Роль маркетинговых исследований в разработке стратегии выведения нового продукта на рынок на примере компании Colgate — Palmolive

Итак, при планировании инновационной деятельности необходимо помимо владения продуктом, превосходящим конкурентов, осуществлять тщательный анализ рынка и проводить эффективные маркетинговые мероприятия. Для этого необходимо получение информации:

• а) об окружающей среде, в которой действует компания;
• 6) о внутренних ресурсах компании;
• в) о взаимодействии компании с внешней средой.

Примером может служить ситуация, в которой оказалась компания Colgate — Palmolive, которая занялась поиском нового рынка для недавно разработанного, но уже получившего признание продукта.

Colgate-Palmolive — это транснациональная корпорация, работающая в 58 странах и выпускающая на рынок множество разнообразных товаров личной гигиены и хозяйственных товаров. Ежегодный оборот компании составляет 5,7 млрд. долларов. Некоторые из марок Colgate-Palmolive являются мировыми лидерами. Например, зубная паста Colgate («Колгейт») и мыло Palmolive («Палмолив») считаются первыми номерами в мире на соответствующих рынках.

Канадское отделение было открыто в 1912 г. и с тех пор выросло в корпорацию. Вместе с двумя конкурентами — Procter & Gamble и Lever — она полностью доминировала на рыночных секторах товаров личной гигиены и домашнего хозяйства в Канаде. Головной офис и фабрика Colgate-Palmolive располагаются в Торонто, в каждом из шести основных регионов по всей Канаде созданы офисы по продажам. Отдел маркетинга организован в головном офисе и функционирует по системе, ориентированной на продукт.

Французским отделением Colgate-Palmolive был разработан новый продукт — мыло «Клеопатра». Несмотря на то, что по сравнению с другими марками его цена была выше на 23%, «Клеопатра» стала маркой № 1 во Франции.

Успех во Франции получил большой резонанс в компании. Руководству канадского отделения компании было настоятельно рекомендовано провести исследования, чтобы определить, подходит ли «Клеопатра» для распространения в Канаде.

Канадский рынок мыла характеризовался интенсивной конкуренцией. Это было обусловлено рядом причин:

• 1. Медленный рост рынка, совпадающий по темпам с ростом канадского населения (1,0−1,5% ежегодно). Скорые изменения не предвиделись.
• 2. Множество новых марок и новых вариантов товаров, условиями выживания которых был захват доли рынка других продуктов.
• 3. Усиление конкуренции со стороны неизвестных и частных марок.
• 4. Медленное внедрение технологических новшеств, повторное представление товара преимущественно с использованием нововведений косметического характера (новый цвет, новые ароматические добавки).
• 5. Преобладание ценовой конкуренции, поскольку среди большинства марок не было заметных отличий, влияющих на выбор потребителей.
• 6. Среди марок мыла было 15 основных и еще 20−25 дополнительных, споривших за выбор покупателей.
• 7. Выведенное на рынок жидкое мыло занимало 8%. По реакции потребителей не ожидалось, что его максимальная доля достигнет более 10%.
• 8. Появление тенденций увеличения размеров упаковки (несколько кусков мыла упаковываются и продаются как один товар), что сокращало частоту покупок в течение года.

Для большинства канадских покупателей «мыло — это просто мыло, только мыло и всего лишь мыло» с минимальными различиями по маркам. Потребители, подвергающиеся воздействию рекламы во всех средствах массовой информации, в основном покупали подходящие товары, ориентируясь на цену.

Рынок был разделен на три четкие группы:

• · сегмент средств по уходу за кожей (марки Dove, Camay, Caress, Cleopatra, Aloe & Lanolin, Palmolive);
• · сегмент освежающих средств (Zest, Coast, Irish Spring, Dial);
• · сегмент «экономных покупок» (Woodbury, Cashmere Bouquet, Lux).

Сегмент средств по уходу за кожей был самым большим. Кроме того, на всех трех сегментах в различном исполнении присутствовала марка Ivory.

Несмотря на то, что по крайней мере пятнадцать марок считались общепризнанными и еще двадцать-двадцать пять спорили за выбор покупателей, только четыре смогли занять действительно особую нишу:

• · Dove
• · Irish Spring
• · Zest
• · Ivory

Было принято решение продолжать работу с «Клеопатрой» и исследовать канадский рынок. В качестве пробного рынка был выбран рынок Квебека, поскольку культура жителей этой провинции Канады, как никакой другой, максимально близка к французской культуре.

