Маркетинговые стратегии, ориентированные на обеспечение конкурентных преимуществ турфирмы. 
Конкурентоспособность товара и фирмы

Конкуренция — соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей. Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ, как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Конкурентное преимущество — те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Для управления конкурентным положением предприятия используются:

общая конкурентная матрица;

модель конкурентных сил;

матрица конкурентных преимуществ;

модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица. Согласно общей конкурентной матрице Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями. Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, контролю расходов. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта». Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Опасности этой стратегии связаны со следующими моментами:

существенное усиление различий в издержках может значительно уменьшить преимущества обслуживания узкой целевой группы;

возможно сокращение разрыва в дифференцированной продукции для узкой целевой группы и общим рынком;

конкуренты могут найти незанятые ниши даже в узком целевом сегменте.

Модель конкурентных сил. Возможности по достижению конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции. Конкуренция среди действующих кампаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Стратегические действия по предотвращению угрозы появления новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому может служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов и ноу-хау. Угрозе появления товаров-заменителей следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы. Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию. Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Матрица конкурентных преимуществ. Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые на него нападают, подражают или избегают.

Преследователь лидера рынка — предприятие, не занимающее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ. Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны со своим положением на рынке. " Захват рынка* — расширение глобального спроса на продукцию предприятия за счет использования продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления. " Защита рынка* — воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования. " Блокировка рынка* — не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена. " Перехват* — реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности. " Атака в лоб* — использование преследователем достигнутого над лидером превосходства для установления конкурентного преимущества. " Прорыв-использование какой-либо одной слабой стороны лидера. " Окружение* — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем знания его слабых мест, обход конкурента с разных сторон. " Следование по курсу* — минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике. " Сосредоточение сил на выгодных участках* — выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов. " Обход* — избежание конкуренции путем выпуска несоперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта. " Сохранение позиций* — поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов. Модель реакции конкурентов. Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и предупредить, используя предложенную Портером модель реакции конкурентов на основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов.

Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий. Характер реакции во многом зависит от целей конкурента, от того, насколько он удовлетворен занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурента.