует отметить, что нематериальная мотивация не имеет смысла при неудовлетворенных низших потребностях.

1.2 Виды нематериальной мотивации

Стимулирование — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [14. С. 74].

С одной стороны, человек существо инертное и стремится к покою, с другой, в психике человека есть составляющая, позволяющая вызвать активность организма, определить ее направленность.

Сейчас — именно то время, когда руководители организаций и менеджеры по персоналу всерьез задумываются о построении корпоративной системы, о повышении уровня профессионализма сотрудников, активизации работоспособности.

И к каким вопросам в сфере управления персоналом не обратится, так или иначе, можно столкнутся с проблемой стимулирования.

Не отменяя, а дополняя прямую, косвенная экономическая мотивация включает мотивацию свободным временем в таких ее формах, как: предоставление отгулов, сокращенный рабочий день, возможность надомной работы; скользящий или гибкий рабочий график, позволяющий работнику дополнительно трудиться на другом месте.

Суть нематериальных способов мотивации кроется в ответе на вопрос: почему сотрудники работают именно в этой фирме при том, что другие компании платят столько же? Это происходит потому, что есть нечто необходимое, что нельзя купить за деньги. Если специалист получает это на вашем предприятии, то переманить его на соседнее будет очень нелегко [17. С. 238].

Прежде всего это признание. Современным людям с детства внушили, что просить признания нехорошо, его нужно заслужить, и тогда окружающие безо всяких просьб признают ваши заслуги. Безусловно, это справедливо, так как иначе можно легко стать жертвой грубой лести. Но в глубине души каждый ждет похвалы и хорошей оценки своих поступков, слов и т. д.

У сотрудника, который признан начальством и коллегами, меньше поводов думать о смене работы. Способов выразить признание много, самый действенный — комплимент. Большинство руководителей страдает тем, что похвалу и положительное впечатление о подчиненном оставляет при себе, считая нужным указывать только на промахи. Шансов удержать хорошего специалиста у них гораздо меньше, чем у тех, кто умеет делать комплименты. Главное, не переборщить, так как частые и неискренние похвалы очень скоро перестают действовать на человека [4. С. 145].

Другой вид нематериальной мотивации — это замена части зарплаты соцпакетом. Правда, подходит он не для всех типов сотрудников. Представим себе, что работодатель предлагает работнику на выбор три схемы. Первая — производить в месяц 1500 условных единиц продукции и получать за это 1000 условных денежных единиц плюс социальный пакет стоимостью 500 единиц. Второй вариант — производить 1000 единиц продукции и зарабатывать 1000 денежных единиц, не получая пакета. Третий вариант заключается в необходимости производить 1500 условных продуктов и получать 1500 условных денежных единиц без соцпакета.

Исследования показывают, что «обычные» сотрудники, как правило, отдают предпочтение первой схеме, на втором месте для них стоит вторая. А «звездочки», напротив, выбирают третью схему, а первую ставят на второе место. Объясняется это просто: у «обычных» людей плохо развит внутренний самоконтроль, поэтому они не уверены, что, получив много денег, смогут часть потратить на такие важные вещи, как медицинская страховка, посещение тренажерного зала и проч. Скорее всего, дополнительный заработок пойдет на развлечения, хотя человек понимает, что это неправильно. Получается, что, предлагая «обычному» работнику соцпакет, вы берете на себя роль контролера, не позволяющего тратить деньги без пользы. А «звездочки» уверены, что без посторонней помощи могут рационально распорядиться зарплатой, поэтому таким работникам лучше получать вознаграждение деньгами. Выбор схемы, наилучшим образом подходящей для того или иного подчиненного, есть не что иное, как применение нематериальной мотивации [40. С. 77−78].

Исследования показывают, что большинство людей поддаются мотивации (таблица 1).

Таблица 1

Соотношение работников, поддающихся мотивации

*Источник: Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Успешная кадровая политика. Зарплатные и нематериальные схемы (Е. Маврицкая, «Двойная запись», N 9, сентябрь 2005 г.)

Считается, что работа ради выгоды организации — задача любого ее сотрудника. На деле об этом нужно постоянно напоминать. В некоторых ситуациях это стремление приходится стимулировать. Желание принести пользу компании необходимо вырастить. Для этого нужно доказать служащим, что их стремление к благу фирмы — не бессмысленное занятие.