Для того чтобы определить, будет ли «Клеопатра» принята потребителями в Квебеке, в Торонто было проведено предварительное исследование, включавшее две серии опросов.

• · Первый проводился в форме фокус-группы среди высококвалифицированных работающих женщин. Итоговые результаты были положительными для проекта: опрошенным понравилось как само мыло, так и вариант предложения данного продукта рынку.
• · Вторая серия опросов охватывала более широкую группу потребителей: как работающих женщин, так и домохозяек. Их вниманию была предложена реклама «Клеопатры», а затем выяснялась возникшая реакция на рекламу. 50% опрошенных выразили готовность приобрести мыло «Клеопатра» после просмотра рекламы. Кроме того, им дали по куску мыла, и через неделю они были опрошены по телефону о результатах. 65% из тех, кто использовал это мыло, сказали, что купили бы «Клеопатру», как только она появится в магазинах.

Исследование подтвердило ожидания большинства сотрудников отдела маркетинга в Торонто о том, что «Клеопатра» окажется успешным продуктом.

Канадский отдел маркетинга намеревался не допускать ценовой конкуренции «Клеопатры» с остальными марками всеми возможными средствами. Поэтому было решено позиционировать «Клеопатру» как «туалетное мыло высочайшего качества по соответствующей цене».

Руководство отдела маркетинга канадского отделения Colgate — Palmolive решило, что спрос должен идти непосредственно от потребителей посредством повышения их заинтересованности в «Клеопатре» с помощью активных мероприятий по продвижению товара. И компания отказалась от предложения больших торговых скидок и льгот розничным покупателям. Ключевым вопросом для Colgate-Palmolive стал вопрос разработки наилучшего плана продвижения, в который были включены следующие мероприятия:

1. Реклама. Поскольку потребителей было необходимо заинтересовать настолько, чтобы они предъявляли спрос на марку и заставляли продавцов иметь ее в наличии, специалистам отдела маркетинга следовало создавать ажиотаж по поводу новой марки изо дня в день. В качестве наиболее эффективного средства для быстрого создания высокой осведомленности среди целевой группы (женщин в возрасте от 18 до 49 лет) выбрали телевидение. Начало кампании, которая, по мнению специалистов отдела маркетинга, должна была стать Событием.

Рекламный бюджет «Клеопатры» был определен в размере, превышающем бюджет любой другой марки. Цель была ясна каждому: гарантировать, что реклама «Клеопатры» будет появляться чаще рекламы других марок. Планировалось, что из каждых 100 минут рекламы мыла 15 минут должны отойти «Клеопатре».

• 2. Мероприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Поскольку группа исследователей определила, что 64% потребителей купят «Клеопатру» после того, как попробуют ее дома, первая и основная цель заключалась в том, чтобы побудить попробовать «Клеопатру». Разработанная программа продвижения нового мыла включала в себя:
  • а) «бесплатные купоны на приобретение мыла», которые были розданы 250 тыс. домашних хозяйств Квебека, в период с мая по октябрь могли быть обменены на бесплатный кусок «Клеопатры» в ближайшем магазине. Все магазины были надлежащим образом информированы;
  • б) лотерею «Золотая коллекция „Клеопатры“», которая предлагала широкий выбор популярных и модных ювелирных украшений по очень разумным ценам. Так, в обмен на высланный купон можно было получить оригинальное ожерелье и серьги, выполненные в египетском стиле, с напылением из золота 585-й пробы, которые стоили всего 12,99 доллара. Потребители, купившие украшения, получали бланки и автоматически включались в розыгрыш главного приза: возможность выиграть ожерелье из золота весом 14 карат в стиле Клеопатры стоимостью 3,5 тыс. долларов. Ранее проводившиеся исследования показали, что почтовая рассылка и лотерея пользовались большим успехом у потребителей, и руководство компании возлагало большие надежды на то, что данные меры будут стимулировать интерес к марке. Лотерея вступала в силу с августа и заканчивалась по плану в начале января 1987 г.

