Характеристика основных методов планирования при управлении проектами

Понятие «Управление проектом» (англ. Project Management) также имеет несколько формулировок и в настоящее время рассматривается как самостоятельная профессиональная область менеджмента, позволяющая осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств, адекватного мышления и организованных способов действия.

Однако следует иметь в виду, что управление проектом отличается от понятия менеджмента прежде всего комплексностью и системностью. Менеджмент, по существу, только управление каким-либо процессом на основе воздействий, осуществляемых субъектом по отношению к объекту. Управление проектом — это управление комплексом взаимосвязанных направлений деятельности менеджеров, объединенных в «проект», разработка и реализация которого должны обеспечить достижение поставленных целей путем планирования по времени и ресурсам, определения бюджета и рисков, формирования команды проекта и коммуникаций, а также организации выполнения и контроля за изменениями.

Анализ современного развития теории управления проектом позволяет сделать следующие заключения.

Управление проектом (УП) — это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий.

УП необходимо, потому что:

• — Отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда следует необходимость в системе управления проектом.
• — Достижение определенных целей требует ресурсов, которые необходимо обеспечить, скоординировать и использовать.
• — Действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другойорганизованного оформления протекания процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

Исходя из сказанного, приведем определение УП, данное в Своде знаний по управлению проектами, PMI, США (1997):

" Управление проектом (УП) или Project Management (РМ) — это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта" .

При реализации управления проектами должна быть сформирована многоуровневая система планирования, включающая концептуально-стратегический (текущий) и тактический (оперативный) уровни. Каждому из них соответствуют свои планы.

На концептуально-стратегическом уровне намечаются цели и задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, определяется примерная продолжительность осуществления и стоимость проекта. Уже на этом уровне планирования устанавливаются внутренние и внешние связи, цели и задачи для каждого участника команды проекта, фиксируется внимание на промежуточных этапах, каждый участник получает задания и планирует работу по их выполнению.

На тактическом уровне осуществляются текущее планирование, с помощью которого уточняются сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливаются объемы работ в течение года и кварталов, за выполнение которых отвечают исполнители, и оперативное с детализацией задания на более короткий отрезок времени — месяц, неделю, сутки, смену.

Составление и корректировку графиков (расписания), в которых работы, выполняемые различными участниками-исполнителями, согласовываются между собой по времени и возможности их обеспечения ресурсами, относят к календарному планированию. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования, особенностей проекта, сроков его осуществления, объемов требуемых ресурсов. В таких планах определяются продолжительность выполнения работ, даты их начала и окончания, резервы времени и величина из ресурсов, необходимых для осуществления каждой из них и проекта в целом.

Для составления календарных планов используется несколько способов. Это, прежде всего перечень работ с указанием дат их начала и окончания (сроков выполнения), составляемый в виде таблиц, формуляров (бланков). Табличный способ может дать представление о видах работ, порядке и сроках их выполнения. Он широко применяется на практике, но не очень нагляден.

Более наглядно календарный план можно представить в виде линейных диаграмм, или диаграмм Ганта (по имени Г. Ганта, который впервые использовал их). На рисунке 1.4 приведена в качестве примера линейная диаграмма выполнения работ по подготовке производства нового изделия. Под видом работ в этом случае понимается конструкторская (1), технологическая подготовка производства (2), изготовление оснастки (3), изготовление опытного образца (4), проведение испытаний (5), изготовление опытной серии (6) и др. Такие ленточные, или поэтапные, графики применяются, как правило, при планировании сравнительно несложных работ. По горизонтали откладывается календарное время, а по вертикали перечисляются последовательно виды работ, которые необходимо выполнить, или их этапы. Эти графики просты и наглядны, но имеют и существенные недостатки. В них не отражается взаимозависимость между отдельными работами, по ним трудно определить окончание всего комплекса работ при изменяющихся условиях или нарушении сроков выполнения отдельных этапов, особенно когда они выполняются параллельно и параллельно-последовательно.

Рисунок 1.4. Диаграмма Ганта

Графические модели разрабатываются для календарных планов, планов поставки механизмов и машин, материалов, конструкций, использования трудовых ресурсов и т. п. Форма представления графических моделей может быть самой разнообразной — таблицы, схемы, графики и пр.

