Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии ООО «Аманта-Мебель»

Характерной чертой современного менеджмента организации является усиление внимания к стратегическим аспектам управления развитием организации в соответствии с меняющимися условиями внешнего окружения.

По мнению аналитиков в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в процессе становления. Российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций. Бедственное положение большинства потенциальных банкротов объясняется неудовлетворительной системой управления: при 100%-ном решении задач обеспечения производства решаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% - по планированию стратегии.

Область стратегических решений широка: это выбор направления развития организации, достижение конкурентных преимуществ, решение стратегических задач для осуществления миссии и целей организации. Необходимость стратегических решений возникает в связи с тем, что стратегический характер приобретают и ресурсы, функции структурных звеньев, бизнес-процессы.

Стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе. Теория стратегического управления описывает методы, процедуры достижения эффективных результатов. Выбор инструмента должен быть увязан с конкретной ситуацией и является творческим процессом.

Экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать преимущественно экономические (а не командно-административные) средства достижения целей, побуждающие участников производственного процесса, весь персонал, заинтересованно участвовать в обеспечении эффективного развития фирмы.

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Она играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой. Любой фирме для укрепления положения на рынке необходимо разрабатывать стратегии. Если предприятие будет игнорировать данный аспект деятельности, оно рискует потерять свою долю рынка, что приведет к ухудшению финансового положения.

Целью данной работы является разработка предложений по формированию оптимальной стратегии мебельного предприятия для успешного долговременного функционирования фирмы в условиях конкурентной среды.

В соответствии с целью работы были поставлены и решены задачи:

— определить понятие и составляющие стратегий предприятия;

— выявить особенности стратегического планирования в малом бизнесе;

— проанализировать рынок мебели для выявления характера влияния внешней среды, а также доминирующих тенденций развития отрасли;

— на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия разработать предложения по формированию оптимальной стратегии.

Объектом исследования послужили мебельные предприятия России, в частности, ООО «Аманта-Мебель».

Предметом исследования является формирование оптимальной стратегии для предприятия мебельной промышленности.

В первом разделе приводится понятие стратегии, дается характеристика известным типам стратегий, раскрывается область их использования.

Во втором разделе приводятся: описание ситуации на рынке мебельной продукции, характеристика предприятия ООО «Аманта-Мебель», анализ конкурентоспособности, анализ среды непосредственного окружения, среды косвенного воздействия, SWOT-анализ для выявления сильных и слабых сторон, существующих возможностей и угроз. Анализ показал, что перспективным направлением повышения конкурентоспособности ООО «Аманта-Мебель» является освоение новых видов продукции и новых сегментов рынка мебели.

В третьем разделе даются предложения по формированию оптимальной стратегии и их обоснование, дается характеристика предлагаемых мероприятий, описывается их влияние на процесс производства.

1. Разработка стратегии как элемент процесса управления

1.1 Понятие стратегии

Термин «стратегия» имеет несколько значений. Первоначально он использовался в военном деле. Понятие «стратегическое планирование» вошло и в экономику. Каждая фирма стремится разработать свою стратегию, исходя из положения дел внутри и вне компании, учитывая наибольшее количество факторов, влияющих на результаты деятельности фирмы. Поэтому стратегия конкретной компании по-своему индивидуальна и уникальна.

Рассмотрим некоторые определения термина «стратегия» в экономике, которые дают крупные ученые в области стратегического управления.

Г. Минцберг из университета МакДжилл (Монреаль) в 1987 году рассматривал стратегию как «пять П»:

1. План (последовательность намеченных и контролируемых мероприятий).

2. Прием (краткосрочная стратегия с ограниченными целями).

3. Поведенческая модель (стратегия изменений путем формы поведения).

4. Позиционная стратегия по отношению к другим.

5. Перспектива (стратегия изменения культуры определенной группы людей).

Профессор Чандлер из Гарварда дает определение «хорошей стратегии»: «стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей». Выделяются 3 элемента стратегии:

1. Определение основных долгосрочных целей. Миссия организации — это её основная цель, смысл существования, ей подчинены все другие цели. Когда цели определены, сформулированы, приняты к исполнению, они становятся инструментом стратегического управления. Стратегические цели определяются менеджерами высшего уровня с учётом всех внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию.

2. Принятие курса действий. После определения стратегических целей формируются оперативные задачи для осуществления внутренней деятельности организации. Они охватывают более короткий период времени. Оперативные цели реализуются менеджментом среднего и низшего уровня.

3. Размещение ресурсов согласно затратам. Организация не может существовать без ресурсных составляющих. Прежде чем размещать, необходим анализ всех ресурсов (финансовые, материальные, человеческие, интеллектуальные).

Американский ученый в области стратегического управления Игорь Ансофф в книге «Стратегическое управление» дает определение: «стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Правила выделяются в 4 группы:

1. Правила оценки деятельности организации в настоящем и в перспективе.

2. Правила построения отношений с внешней средой (стратегия бизнеса).

3. Правила отношений внутри организации (организационная концепция).

4. Правила повседневной деятельности (основные оперативные приемы).

Анализируя высказывания специалистов, можно сделать выводы:

— стратегическое планирование является систематизированным процессом и, в то же время, искусством исследования, расчета и выбора альтернатив;

— стратегии должны строиться по иерархическому принципу, различаются в зависимости от типа и величины организации;

— в стратегиях должны учитываться возможные перемены, они должны реагировать на внутренние и внешние изменения.

1.2 Основные типы стратегий

менеджмент управление стратегический

Залогом успешности предприятия в современных условиях является разработка стратегии развития, под которой понимается модель распределения ресурсов, позволяющая организации добиться эффективности хозяйственной деятельности, реагируя на воздействия внешней среды, опираясь на свои сильные позиции и укрепляя свои слабые стороны.

Самые распространенные стратегии, проверенные на практике и широко описанные в литературе, называются эталонными. Они предполагают разные пути развития организации в зависимости от состояния отрасли, продукта, технологии, рынка, положение фирмы внутри отрасли.

1. Стратегии концентрированного роста (изменение продукта, рынка):

— стратегия усиления позиции на рынке (со своим продуктом на данном рынке)

— стратегия развития рынка (вывод на новые рынки своих товаров);

— стратегия развития продукции (новый продукт на освоенном рынке).

2. Стратегии интегрированного роста (расширение предприятия):

— стратегия горизонтальной интеграции (усиление влияния в своей отрасли);

— стратегия обратной вертикальной интеграции (контроль над снабжением);

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (контроль над сбытом);

3. Стратегии диверсифицированного роста (предприятие дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли):

— стратегия центрированной диверсификации — поиск возможностей в своём бизнесе для новой продукции, наряду с существующим производством;

— стратегия горизонтальной диверсификации — поиск возможностей на данном рынке за счет новых товаров с новой технологией, по своим качествам сопутствующих производимому продукту;

— стратегия конгломеративной диверсификации (производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой, и реализация на новых рынках) является одной из самых сложных стратегий.

4. Стратегии сокращения реализуются, если фирме нужна перегруппировка сил (после длительного роста, для повышения эффективности, при кардинальных изменениях в экономике):

— стратегия ликвидации — при невозможности дальнейшего бизнеса;

— стратегия «сбора урожая» — отказ от длительного бизнеса, получение максимальных доходов в короткие сроки (при бесперспективном бизнесе);

— стратегия сокращения — закрытие, продажа подразделений для изменения границ ведения бизнеса, для развития более перспективных бизнесов;

— стратегия сокращения расходов — проведение мероприятий по уменьшению затрат, для повышения производительности.

В реальности организации могут осуществлять несколько стратегий одновременно, либо реализовывать последовательность стратегий.

1.3 Основные этапы разработки стратегии развития

Предприятия работают в изменяющемся окружении и нуждаются в разработке стратегии, которая улучшит конкурентную позицию и обеспечит долговременную эффективность его функционирования. Стратегия предприятия является детальным комплексным планом. Стратегическое планирование придает фирме определенность. Принятием систематизированных плановых решений, руководство снижает риск неправильности решений из-за недостоверных данных о возможностях организации или о внешней ситуации.

В стратегию включается разработка мер достижения поставленных целей с учётом технического потенциала, сбытовых и производственных нужд фирмы. Формирование стратегического плана содержит последовательность этапов: Анализ внешней среды->Анализ внутренней среды->Прогнозирование-> Формирование миссии и целей -> Оценка стратегического потенциала -> Разработка стратегии -> Разработка плана внедрения изменений.

Для реализации стратегического плана необходимы всесторонние исследования, сбор и анализ фактических данных об отраслях, рынке, конкурентах. Поэтому, перед началом разработки стратегии следует провести диагностический этап процесса стратегического планирования.

Первым шагом должно быть исследование внешней среды для определения перечня опасностей и возможностей, с которыми сталкивается предприятие во внешней среде. Анализ внешней среды включает: оценку изменений, воздействующих на используемую стратегию; определение угроз для используемой стратегии, анализ конкурентов; определение новых возможностей.

Анализ внешней среды позволяет контролировать внешние факторы:

1. Экономические факторы (инфляция, уровень занятости и др.) могут представлять опасность или возможность для фирмы.

2. Политические факторы (государственная политика, нормативные документы федерального правительства, местных органов, власти субъектов,).

Рыночные факторы (распределение доходов населения, конкуренция в отраслях, демографические изменения, степень проникновения на рынок).

Технологические факторы (изменения технологии производства, применение ЭВМ, развитость средств и систем связи).

Факторы конкуренции (анализ стратегии конкурентов, изучение и оценка сильных и слабых сторон конкурентов).

Факторы социального поведения (отношения, ожидания и нравы общества).

Международные факторы должны учитываться фирмами, действующими на международном рынке.

Для успешного стратегического планирования руководители высшего звена должны иметь полное представление о внешних проблемах организации, о внутренних недостатках и возможностях.

Анализ внутренней среды предполагает выявление внутренних сил фирмы и существование слабых сторон. Это процесс управленческого обследования. Функции, входящие в обследование: маркетинг, бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, культура фирмы.

После оценки внутренней и внешней среды следует выполнить анализ сильных и слабых сторон фирмы. Для этого используется SWOT-анализ. SWOT — это акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости). Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). В S и W отражается внутренняя обстановка предприятия, в О и Т — внешняя.

Для разработки стратегии предприятия особенное значение имеют сильные стороны. На них следует строить достижение конкурентных преимуществ. Хорошая стратегия должна влиять и на слабые стороны. Большое значение для формирования стратегии имеет выявление отличительных преимуществ предприятия. Уникальные возможности дают предприятию шанс использовать благоприятные обстоятельства на рынке, создают на нём конкурентные преимущества; могут стать краеугольными камнями стратегии.

Для успешной реализации стратегии необходимо составить прогноз относительно того, как изменятся в будущем внешняя и внутренняя среда. Особо важным является прогнозирование наиболее непредсказуемой внешней среды, ведь её изменение сильно влияет на деятельность предприятия. Большое значение имеет и прогноз конкурентного окружения.

Формирование миссии и выбор целей организации является значимой частью при планировании стратегии предприятия. Основная цель организации является её миссией. Миссия обеспечивает ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития организации. Выработанные цели служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Для процесса стратегического управления важно, что бы цели были правильно сформулированы высшим руководством, эффективно институционализированы, и стимулировано их осуществление во всей организации.

Оценка стратегического потенциала является ключевым моментом стратегического планирования, необходима для оценки возможностей фирмы. Стратегический потенциал организации составляет совокупность ресурсов внутренней среды (технических, кадровых, материальных, финансовых и др.). Оценка стратегического потенциала реализуется на основе оценки ресурсов, позволяющих обеспечить стандартный набор возможностей: макроэкономического анализа; своевременного анализа потребностей покупателей; совершенствования технологии; совершенствования кадрового потенциала; гибкого управления организацией; возможность реализации социальных программ. Оценка стратегического потенциала проводится в 2 этапа. На 1-м этапе (анализ внутренней среды) определяется статический потенциал организации, характеризующий текущее состояние организации. На 2-м этапе (при установлении стратегических целей) определяется динамический потенциал.

Разработка стратегии осуществляется руководителями на основе анализа ключевых факторов состояния предприятия с учётом сущности реализуемых стратегий. Основные ключевые факторы: сильные стороны отрасли и предприятия; отношение руководителей высшего звена; финансовое состояние; уровень квалификации персонала; обязательства организации по предыдущим стратегиям; зависимость от внешней среды; временной фактор.

Оценка разработанной стратегии проводится путём анализа правильности учета факторов, определяющих возможность осуществления стратегии.

Разработка плана внедрения изменений необходима для успешной реализации разработанной стратегии. Процесс внедрения стратегии должен быть организован так, чтобы фирма могла своевременно реагировать на малейшие изменения внешней и внутренней среды.

Изменение в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим. Проведение изменений в организации создаёт условия для осуществления выбранной стратегии. Изменения зависят от того, насколько организация готова к осуществлению стратегии. Можно выделить 4 устойчивых типа изменений:

— Перестройка организации (изменение, включая миссию и культуру).

— Радикальное преобразование организации (но фирма не меняет отрасли).

— Умеренное преобразование (выход на рынок с новым продуктом).

— Неизменяемое функционирование (реализация одной и той же стратегии).

1.4 Особенности стратегического менеджмента на малых предприятиях

Исследование процессов разработки стратегии на малых предприятиях становится сферой интереса в академических кругах. Объясняется это тем, что предприятия играют ключевую роль в обеспечении занятости, продвижении инноваций, создании конкуренции. Исследования показывают, что малые предприятия, которые разрабатывают стратегии, более успешны.

Наиболее подходящие для малых и средних предприятий стратегии должны базироваться на коммерческих или технологических инновациях, либо на сфокусированных стратегиях с дифференциацией продуктов. Процесс разработки стратегии малых предприятий включает в себя те же этапы, что и процесс разработки стратегия крупного предприятия.