Стратегические цели компании были следующими:

• * доля рынка к окончанию 1986 г. должна составить 4,5%;
• * 100%-ное присутствие продукта в списке основных торговых компаний;
• * максимальное присутствие на полках, равное присутствию на полке лидера сегмента на данный момент — мыла Dove;
• * надлежащее расположение на полке, то есть следующее за Dove;
• * наилучшая ценовая стратегия «Клеопатры», то есть более привлекательная для потребителя, чем стратегия Dove.

Так как «Клеопатра» позиционировалась как марка мыла высочайшего качества, никакие скидки не предлагались. Одинарные куски мыла были упакованы по 48 штук в ящик, цена которого составляла 41,71 доллара. Ценовая стратегия «Клеопатры» была следующей: цена выше цены основного конкурента — Dove, которая исторически являлась наиболее дорогостоящей маркой:

Сравнительные данные по маркам «Клеопатра» и Dove.

Состав мыла был разработан во Франции, без каких-либо изменений для канадского рынка, но при выведении на этот рынок «Клеопатра» предлагалась как мыло отличного качества, сделанное в Канаде.

Мыло обладало оригинальной формой, во-первых, для того чтобы оно было отличимо от других марок, во-вторых, для того чтобы его было удобно держать и удобно использовать. Другой отличительной характеристикой был логотип «Клеопатра», отштампованный на куске мыла цвета слоновой кости с целью создать ощущение высокого качества, роскоши и престижа.

Каждый кусок мыла заворачивался в ламинированный картон золотого цвета (в отличие от Франции, где мыло было завернуто в бумагу). Ламинированный материал был уникальным не только как материал, отражающий свет, что выделяло «Клеопатру» из ряда других марок, но и как защита от выветривания аромата духов.

Каждый из выбранных розничных продавцов получил эксклюзивное приглашение на презентацию в виде позолоченной трехмерной пирамиды. Оформление презентации было выполнено в египетском стиле. Прием начался с коктейлей, предлагаемых хозяйкой вечера, одетой как Клеопатра. Затем следовал торжественный обед, в ходе которого гостям была представлена новая марка. К концу вечера продавцы компании Colgate — Palmolive получили 2000 заказов. Руководство канадского отделения Colgate — Palmolive пришло к выводу, что будущее «Клеопатры» выглядит в розовом свете.

Старт новой марки на рынке подтвердил эти ожидания. Только в течение первого вечера было достигнуто 67% от объема продаж, запланированного на первый месяц выведения «Клеопатры» на рынок. Однако затем показатели перестали отвечать поставленным целям.

Сначала это не вызвало особого беспокойства, так как рынок Квебека был одним из наиболее конкурентных, и требовалось время, чтобы марка закрепилась на нем. Однако в течение всего первого года результаты продолжали оставаться неудовлетворительными: «Клеопатра» не продавалась и, казалось, была не способна достичь взрывного роста, которого все так ждали.

После тринадцати недель телевизионной рекламы показатель осведомленности достиг 63% - максимального уровня в сегменте средств для ухода за кожей. В это же время показатель «Камей» (Сатеу) составлял 49%, «Дав» (Dove) — 24%, «Алоэ и Ланолин» (Aloe & Lanolin) — 13%. «Клеопатра» достигла одной из своих целей — стала маркой № 1 в Квебеке по частоте появления на телевизионном экране.

К окончанию реализации программы стимулирования сбыта, включавшей в себя раздачу бесплатных купонов на приобретение мыла и лотерею «Золотая коллекция „Клеопатры“», купоны на бесплатный кусок мыла были распространены среди домашних хозяйств Квебека, 21% купонов был возвращен. Однако результаты по лотерее разочаровывали: только 1500 человек дошли до декабрьского финала, что составило 42% от плана.

Доля рынка нового мыла составила всего 0,9%, достигнув наибольшей величины в октябре-ноябре (1,8%), тогда как по плану она должна была быть равна 4,5%. Продажи, планировавшиеся на уровне 3775 тыс. долларов, составили только 755 тыс. Вместо запланированных 389 тыс. долларов валовой прибыли был получен убыток в размере 442 тыс.

Результаты распределения среди других марок также мало совпали с ожиданиями: и присутствие и расположение «Клеопатры» на полках магазинов значительно ухудшились. Однако торговому персоналу было запрещено предоставление любых скидок на данную марку.