При управлении проектами наибольшее распространение нашли методы сетевого планирования, среди которых наиболее известны:

метод критического пути СРМ (Critical Path Method);

метод оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique).

В основе этих методов лежит использование сетевых диаграмм, с помощью которых решается задача сокращения до минимума продолжительности проекта.

Первый метод СРМ был разработан в 1956 г для составления планов графиков комплексов работ по модернизации заводов фирмы Дюпон (США), а второй — в 1958 г. с целью разработки графика для более чем 3300 подрядчиков, работающих под проектом атомной подводной лодки Полярис (США).

Для реализации этих методов применяют понятие «работа», обозначаемое стрелкой, и «событие», изображаемое кружком (рисунке 1.5.). В этом случае планируемую последовательность работ можно представить в виде графа, вершины которого описывают набор последовательных или параллельных событий (кружков), соединенных ребрами графа — стрелками, обозначающими работу (рисунок 1.6.).

Рисунок 1.5. Обозначение «работы» и «события» в сетевом графике

В начале и конце каждой работы, представленной стрелкой, изображен кружок, представляющий событие.

События — это моменты, возникающие в начале или конце работы. Они не имеют протяженности и легко опознаются. Сети такого типа состоят только из работ и событий. Правила построения сетей данного типа довольно просты.

Рисунок 1.6. Пример сетевого графика проекта

При этом выполняется ряд правил:

Правило 1. Событие не может состояться, если не завершены все ведущие к нему работы.

Правило 2. Работа не может начаться, если не состоялось событие, лежащее в ее начале.

Правило 3. Никакие две работы не могут иметь одних и тех же начальных и конечных событий.

На сетевом графике с параллельными работами, от начала до конца проекта идут несколько последовательных работ. Эти последовательности называются путями. Самый длинный путь называется критическим путем сети. Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством этого метода является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Кроме того, этот метод предусматривает возможность анализа времени с учетом раннего начала и позднего выполнения каждой работы, что позволяет определять временной резерв или запас времени.

Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Метод PERT почти полностью совпадает с методом критического пути (СРМ), за исключением того, что в этом методе продолжительность каждой операции имеет пределы, которые исходят из статистического распределения. PERT использует 3 оценки расчета времени для каждой операции. Это означает, что продолжительность каждой операции имеет предел от оптимистического (наилучшего) до пессимистического (наихудшего), и средний показатель можно рассчитать для каждой операции. Для этого были использованы зависимости для расчета продолжительности проекта с учетом бета распределения вероятности. В этом случае продолжительность работ определяется по следующей зависимости (Формула 1.1.).

Формула 1.1. Определение продолжительности работ где te — ожидаемое время работы; to — оптимистическое время работы;

tl — наиболее вероятное время работы; tp — пессимистическое время работы.

Для практического использования метода критического пути и метода PERT разработано множество программ, в том числе они входят во все современные автоматизированные системы управления проектами (Microsoft Project, Spider Project, Primavera и др.).

Вывод по главе В первой главе освещаются общетеоретические основы разработки проекта фирмы, формулируются основные понятия и определения, определяются основные фазы проекта и методы управления проектом, которые являются концептуальными для всего разарботываего проекта Интернет — фирмы.

За последние несколько лет появился и получил широкое распространение относительно новый класс бизнес — проектов — Интернет — проекты. Если ранее к сети Интернет относились как к игрушке системных администраторов, то сегодня Интернет играет заметную роль в жизни многих компаний, подчас им занимается отдельное подразделение с собственными целями, приоритетами, бюджетом. Так, уже два года назад (по заявлению представителей «М-Видео») Internet-магазин компании по обороту превзошёл средний московский магазин компании. Впечатляющи успехи туристических фирм — до 2/3 оборота некоторых из них проходит через Интернет. Таким образом, Интернет — проекты становятся одним из способов ведения бизнеса. Одновременно с появлением Интернет — проектов в современной России появляется менеджмент Интернет — проектов. Его особенность в том, что результаты работы подразделения нельзя потрогать, взвесить и попробовать на вкус, а данные для принятия решений управляющим Интернет — проектом не могут быть получены на глазок, поскольку в Сети нет торгового зала, выставочного помещения, объёма реализованных работ. Настоящая дипломная работа посвящена механизму управления Интернет — проектом (в первую очередь созданию и запуску).