М. Портер определил, что существуют два типа конкурентного преимущества, которое может завоевать фирма: низкие издержки и дифференциация. Если объединить два типа конкурентного преимущества, то получаются три формы стратегий: лидерство по снижению издержек, дифференциация и сфокусированная стратегия. Сфокусированная стратегия представляет сочетание вариантов стратегии — снижение издержек и дифференциация. Стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации более универсальны, они применимы для достижения конкурентного преимущества в широком спектре отраслей. Сфокусированные стратегии сильно отличаются в зависимости от отрасли. Так как в малом бизнесе масштаб не оказывает существенного влияния, стратегия лидерства по издержкам наименее привлекательна для малых предприятий. Дифференциация считается привлекательным вариантом стратегии. Если фирма избирает стратегию сфокусированной дифференциации, то считается, что она придерживается нишевой стратегии. Этот вариант стратегии привлекателен для малого бизнеса, так как фирма концентрирует внимание на ограниченном количестве рыночных сегментов. Другими словами, сфокусированная стратегия подразумевает изменение продукта или рынка, не затрагивая других элементов.

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.1 Анализ внешней среды

Состояние и тенденции развития мебельной промышленности

Мебельная промышленность — важная составляющая часть мировой экономики. По информации Миланского института CSIL производство, потребление и торговля мебелью растут высокими темпами. По ускорению роста экспорта мебель опережает многие традиционно значимые товары. Доля мебели в мировом объеме экспорта составляет 1,1%.

В общем объеме лесопромышленного комплекса России выпуск продукции мебельной промышленностью составляет 11,5%. В мировом производстве мебели доля России меньше 0,5% (доля Китая — 25%, США — 15%, Италии, Японии, Германии — 7%, Канады, Великобритании, Франции — 4%).

Данные экспертов различаются в оценке объемов рынка. По оценке отдела развития лесопромышленного комплекса Департамента промышленности России, в мебельной промышленности работает 5770 предприятий, более 500 крупных и средних, где занято 157,9 тыс. человек. По оценке Союза мебельщиков в России более 1500 крупных и около 10 000 мелких фирм.

По данным Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности — более 800 мелких предприятий (80% продукции), а 20% поставляют крупные игроки рынка (рисунок 2.1).

В мебельной промышленности России наиболее значимы крупные предприятия с годовым объемом производства продукции свыше 50 млн руб.

Российский мебельный рынок нередко оценивают как «слабоструктурированный». Это верно для больших компаний с широким ассортиментом мебели (10−12 крупных фирм). Они имеют свои сбытовые сети, проводящие политику горизонтальной и вертикальной (изготовление древесных плит, фурнитуры, деревообрабатывающие фирмы, литейные производства) интеграции. Такие фирмы сейчас занимают до 20% рынка.

30% рынка приходится на фабрики, созданные в советский период, но не сумевшие обновить производственный парк. Они выпускают мебель, относящуюся к низшему и среднему ценовым сегментам, их производство нередко находится на грани рентабельности. Такие фирмы находятся в регионах и ориентируются в своей сбытовой политике на небольшие населенные пункты.

В последние годы рост спроса на мебель стимулировали такие факторы, как повышение доходов населения, увеличение жилищного строительства, внедрение ипотечного и потребительского кредитования. Однако финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., кардинально изменил тенденции рынка и перспективы развития в ближайшем будущем. Ситуация в экономике подверглась негативным изменениям, имеющим долгосрочные последствия.

По данным Росстата в 2009 г. выпущено мебели на 106 млрд руб. (77% к уровню 2008 г.). Негативное влияние кризиса мебельная промышленность начала ощущать в конце 2008 г. В целом 2008 год для мебельной промышленности оказался благополучным — прирост объемов производства составил более 20%. Но в I квартале 2009 г. сказалось действие кризиса. Объемы производства снизились более чем на 20%. По итогам 2009 года выпуск мебели сократился на 24,4 млрд руб. по сравнению с 2008 годом. В Приложениях 1 и 2 представлены показатели развития мебельного рынка в 2008;2009 гг.

Основные факторы снижения потребительского спроса на розничном рынке мебели: снижение покупательной способности населения из-за роста инфляции, снижение доходов и сокращение рабочих мест; уменьшение объемов ипотечного кредитования, ужесточение условий кредитования; сокращение спроса и объемов продаж на рынке жилой недвижимости.

Впервые за многие годы сократился импорт (почти на 40%). За 2009 г. ввоз мебели сократился на 40%, из стран дальнего зарубежья на 30%, из Белоруссии на 46% (табл. 2.1), из Китая 30% (табл. 2.2). Изменилась структура импорта. Произошел сдвиг в сторону дорогой мебели, ввоз был сориентирован на состоятельные слои населения. Доля импорта «дешевой» мебели уменьшилась более чем на 36%., «дорогой» мебели увеличилась на 12%.

Дорогостоящая продукция для дома и офиса, востребованная в крупных городах, поставляется из Германии, Италии, Испании и Польши.