стало ясно, что необходимо проведение полномасштабного исследования рынка.

По приведенной выше классификации рисков компания Colgate-Palmolive подвергалась, с одной стороны, рыночному риску, который определяется степенью оригинальности и сложности идеи нововведения, влияющей на восприимчивость рынка и издержки перехода на новый продукт для пользователя, и с другой стороны, стратегическому риску, который зависит от степени новизны продукта для данной компании. Поскольку Colgate-Palmolive выходила на новый рынок с известной технологией производства, в данном случае риск был в основном коммерческим, зависящим от нетехнологических нововведений.

Компания, оказавшаяся в такой ситуации, в первую очередь должна определить: не является ли товар сложным для восприятия рынком, насколько легко для потребителя перейти от использования существующих продуктов к использованию нового, какова будет реакция на весь комплекс маркетинговых инструментов, применяемых компанией при выведении продукта на рынок При оценке перспектив проекта «Клеопатра» на канадском рынке компания Colgate — Palmolive попыталась найти ответы на эти вопросы, проведя предварительное исследование, в ходе которого было предпринято тестирование самого продукта, результаты которого были приведены выше.

Обращает на себя внимание тот факт, что в ходе предварительного исследования не был определен профиль потребителей, то есть то, кто именно будет покупать «Клеопатру», как ее будут использовать (как часто, для лица или для тела, для себя или для членов всей семьи и т. д.). И разработанная стратегия была, по существу, безадресной. Эти вопросы были заданы потребителям в рамках нового исследования уже после того, как выбранная стратегия потерпела неудачу.

Результаты исследования по продукту.

В результате опроса 204 респондентов было установлено, что по доле лиц, которые когда-либо пользовались одной из указанных марок (Aloe & Lanolin, Camay, Cleopatra, Dove, Palmolive), «Клеопатра» находится на 4-м месте (14,2% опрошенных). Лидирует по этому показателю мыло Camay: им пользовались хотя бы однажды 86,3% опрошенных.

При этом по уровню осведомленности о марке «Клеопатра» также занимает 4-е место.

Но несмотря на низкую осведомленность о марке по сравнению с показателями основных конкурентов, маркой «Клеопатра» в максимальной степени удовлетворены те потребители, которые когда-либо ее пробовали. Кроме того, небольшая доля потребителей, отказавшихся от «Клеопатры» (7%), свидетельствует о том, что марка не вызывает неприятных ассоциации. Итак, данные исследования свидетельствуют о высоком качестве продукта с точки зрения потребителей, однако необходимо обратить внимание на относительно низкую осведомленность о марке.

Помимо показателей использования в ходе исследования был проведен сравнительный анализ марок по ряду характеристик мыла, имеющих большое значение для потребителей. Было изучено восприятие потребителями таких свойств указанных выше марок мыла, как: соответствие цены мыла его качеству («стоит потраченных денег»), способность образовывать питательную пену («образует приятную, кремистую пену»), приятный запах («имеет приятый запах»), нежность и мягкость поверхности мыла («нежное и мягкое»), способность увлажнять кожу («увлажняет кожу»), делать ее мягкой и гладкой («делает кожу мягкой и гладкой»), пригодность для использования всеми членами семьи («для всей семьи»).

Сравнительный анализ марок проводился как среди членов общей выборки, так и среди пользователей «Клеопатры».

На основании результатов опроса был составлен рейтинг марок для каждой группы опрошенных.

Результаты показаны в таблице:

Приведенные результаты подтверждают сделанный ранее вывод о высоком качестве продукта и о том, что потребители, тестировавшие данную марку, удовлетворены ею в наибольшей степени и признают ее лучшей по основным характеристикам, принимаемым во внимание при выборе мыла. То есть продукт перспективен, однако необходимо принять меры для того, чтобы «Клеопатру» попробовало как можно большее число потребителей.

* В ходе исследования потребителей, тестировавших «Клеопатру», попросили назвать отмеченные ими достоинства и недостатки данной марки.

Большинство респондентов (81%) отметили в качестве достоинств аромат «Клеопатры», также были отмечены мягкость и смягчающие свойства «Клеопатры» (49% ответов) и ее пенообразующие свойства (много пены / хорошо пенится — 26% ответов).