Существуют одаренные руководители, которым удается создать команду, рабочую атмосферу и вести людей за собой с помощью только нематериальных стимулов. К последним можно отнести:

— обучение работе (любая дополнительная нагрузка может быть преподнесена как возможность получения бесценного опыта и новой строчки в списке достижений);

— общественное признание заслуг различными способами (отлично действуют устная похвала, грамота, доска почета, статья о сотруднике в СМИ, настольный флаг и т. д.);

— расширение личного пространства (отдельный кабинет, большой стол);

— демонстрация доверия (приглашение на совещание, переговоры и т. п.);

— предоставление комфорта (новый компьютер, кондиционер в отдел, дорогие канцелярские принадлежности);

— дополнительные льготы (они могут быть бесплатны для компании, если договориться об обмене льготами и товарами с партнерами) [36. С. 57−59].

Конечно, это только некоторые действенные виды мотивации. Дополнить список руководитель может самостоятельно, исходя из потребностей своих подчиненных.

Не стоит забывать и о банальной вежливости. В российском менталитете отсутствует фраза «дай (точка)». Есть «дай (выручи), потому что…». Также у нас не принято отказывать: «нет (точка)», как это любят делать западные управляющие. Более привычна формулировка «нет, потому что…». Если объяснить сотруднику «почему это необходимо», ему будет труднее отказать в помощи фирме. Вполне возможно, что он даже станет активистом движения за экономию, так как осознает свою значимость для компании.

Факторы, повышающие нематериальную мотивацию:

— ответственные задачи, способные увлечь сотрудников;

— внимание и поддержка сотрудников;

— вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;

— делегирование полномочий и создание условий для проявления инициативы;

— обратная связь: поощрение успехов и конструктивная критика;

— способность вдохновлять и заражать сотрудников своим энтузиазмом.

Корпоративная культура также может играть важную роль в повышении нематериальной мотивации у сотрудников, а именно наличие:

— системы взаимоотношений, принятой в компании;

— чувства причастности к компании;

— командных ценностей;

— корпоративных мероприятий;

— эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций От роли лидера в организации зависит нематериальная мотивация (таблица 2).

Таблица 2

Зависимость мотивации от роли лидера

*Источник: Мескон М. Х. Основы менеджмента/ М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.:Дело, 1999. — 472 с.

К возможностям, предоставляемым компанией (которые может использовать руководитель как виды нематериальной мотивации), можно отнести:

— возможности профессионального роста и повышения квалификации;

— возможности карьерного роста;

— возможности для обучения и развития;

— хорошие условия труда;

— наличие необходимых ресурсов;

— удобный график работы.

Раньше работодатели, подбирая персонал, могли рассматривать очень большое количество кандидатов [41. С. 159−160]. В настоящее время уже потенциальные работники выбирают между организациями с подходящей заработной платой и условиями труда. В приложении 1 указан список материальных и нематериальных мотиваций. Так, квалифицированные специалисты стремятся найти компанию, где смогут и получать соответствующие их профессиональным качествам суммы, и удовлетворять свои потребности в уважении, признании, комфорте и т. д. Окончательное решение при выборе места работы зачастую принимается под влиянием эмоций.

Реализация потенциала человека зависит от его желания выполнить конкретную задачу. Поэтому необходимо обучить сотрудника, хорошо его подготовить и мотивировать, чтобы он занимался конкретной деятельностью именно на этом предприятии, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание [28. С. 163].

Другие виды нематериальной мотивации.

Тренинги. Чтобы они имели мотивирующее значение, необходимо выполнить такие условия:

тренинг адресуется именно тем, кому он нужен реально;

работники заранее предупреждены о тренинге;

работники понимают, что их развитие необходимо компании;

работники понимают, что тренинг — это не принудительное мероприятие, а поощрение;

тренинг вызывает удивление и интерес;

исключены карательные меры и упреки (иногда руководители во время тренингов оценивают участников, после чего следует наказание или увольнение);

на тренингах предусмотрены подсказки, как можно выполнить задание лучше [8. С. 277].