Таблица 2.1 — Импорт мебели

Таблица 2.2 — Импорт мебели из Китая

Развитие экспорта остается слабым местом мебельной промышленности, из России вывозится менее 15% мебели. В экспорте преобладает деревянная офисная и мебель для сидения. Продукция вывозится в страны СНГ, Германию, Швецию, Францию, Бельгию, Словению. Лидеры экспорта — фирмы Ленинградской, Новгородской областей.

Следует отметить уменьшение экспорта мебели на 31% (в страны дальнего зарубежья -26%, страны СНГ -36%, Белоруссию -30%). 40% в структуре экспорта в страны дальнего зарубежья составляют деревянные комплектующие. Статистика экспорта за 9 месяцев 2009 г. дана в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Экспорт мебели

Сегментация рынка мебели. По назначению мебели рынок делится на три сегмента: бытовая мебель, офисная мебель и специализированная (рис. 2.2). В каждом сегменте можно выделить три ценовые категории для потребителей с разным уровнем дохода.

Мебель премиум-класса рассчитана на людей с высоким уровнем дохода. Они предпочитают качество продукта, дизайн, удобство, материал, цвет и в меньшей степени уделяют внимание цене. Для этих потребителей важна торговая марка, фабрика-изготовитель, им свойственно делать покупки в дорогих специализированных магазинах.

Мебель эконом-класса — для людей со средним уровнем дохода. Они склонны сочетать цену и качество продукта. Склонны к стандартным решениям. Обладают свободным временем на поиск товара. В меньшей степени стремятся к приобретению штучной мебели, удовлетворены стандартной фабричной мебелью. Менее важна товарная марка изделия.

Мебель минимального класса предназначена для людей с низким доходом, которые приоритетное значение отдают цене и надежности. Все остальные характеристики занимают незначительное место в принятии решения о покупке. Покупки носят разовый характер. Мебель используется до износа.

Производимая в России мебель — среднего уровня качества. В России нет технологий производства мебели премиум-класса. Этот сегмент рынка занят импортной мебелью. Главной нишей мебельной промышленности остается «дешевая мебель». В этом секторе работают около 75% мебельных фабрик.

Около 29% российской мебели производится в Москве и Московской области. Только два предприятия — МК «Шатура» и «Электрогорскмебель» реализуют 20% мебельной продукции. На 48 предприятий приходится 50% российского мебельного рынка («Феликс» Москва, «Катюша» Дятьково, Брянская область, «Миассмебель» Миасс, Челябинская область и др.).

Структура продаж мебели. По данным Центра по развитию мебельной промышленности, основной объем мебельного рынка составляет бытовая мебель — 75%, 20% приходится на офисную и 5% - на специальную мебель.

Объемы продаж бытовой мебели зависят от уровня жизни потребителей. В последние годы отмечался низкий показатель спроса «мебели на замену». Наибольшую долю на рынке занимает корпусная мебель для жилых комнат и прихожих. Наблюдается замещение шкафов и стенок встраиваемой мебелью.

Рейтинг производителей мебели для дома: МК «Шатура», ПК «Корпорация «Электрогорскмебель», Производственная компания «Дятьково», Холдинг «Фабрики мебели «8-е Марта», «Эванти», «Фабрика «НИК» .

Мягкая мебель — самый сложный сегмент для анализа. Почти половина мягкой мебели производится мелкими предприятиями (41,3%). Основная тенденция — снижение популярности мягкой мебели в качестве спального места.

Третье место по объему продаж у кухонной мебели. В 2008 г. емкость рынка кухонь составила 695 тыс. гарнитуров. Реально было продано 499 тыс. гарнитуров. Рынок насыщен на 67%. Тенденция последних лет — приближение стоимости кухонь российского производства к импортным. Лояльность россиян к отечественным кухням выше. Вследствие этого импорт кухонной мебели продолжает сокращаться. Крупнейшие производители мебели для кухни — «Форема-Кухни», Virs, Фольксмайстер, «Аллегродрев», ПК «Дятьково» .

Деревянные кровати занимают 40% объема рынка мебели для спальни. Тенденция рынка мебели для спальни — замещение шкафов встроенными.

Большими темпами в 2008 г. рос рынок мебели для домашнего кабинета (122,7%). Большую долю продаж занимают компьютерные столы (35%). На втором месте — операторские кресла, на третьем — оперативная мебель.

Встроенная мебель занимает 2,5% рынка, тенденция — увеличение доли.

Мебели для ванных комнат продается меньше всего.

Структурные изменения можно охарактеризовать так: рост рынка мебели для спальни, гостиной, детской / подростковой комнат, мебели для прихожей и кухонной мебели за счет снижения доли мягкой мебели.

В условиях кризиса следует отметить ряд тенденций:

1) спрос на офисную мебель падает быстрее, чем на мебель для дома.