Среди недостатков были указаны: цена (20% ответов), резкость запаха (17%), недостаточная мягкость (12%) и быстрое смыливание (10%). Остальные варианты отмечены менее чем 10% респондентов. Кроме того, 42,4% опрошенных не выделили ни одного недостатка исследуемой марки.

Таким образом, качество продукта можно признать высоким. Среди основных недостатков указываются высокая цена и «недостаточная мягкость» «Клеопатры».

Исследование параметров использования «Клеопатры» показало, что доля потребителей, отказавшихся от повторной покупки, является низкой (7%).

При этом «Клеопатрой» пользуются нерегулярно 67% респондентов, тестировавших ее, не каждый день — 59%.

Таким образом, «Клеопатра» не воспринимается как мыло на каждый день и не покупается для всей семьи. Качество продукта — высокое (малый отказ от повторной покупки). Поэтому имеет смысл продолжать работу с продуктом. Однако для достижения запланированных целей по увеличению доли рынка необходимо изменение позиционирования марки. С учетом результатов исследования марку можно позиционировать как мыло для ежедневного ухода за кожей (хорошие увлажняющие и смягчающие свойства, приятный аромат), причем как для лица, так и для тела, и не для всей семьи (подчеркивание индивидуальности, стандарта красоты). Это потребует изменения ценовой стратегии.

Результаты ценового исследования показали, что практически пятая часть респондентов недовольна существующей ценой на «Клеопатру». С другой стороны, среди тех, кто пробовал «Клеопатру», качество продукта выходит на первый план и цена не рассматривается как определяющий фактор покупки. Поэтому в случае выбора стратегии, нацеленной на привлечение значительной доли потребителей, будет необходимо изменить ценовую политику «Клеоратры» в сторону снижения цены и предоставления ряда скидок. Если же будет использоваться прежняя стратегия, то цену можно не менять.

Исследования распределения показали, что отсутствие стимулирования розничных торговцев, а также запрет на предоставление каких-либо скидок на «Клеопатру» привели к слабой заинтересованности первых в продвижении новой марки.

Высокий уровень запасов мыла в магазинах (процент торговых компаний, где марка была распродана, не превышает 5) подтверждает то, что прогнозы по продажам новой марки, сделанные розничными торговцами, оказались гораздо оптимистичнее реального уровня продаж, что является основанием для сокращения объема закупок «Клеопатры».

Между тем в течение 1986 г. наблюдался рост доли компаний, включивших марку в листинг. И хотя он не достиг запланированного уровня (100%), полученный результат (75%) можно было использовать для закрепления занятых позиций в случае продолжения работы с данной маркой в дальнейшем.

Следует отметить, что отсутствие марки в магазине было названо самой частой причиной отказа от покупки «Клеопатры» среди лиц, видевших ее рекламу и намеревавшихся первоначально приобрести марку.

Итак, выявлены слабая заинтересованность розничных торговцев в продвижении новой марки, отсутствие стимулов для продолжения работы с «Клеопатрой», при этом доля компаний, внесших марку в листинг, достаточно высока. Возможно, потребуется введение мер по стимулированию розничных продавцов посредством предоставления скидок.

Рассмотрим результаты исследований по средствам коммуникаций.

* По рекламе: исследование эффективности рекламы показало, что уровень запоминаемости рекламы является высоким и составляет 62,7%.

При этом респонденты запомнили рекламу «Клеопатры» как рекламу туалетного мыла, мыла для женщин, содержащего духи, крем, масла, мягкого, как молоко, с приятным запахом (в общей сложности — 99 ответов). По четырнадцать респондентов запомнили из рекламы то, что «Клеопатра» и красота связаны между собой и то, что «Клеопатра» и египетское связаны между собой.

Из тех респондентов, которые видели рекламу «Клеопатры» (62,75% от общей выборки), у 41% реакция на рекламу была положительной, в то время как у 46% опрошенных реклама «Клеопатры» не вызвала никакой реакции.

Намерение купить данную марку мыла возникло только у 37% респондентов.

Следовательно, реклама «Клеопатры» была запоминающейся, однако не вызвала эмоционального отклика (низкая коммуникативная эффективность, ведущая к низкой экономической эффективности). То есть потребители восприняли рекламу «Клеопатры» как рекламу продукта, не относящегося к ним лично, не вызывающего желание его приобрести. Поэтому необходима реклама, вызывающая отклик у потребителя, более «личная» реклама.