При соблюдении всех или большинства этих условий можно «одним выстрелом убить двух зайцев»: привить людям необходимые навыки и мотивировать. Даже если персонал достаточно обучен и квалифицирован (это характерно для компаний, где много давно работающих сотрудников), то главная цель тренинга — отвлечь от повседневной рутины, дать заряд энергии.

Конференции, корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют собрать всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Планируются и проводятся они по-разному, в зависимости от бюджета и традиций организации, но несколько факторов стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного эффекта:

— должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);

— нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила (поведение, стиль одежды и т. п.), чтобы не ставить их в неловкое положение. Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более комфортно;

— в выездных мероприятиях стоит соблюдать соотношение между работой и отдыхом, развлечениями 50:50 или 60:40, большее смещение в сторону работы вызывает у участников разочарование и недоумение — ведь трудиться можно и в офисе;

— если в мероприятии участвует более 30 — 40 человек, то для составления сценария, подготовки программы лучше привлекать профессионалов из специальных агентств [43. С. 81−82].

Информационные источники. Например, газета, которая будет выходить один раз в квартал или в год, в зависимости от потребностей компании, тем более что современные технические возможности печати позволяют издавать газету собственными силами, без привлечения типографий. В газете можно публиковать новости компании, достигнутые результаты, поздравления сотрудникам, приветствовать новичков и тех, кто получил повышение. Сотрудники будут с интересом читать и хранить такую газету. Другой вариант — внутренний корпоративный сайт. На нем можно разместить фотографии работников с указанием вопросов, по которым можно к ним обратиться, последние новости, локальные нормативные акты, фотографии с корпоративных мероприятий.

Награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в отношении большинства работников. Критерии награждения могут быть количественными (отдел продаж) и качественными (опрос мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (мнение руководителя).

Стоит особое внимание обратить на организацию вручения награждения. Это можно сделать серьезной или шутливой форме, но лучше всего — на корпоративных мероприятиях: чем публичнее награждение, тем оно имеет больший эффект. Чем награждать, компания решает исходя из возможностей своего бюджета и уровня дохода работника. Бывает, что награждают вроде бы ценным подарком, но ненужным или не подходящим конкретному человеку. Это вызовет только разочарование. Многие организации в настоящее время практикуют подарочные сертификаты. Такой подарок нельзя назвать стандартным, и каждый получает возможность приобрести нужную ему вещь. Можно закупить сертификаты разного номинала [6. С. 265].

Конкурсы. Участие в конкурсах, а тем более победа в них стимулирует персонал к достижению высоких результатов в работе. Например, в отделе маркетинга или рекламы целесообразно провести конкурс на лучшую идею или разработку. Для всего коллектива можно устроить конкурс проектов или усовершенствований.

Поздравления с праздниками. Небольшие подарки от фирмы по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта и т. п. — подтверждение внимательного отношения руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.

Не требуя больших финансовых вложений со стороны организации, гибкий режим рабочего времени и надомная работа (телеработа) обладают большой мотивирующей силой. Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становится задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Законодательно возможность использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей статьей Трудового кодекса РФ в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени [1. ст. 104.] При этом требуется полная отработка установленного законом суммарного количества рабочих часов в течение принятого учетного периода — рабочего дня, недели, месяца и др. Данное положение предусматривается Рекомендациями по применению режимов гибкого рабочего времени на предприятиях, в учреждениях и организациях отраслей народного хозяйства, утвержденными постановлением Госкомтруда СССР и секретариата ВЦСПС от 30 мая 1985 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует множество видов нематериальной мотивации персонала организации. Однако для каждой определенной ситуации существует свой набор приемов. В обязанности менеджера входит определение специфических особенностей ситуации и применение соответствующих приемов по нематериальной мотивации.

1.3 Зарубежный опыт нематериальной мотивации персонала

В организациях экономически развитых стран большое внимание уделяется нематериальному стимулированию.

В крупных иностранных производственных компаниях для руководства имеет значение то, насколько топменеджеры владеют методами нематериальной мотивации, поскольку зарплата и соцпакет и так обеспечены на высоком уровне.

Опыт управления кадрами корпорации IBM достоен отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на «Теории Z» [30. С. 133].