2) смещение спроса в сегмент эконом-класса за счет перехода потенциальных потребителей из одного ценового сегмента в другой

3) падение спроса в сегменте мягкой мебели в результате роста цен.

Последствия мирового кризиса для экономики в целом неутешительные, а для мебельной промышленности такие факторы, как уменьшение нового жилья, ухудшение условий получения кредитов, снижение покупательской способности, могут, привести к длительной депрессии как минимум на 1−2 года.

Однако мебельный рынок в России демонстрировал устойчивый рост на уровне 20−30% процентов в год. Приблизительно половину всего рынка занимала отечественная продукция. Офисная мебель производилась в больших объемах, опережая сектор бытовой мебели. Мебель — товар длительного спроса, приобретение ее планируется заранее и покупателю трудно отказаться от запланированной покупки.

Кризис можно рассматривать как возможность передела сложившегося рынка. Если кто-то теряет клиентов, то кто-то их может приобрести.

Во время кризиса для мебельной промышленности важно удержать покупательский спрос на прежнем уровне. Для сохранения темпов развития отрасли надо поступиться частью прибыли всем: начиная от поставщиков сырья и заканчивая магазинами. Адекватные цены удержат объемы продаж. Россия уступает по качеству мебели зарубежным производителям. В условиях кризиса это послужит стимулом для совершенствования производства.

В тоже время увеличения продаж в летний период 2010 г. не произойдет, однако уже к осени ожидается увеличение покупательской активности.

В 2010 г., по прогнозам аналитиков РБК, внутреннее потребление мебели увеличится, особенно во второй половине года, но по-прежнему будет отставать от показателя 2008 г., являющегося наивысшим за последние пять лет. Совокупный объем внутреннего потребления мебели может достичь 137 млн руб. (против 115 млн руб. в 2009 году).

Прирост потребления в денежном выражении будет достигнут за счет повышения розничных цен на бытовую мебель. Темпы прироста потребления в количественном выражении могут быть меньше и составят в 2010 г., по оценке Департамента консалтинга РБК, 7−8%, учитывая тенденции потребительского поведения и показатели ввода жилья и динамики доходов россиян.

Анализ среды непосредственного окружения

Анализ среды непосредственного окружения включает анализ поставщиков, потребителей, конкурентов и контактных аудиторий .

Анализ поставщиков.

Дровяная древесина для тех/нужд, лиственных пород, Тульский Лесхоз.

Древесноволокнистые плиты, Калужская обл., ЗАО «Плитспичпром»

Древесностружечные плиты, Московская обл., ОАО МК «Шатура»

Формалин, Москва, ООО «Метанол-Трейд»

Капролактам, Тульская обл., ООО «ТД «Щекиноазот»

Диэтилен-гликоль, Республика Татарстан, ОАО «Нижнекамскнефтехим»

Лак шпатель грунт, Germany, HERBERTS Mobellacke Coswig GmbH

Меламин, Germany, BASF Trading GmbH

Меламин, Netherlands, DSM Melamine B.V.

Пленки, Italy, STRATEGIE di Rovaris G.&C. sas

Кромочный материал ПВХ, Germany, REHAU AG+Co

Петли, Germany, Hettich Marketing und Vertriebs GmbH & Co. KG

Профильный погонаж, Germany, BMU GmbH &Co.KG

Картон гофрированный, ООО «Яснополянская фабрика тары и упаковки»

Направляющие роликовые, г. Москва, ООО «Центрокомплект+»

Петля 4х шарнирная, Моск.обл., ООО «Хеттих-РУС»

Пленки поливинилхлоридные отделочные на бумажной и прочей подоснове, Моск.обл., ООО «Шаттдекор»

Зеркала для мебели, Рязань, ООО «Микон»

Стеклоизделия и зеркала, Italy, STRATEGIE di Rovaris G.&C. sas

Пилы тв. спл., Германия, Фирма «LEUCO»

Крепежные материалы, г. Тула ООО «Туламетиз»

За последний завершенный финансовый год и отчетный квартал не было изменения цен на основное сырье (материалы) более чем на 10% по сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего финансового года.

Анализ потребителей. Мебель, выпускаемая в ООО «Аманта-Мебель», рассчитана на потребителей с уровнем доходов выше среднего, средним и низким. Предприятие удовлетворяет потребности разных потребителей: от населения до гостиничных комплексов и санаторно-курортных зон.

Общее число клиентов, работающих с ООО «Аманта-Мебель», составляет более 150 во всех регионах России от Мурманска до Кавказа, от Калининграда до Владивостока. Ведется активная работа со странами ближнего зарубежья (Казахстан, Эстония, Украина, Белоруссия). Осваивается рынок дальнего зарубежья. Заключен контракт на поставку мебели в Турцию.