* По формированию спроса и стимулированию сбыта: а) «бесплатные купоны на приобретение мыла», б) лотерея «Золотая коллекция „Клеопатры“».

Итоги лотереи были неудовлетворительны, так как число участников финального розыгрыша составило около 50% от запланированного. По бесплатным купонам необходимо сопоставление затрат на проведение мероприятий с экономическим эффектом от их реализации. В случае положительного экономического эффекта необходимо использовать данные мероприятия в дальнейшем. Кроме того, рекомендуется распространение купонов со скидкой. Размер скидки определяется в зависимости от экономической эффективности данных мероприятий.

* По средствам коммуникаций в целом: анализ возможного влияния мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта на показатели реализации «Клеопатры» показал, что в период проведения кампании по «бесплатным купонам» рост объема продаж, доли рынка и числа торговых точек, внесших марку в листинг, происходил плавно, а его темпы в среднем превышали темпы роста указанных показателей по сравнению с другими периодами выведения «Клеопатры» на рынок. Вывод — большая эффектив-ность «бесплатных купонов» по сравнению с другими инструментами коммуникаций.

Итоговые выводы по результатам исследования.

• * по продукту: мыло «Клеопатра» является высококачественным продуктом, без явных недостатков, обеспечивающим максимальную удовлетворенность потребителей. Марка «Клеопатра» не вызывает неприятных ассоциаций. При этом «Клеопатра» не воспринимается как мыло на каждый день, для ухода только за лицом (или и за лицом, и за телом) и не покупается для всей семьи;
• * по цене: в случае выбора стратегии, нацеленной на привлечение значительной доли потребителей, необходимо изменение ценовой политики в сторону снижения цены;
• * по распределению: изменение стратегии продвижения марки приведет к изменению стратегии распределения. Так, возможно, понадобится введение скидок для розничных торговцев;
• * по средствам коммуникаций: реклама «Клеопатры» была запоминающейся, однако не вызвала эмоционального отклика, потребители восприняли рекламу «Клеопатры» как рекламу продукта, не относящегося к ним лично, не вызывающего желание его приобрести. Высокую эффективность продемонстрировали мероприятия по раздаче бесплатных купонов, которые могли быть обменены на бесплатный кусок мыла. Реализация лотереи была неудачной.

В соответствии со сделанными выводами было признано, что для компании Colgate — Palmolive наиболее оправданна следующая стратегия:

• 1. Название марки рекомендуется оставить прежним.
• 2. Перепозиционировать «Клеопатру». Новый вариант позиционирования: «Клеопатра» — мыло высочайшего качества для индивидуального ежедневного ухода за кожей лица, которое также может использоваться для ухода за телом.
• 3. В отношении цены существуют два возможных варианта. Первый вариант реализуется в том случае, если компания Colgate — Palmolive располагает средствами для предоставления незначительных розничных скидок и снижения цены (до цены на уровне Dove или ниже уровня Dove, но выше цены любого другого мыла в выбранном сегменте минимум на 15%). Результатом этого должно стать расширение числа покупателей за счет тех, кто ранее считал марку «Клеопатра» чересчур дорогой. В случае, если дополнительные средства не будут предоставлены, цену можно оставить на прежнем уровне.

Достижение доли рынка в 4,5% реально. Однако это потребует, во-первых, изменения рекламы, которая должна стать более личной, вызывающей эмоциональный отклик и желание приобрести марку (подчеркивание индивидуальности, стандарта красоты, хороших увлажняющих и смягчающих свойств мыла, его приятного аромата). Кроме того, необходимо продолжение реализации мероприятий, направленных на то, чтобы заставить потребителей опробовать «Клеопатру». К числу таких мероприятий можно отнести раздачу бесплатных образцов продукта, а также купоны на приобретение со скидкой (размер возможных скидок необходимо дополнительно уточнить). Мероприятия типа лотереи «Золотая коллекция „Клеопатры“» себя не оправдали.

Политика распределения аналогична ценовой политике. В случае, если дополнительно будут выделены достаточные средства, возможна реализация стратегии проталкивания посредством предоставления скидок для стимулирования розничных торговцев. С другой стороны, при отсутствии финансирования политику менять нельзя.