Уникально так же то, какой подход использует IBM для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника.

Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом — системой аттестаций и собеседований (САС) [29. С. 174].

Ключевой принцип нематериальной мотивации IBM — гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности — единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту и к ним отношение компании иное.

Наиболее мощным инструментом мотивации IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовает его со своими подчиненными. Подобная практика — уникальная находка IBM и может быть заимствована другими компаниями.

Для многих компаний уважение к личности — лишь броский лозунг, но для IBM — основа ее успехов.

Под «уважением к личности» понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Согласно «Теории-Z», подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания [29. С. 176].

Главная роль в проведении мотивации отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной шкале. Высшая оценка — «1». Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «2» и «3».

Для получивших «5», т. е. «неудовлетворительно» руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

САС — процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения [18. С. 295].

Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он расчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с нематериальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными [5. С. 43−44].

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы — возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии британских учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) — в учреждении, 25% (10 часов в неделю) — в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток — изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда [12. С. 136−137].

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2012 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации — создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний [38. С. 163].

Главный фактор в бизнесе — это творческие способности", — утверждал руководитель Sony А. Морита еще 30 лет назад. В условиях современной динамичной и гиперконкурентной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению производственных возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся продуктов и их эффективному продвижению [42. С. 162].

Можно сделать вывод, что за рубежом активно применяются различные методы нематериальной мотивации персонала организации. Следствием этого является высокая активность работников, что приводит к эффективной работе предприятия. Использование различных форм и методов стимулирования в зарубежных странах позволяет сформировать руководству фирмы действенную мотивацию работников к эффективной деятельности, что, в свою очередь, способствует не только функционированию, но и развитию предприятия.

Таким образом, в данной главе рассмотрены теоретические аспекты нематериальной мотивации, включающий в себя социально — экономическую сущность нематериальной мотивации, описание видов нематериальной мотивации и применение нематериальной мотивации на предприятиях зарубежных стран. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

2 Совершенствование состояния нематериальной мотивации персонала открытого акционерного общества «Татнефть» Бугульминского механического завода (БМЗ)

2.1 Общая характеристика деятельности БМЗ

Бугульмиский механический завод является зависимым предприятием, и входит в состав холдинговой компании «Татнефть». Холдинговая компания «Открытое акционерное общество «Татнефть» имени В. Д. Шашина учреждено в соответствие с указом Президента по Республике Татарстан «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года №УП-466 и Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации).

Фирменное наименование общества:

— на русском языке — открытое акционерное общество «Татнефть» имени В. Д. Шашина, сокращенное наименование — ОАО «Татнефть» им. В. Д. Шашина,

— на татарском языке — «Татнефть» В. Д. Шашин исемендэге Ачык Акционерлык жэмгыяте, сокращенное наименование — «Татнефть» В. Д. Шашан исемендэге АЖ;

— в латинской транскрипции — JSK «TATNEFT».

Место нахождение общества (адрес места постоянного нахождения исполнительного органа Общества): Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Альметьевск, ул. Ленина, 75.

Общество создано в январе 1994 года на неопределенный срок.

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные не имущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием и указанием на место нахождения на русском и татарском языках, зарегистрированный в установленном порядке товарный и фирменный знаки (т.е. собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации), банковские счета в рублях и иностранной валюте. Официальными органами уведомления Общества являются газеты «Нефтяные вести» и «Хэзинэ».

Участниками (акционерами) Общества являются юридические и физические лица, имеющие в собственности акции Общества.

Общество отвечает по своим обязательствам в пределах своего имущества. Акционеры не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Общество не отвечает по имущественным обязательствам акционеров.

Общество имеет право давать участнику холдинга обязательные для исполнения им указания и отвечает солидарно с участником холдинга по сделкам, заключенным им во исполнение таких указаний.

Бугульминский механический завод создан в декабре 1956 года; в 80-е годы — головное предприятие производственного объединения «Бугульманефтемаш», одно из ведущих предприятий Министерства нефтяного и химического машиностроения СССР; в 1992 году вошел в состав производственного объединения «Татнефть» на основании Постановления Кабинета Министров № 602 от 2 ноября 1992 года. Предприятие специализируется на изготовлении и поставке оборудования для нефтяной, газовой, нефтеперерабатывающей, нефтехимической промышленности.