ООО «Аманта-Мебель» имеет сеть магазинов в г. Туле и Тульской области, в других областных центрах. Большая часть продаж приходится на Тульскую область и Центральный федеральный округ. Среди постоянных заказчиков ОАО ГОК «Пекин» (Москва), фирма СБС (Краснодар), ТД «Киргу» (Махачкала), ООО ТМФ «Виват» (Астрахань), ЗАО «Мебель-Люкс» (Воронеж), ООО «Ясень» (Екатеринбург), ООО «Золотой телец» (Краснодар), ЗАО «Карт» (Кемерово), ТОО «Квант» (г. Уральск), ЗАО «Союз-Т» (Томск), ЗАО «Промресурсы» (Казань), ЗАО «Легас МД» (Санкт-Петербург), ТОО «Пронела» (Эстония), ОАО «Мострансгаз», ОАО «Щекиноазот», Тульская областная больница, Тульское отделение МЖД, администрация г. Тулы и другие.

К факторам, определяющим потребление мебели, можно отнести динамику реального дохода населения, изменения частоты меблировки на протяжении жизни покупателя и сопутствующие эффекты моды, ввод новых жилых площадей. В связи с этим необходимо провести анализ денежных доходов населения, которое является потенциальным потребителем продукции. В период 2004;2009 гг. доходы населения Тульской области имели тенденцию роста как в абсолютном, так и в относительном выражении (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Доходы населения Тульской области

Реальные денежные доходы населения в декабре 2009 г. по отношению к декабрю 2008 г. увеличились на 2,7%, к ноябрю 2009 г. — на 35,1%. На душу населения в декабре приходилось 18 866,6 рубля денежных доходов, на 19,0% больше, чем в декабре 2008 г., на 36,6% больше по сравнению с ноябрем 2009 г. Соотношение среднедушевого дохода и величины прожиточного минимума в декабре 2009 г. составило 394,2% против 362,0% в декабре 2008 г.

По сравнению с декабрем 2008 г. среднедушевые потребительские расходы увеличились на 8,8%, с ноябрем 2009 г. — на 15,1% (10 508,3 руб.) Соотношение среднедушевых расходов и величины прожиточного минимума в декабре 2009 года составило 219,6%, в декабре 2008 года — 220,5%.

Номинальная начисленная среднемесячная заработная плата за январь-ноябрь 2009 г. составила 14 080,4 руб. и увеличилась на 10,9% относительно предшествующего года, в реальном исчислении она снизилась на 2,2%.

Денежные доходы и потребительские расходы на душу населения в 2009;2010 г. представлены в Приложении 3. Коэффициент эластичности расходов населения на мебель составляет 1,4. При росте доходов на 1%, расходы населения на покупку мебели увеличиваются на 1,4%, что свидетельствует о достаточно благоприятной тенденции развития рынка мебели.

Анализ конкурентов. ООО «Аманта-Мебель» осуществляет деятельность на рынках бытовой мебели, мебели для гостиниц и санаторно-курортных зон. Основными конкурентами ООО «Аманта-Мебель» на мебельном рынке являются крупные российские производители мебели: ОАО МК «Шатура», ПК «Корпорация Электрогорскмебель», АО ХК «Мебель Черноземья», ЗАО «Миассмебель», ЗАО «СФБМ», ОАО МКО «Севзапмебель», ОАО «Дятьково-ДОЗ», малые предприятия области, работающие с клиентами на заказ.

Информация о рынке отечественной мебели — в таблице 2.5. Экспертная оценка основана на разработках Ассоциации предприятий лесной и деревообрабатывающей промышленности России, CSIL (Милан), UEA (Европейский Союз мебельщиков).

Таблица 2.5 — Доля на рынке

Анализ контактных аудиторий — в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Контактные аудитории

Проведенный анализ рынка показал, что рынок бытовой мебели является привлекательным и относится к числу активно растущих. Потенциал российского рынка далек от полного использования и перспективы, несмотря на кризис, впечатляют.

Анализ среды косвенного воздействия

При анализе среды косвенного воздействия необходимо выявить факторы макросреды предприятия, которые являются критическими для предприятия и отрасли; определить показатели влияния факторов, тенденцию их изменения.

Основой анализа служит информация, содержащаяся в периодической печати и полученная в ходе отслеживания факторов, а также мнения экспертов и т. д. Анализ целесообразно проводить, заполняя таблицы 2.7, 2.8.

Таблица 2.7 — Анализ факторов косвенного воздействия (макросреды)

Таблица 2.8 — Анализ угроз и возможностей макросреды

2.2 Анализ внутренней среды

Общая характеристика ООО «Аманта-Мебель»

Предприятие ООО «Аманта-Мебель» было создано в 1999 г. для осуществления производственной, коммерческой и торговой деятельности с целью удовлетворения потребностей жителей Центрального региона в мебельной продукции и сопутствующих услугах.

Миссия организации — Мы стремимся с максимальным комфортом и минимальными затратами обустроить Ваш дом.

Основными видами деятельности ООО «Аманта-Мебель» являются:

— деревообработка, изготовление мебели и ее реализация;

— производство и реализация товаров народного потребления;

— оптовая и розничная торговля.

Производственные мощности предприятия: общий размер - 3584 м²: механический цех — 1 450 м²; столярный цех — 144 м²; мебельный цех — 650 м²; резервный цех — 520 м²; склады — 520 м²; пилорама — 300 м². Предприятие оснащено производственным и технологическим оборудованием, обеспечивающим потребности предприятия по сборке готовых изделий. В настоящий момент уровень загрузки оборудования составляет 60%. Предприятие способно увеличить объем производства готовой мебели без существенных дополнительных инвестиций в основной капитал. Производственная мощность предприятия позволяет выпускать следующий объем продукции в год (табл. 2.9).

Таблица 2.9 — Номенклатурные группы, выпускаемой продукции

Готовая продукция реализуется через торговую сеть из 5 магазинов (2 — в г. Туле, 3 — в области). Часть продукции реализуется через мебельные центры крупных городов России (Москва, Воронеж, Краснодар, Екатеринбург и т. д.). Соотношение объемов продаж по регионам: 55% приходится на Тулу и Тульскую область, 45% - на остальные центры сбыта (на Москву — 15%, Воронеж — 10%, Краснодар — 8%, Екатеринбург — 7%, остальные города — 5%).

SWOT-анализ ООО «Аманта-Мебель»

Для пересмотра стратегии развития предприятия необходимо провести SWOT-анализ — оперативный и диагностический анализ фирмы и ее среды.

Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

— выявления в ее потенциале силы (S);

— выявления в ее потенциале слабости (W);

— установление возможностей (О), предоставляемых внешней средой;

— выявление угроз (Т) со стороны внешней среды (таблица 2.10).

На основе SWOT-анализа создадим три сценария развития бизнеса:

1. Попробуем максимально реализовать возможности с опорой на сильные стороны и частичным игнорированием угроз: освоение нового вида продукции (мебели для детских комнат и домашнего кабинета), новых сегментов рынка, которые по оценкам экспертов являются наиболее перспективными. Данная стратегия развития продукта потребует от предприятия тщательного контроля выполнения требований безопасности, экологии и эргономичности детской мебели. С выполнением данных требований проблем не будет, так как вся продукция, выпускаемая ООО «Аманта-Мебель» сертифицирована и соответствуем стандартам качества. При изготовлении детской мебели будут применяться уже используемые технологии.

Таблица 2.10 SWOT-анализ ООО «Аманта-Мебель» на период 5-и летней общей стратегии

2. Преодоление имеющихся в организации слабых сторон за счет появляющихся возможностей: увеличение объема продаж. Предприятие выпускает несколько успешных комплектов бытовой мебели с высококачественными характеристиками и имеет достаточный запас производственной мощности, что позволит ему вывести продукцию на рынок новых географических районов. Расширение рынка сбыта, усиление рекламной деятельности, развитие потребительского кредитования позволит привлечь новые группы потребителей и повысить престиж торговой марки (стратегия развитие рынка).

3. Использование сильных сторон для устранения угроз, не отвлекаясь на открывающиеся возможности: цена, высокое качество и высокие технические характеристики товара составляют конкурентные преимущества фирмы. Они позволят фирме некоторое время удерживать завоеванные позиции на рынке.

Для оценки возможностей и угроз применим метод позиционирования возможностей и угроз на матрицы возможностей и угроз (таб. 2.11, 2.12)

Таблица 2.11 — Матрица возможностей

При разработке стратегии фирмы необходимо уделить внимание возможностям: темп роста рынка; рост платежеспособности населения; появление новой группы потребителей; способность выйти на новые рынки.

Рост платежеспособности потребителей является главной возможностью. Предприятие выпускает продукцию высокого качества, что является важным показателем для потребителя, а резервы производственных мощностей позволяют изготавливать продукцию необходимых размеров в необходимом количестве, а также по индивидуальным заказам. Очень много слабых сторон оказывают влияние на эту возможность. Особенно сильное влияние оказывают проблемы в маркетинге.

Такой возможности как темпы роста рынка необходимо уделить особое внимание, так как низкий уровень изучения рынка, маркетинговых исследований, масштабы рекламной деятельности тормозят увеличение показателей доли рынка продукта, увеличение спроса и влияют на рентабельность.

Появление новых потребителей — хорошая возможность. Современные технологии и качественное сырье позволяют производить новую продукцию. За счет выпуска новых продуктов появятся новые потребители. Необходима постоянная работа отдела маркетинга по выявлению наиболее перспективных и конкурентоспособных моделей.