Становление и развитие Бугульминского механического завода шло быстрыми темпами. Уже в 1962 году, через шесть лет после образования, завод вышел на международный уровень: в Болгарию была отгружена первая партия теплообменников. К 1966 году экспортные поставки осуществлялись в 14 стран мира.

Этапом в развитии завода стал его переход в 1988 году на полный хозрасчет на основе самофинансирования. В начале 90-х годов нефтеаппаратура с маркой БМЗ была отправлена на Кубу, в Болгарию, Югославию, Вьетнам и Китай. Все эти годы различными темпами продолжалось строительство завода.

До объединения завода с ОАО «Татнефть» БМЗ в разные годы относился к Министерству химического и нефтяного машиностроения, Министерству тяжелого машиностроения; вследствие структурных преобразований на базе БМЗ создавалось ПО «Бугульманефтемаш», завод входил в состав «Казанькомпрессормаш». В 1992 году завод вошел в состав объединения АО «Татнефть», благодаря чему получил новый импульс для дальнейшего своего развития.

Завод находиться по адресу: 423 230, Татарстан, г. Бугульма, ул. Ленина, 146.

Бугульминский механический завод ОАО «Татнефть» на территории Татарстана является единственным предприятием выпускающим продукцию нефтепереработки, нефтедобычи, газификации.

На БМЗ сложились широкие производственные связи, доверительные отношения с заказчиками России. Для многих предприятий БМЗ стал практически основным поставщиком их продукции на территории края и ряда регионов Сибири и Дальнего Востока. Завод стал надежным деловым партнером, выпускающим конкурентоспособное оборудование.

Управление БМЗ осуществляется директором, назначаемым генеральным директором ОАО «Татнефть». Директор Бугульминского механического завода на основе единоначалия несет ответственность за правильную организацию всей работы БМЗ и за результаты его деятельности перед ОАО «Татнефть» и трудовым коллективом. Директор БМЗ на основании доверенности ОАО «Татнефть» действует от имени БМЗ, представляет его на предприятиях, в учреждениях, организациях; распоряжается имуществом БМЗ; выдает доверенности, заключает договоры. В пределах компетенции издает приказы и дает указания обязательные для всех работников БМЗ в соответствии с трудовым законодательством. Цеха и другие подразделения действуют в соответствии с положениями, утвержденными директором БМЗ. На данный момент директором Бугульминского Механического Завода является Мартынов Сергей Алексеевич.

Бугульминский механический завод — это история деятельности сплоченного высококвалифицированного коллектива. Это десятки видов необходимого для страны оборудования и изделий.

Завод полностью обеспечивает свои нужды:

электроэнергией, за счет своей электроподстанции общей мощностью 21 600 кВА, теплоэнергией от двух котельных с паровым и водогрейными котлами, хозпитьевой водой за счет семи артезианских скважин.

Для обеспечения производства сжатым воздухом на балансе завода находится компрессорная станция на 1000 номеров.

Основной целью деятельности БМЗ является получение прибыли.

Основными видами деятельности завода являются:

— производство металлических цистерн, резервуаров и прочих емкостей;

— производство радиаторов и конвекторов из черных металлов для центрального отопления;

— производство котлов центрального отопления;

— нанесение покрытий на металлы, включая неметаллические покрытия;

— обработка металлов и нанесение покрытий на металлы;

— обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения; .

— производство крепежных изделий;

— производство трубопроводной арматуры;

— производство клапанов и задвижек для промышленных трубопроводов;

— производство теплообменных устройств, промышленного холодильного оборудования и оборудования для кондиционирования воздуха;

— производство оборудования для фильтрования и очистки газов;

— производство газогенераторов, аппаратов для дистилляции, фильтрования или очистки жидкости газов;

— услуги по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего оборудования общего назначения, не включенного в другие группировки;

— производство машин и оборудования для добычи полезных ископаемых и строительства;

— обработка металлических отходов и лома;

— производство пара и горячей воды (тепловой энергии) котельными;

— распределение воды;

— производство промышленных газов;

— услуги передачи данных по сети связи общего пользования;